صفحه محصول - پیشینه و مبانی نظری مشارکت در تصمیم گیری

پیشینه و مبانی نظری مشارکت در تصمیم گیری (docx) 33 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 33 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری مشارکت در تصمیم گیری تعریف مشارکت مشارکت درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزاند تا به هدف های گروه یاری رسانند و برای رسیدن به آن ها احساس مسئولیت کنند. در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد: درگیر شدن، یاری دادن و احساس مسئولیت کردن(ایمانی، 1390). الف- درگیر شدن ذهنی و عاطفی: پیش و بیش از هر چیز مشارکت به معنی درگیر شدن ذهنی و عاطفی است، و نه تنها فعالیت و تلاش عضلانی. منظور از درگیر شدن یک حالت روانشناختی است و نه یک وضعیت جسمانی. شخصی که مشارکت می کند به جای آن که به حالت «کار – درگیر» درآید، به وضعیت «خود – درگیر» دست پیدا می کند. ب- برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به یاری دادن بر می انگیزاند، کارکنان اختیار پیدا می کنند تا سرچشمه های ابتکار و آفرینندگی خود را، همچنان که در نظریه پیش بینی می شود، به سوی هدف های سازمان بازگشایند. در چنین وضعی مشارکت از «موافقت» تفاوت پیدا می کند. مشارکت پدیده ای بیش از جلب موافقت درباره چیزی است که از پیش درباره آن تصمیم گیری شده است. بزرگترین ارزش آن دست یابی به خلاقیت و قدرت آفرینندگی همه کارکنان است. ج – پذیرش مسئولیت: مشارکت، سرانجام کارکنان را بر می انگیزاند تا در فعالیت های گروه خود به پذیرفتن مسئولیت سوق داده شوند. این یک فرا گرد اجتماعی است که از راه آن افراد در سازمان به حالت «خود – درگیری» می رسند و می خواهند که سازمان در کارش کامیاب شود. هنگامی که آنان درباره سازمان خود سخن می گویند، از واژه «ما» و نه «آنان» استفاده می کنند. هنگامی که یک دشواری در کار می بینند می گویند این دشواری «ما» است و نه «آنان» (بهنام مرشدی، 1392). با توجه به تعاریف فوق از مشارکت می توان گفت که: مشارکت عبارت است از درگیری ذهنی و عاطفی داوطلبانه یک شخص در موقعیت های گروهی مربوط به خود و سازمان خود که باعث ایجاد انگیزه در فرد جهت دست یابی به هدف های گروهی شده و باعث می شود که فرد در مسئولیت کار شریک شود. 2-2-2- مشارکت از دیدگاه اسلام مشاركت و مشورت، نظرجوئي و رايزني در فرهنگ غني اسلامي و تاريخ كهن ايراني جايگاهي بس بالا و رفيع دارد و به مدد بكارگيري اين شيوه در مديريت و تصميم گيري است كه مي توان به طريق صواب در انجام امور دست يافت و از ميان راه هاي مختلف راه درست تر را برگزيد و با ياري جستن از مشاركت و مشورت است كه مخاطرات تصميم گيري كاهش يافته، ضمانت اجرايي تصميمات افزايش يافته، دامنه بصيرت و آگاهي مشورت كننده گسترده تر شده و روحيه كاري تقويت مي گردد. علاوه براين با مشاركت دادن افراد در امور، بهتر مي توان تفكر و شخصيت آنها را رشد داد. از اين رو بررسي و مطالعه آيات و بيان ائمه معصومين عليهم السلام (قول، رفتار و تقرير) به روشني بيانگر نگرش مثبت اسلام به مشاركت مي باشد (اختري، 1374). علما استدلال كرده اند كه پيامبر خدا با آنكه از طريق وحي مستقيماً از خداوند دستور مي گرفت، اجراي شوري را واجب نمود. بنابراين، پيروان آن حضرت ناگزيرند شوري را اجرا كنند، زيرا جايگزيني براي آن ندارند (در حالي كه پيامبر داشت). از سير تاريخ اسلام كاملاً روشن است كه چگونه تصميم هاي مهم بوسيله شورا گرفته مي شد. در قرآن شوري بين دو فريضه واجب يعني نماز و زكات ذكر شده (سوري شوري آيه 38 ) كه نشان دهنده اهميت مشورت مي باشد. بدين صورت است که مشخص مي شود چرا شوري و مشورت كردن با افراد و يا مشاركت دادن آنها در ارائه پيشنهادات در اسلام لازم و بلكه يك فريضه مي باشد (افندي حسن، 1376). توانايي‌هاي‌ فكري‌ انسان‌ با توجه‌ به‌ گستردگي‌ اطلاعات‌ و وسعت‌ موضوعات‌، محدود است‌ و او به‌ تنهايي‌ قادر به‌تصميم‌گيري‌ در همه‌ زمينه‌ها نيست‌. يك‌ مدير هر قدر هم‌ آگاهي‌هاي‌ زيادي‌ داشته‌ باشد، باز هم‌ نمي‌تواند به‌ همه‌ ابعاد مسائل‌ پي‌ ببرد. اعتقاد به‌ محدوديت‌ فكري‌ انسان‌ موجب‌ آمادگي‌ مدير براي‌ استفاده‌ از نظرات‌ ديگران‌ مي‌شود. كسي‌ كه‌ گمان‌ كند همه‌ چيز را مي‌داند، نيازي‌ به‌ مشورت‌ با ديگران‌ نمي‌بيند و خود را از دستيابي‌ به‌ نظرات‌ و پيشنهادهاي‌ خوب‌ديگران‌ محروم‌ مي‌كند. يكي‌ از شعارهاي‌ ژاپني‌ها آن‌ است‌ كه‌ هيچ‌ يك‌ از ما به‌ خردمندي‌ همه‌مان‌ نيست‌ و ما مي‌گوئيم‌: همه‌ چيز را همگان‌ دانند (علي آبادي،1377). هيچ‌ كس‌ به‌ تنهايي‌ و بدون‌ مساعدت‌ فكري‌ ديگران‌ نمي‌تواند به‌ نتايج‌ بزرگ‌ برسد. مشورت‌حالت‌ دو سيم‌ مثبت‌ و منفي‌ را دارد كه‌ از برخورد آنها جرقه‌ ايجاد مي‌شود. از برخورد دو فكر نيز فروغ‌ جديدي‌ حاصل ‌شده‌ و انسان‌ راهنمايي‌ مي‌شود. مشورت‌ و نظرخواهي‌ از انسان هاي‌ دانا و با تجربه‌ لازمه‌ حسن‌ انجام‌ خدمت‌ و مديريت ‌مي‌باشد (نبوي،1372). مشورت‌ به‌ مدير يا فرد كمك‌ مي‌كند تا راه‌ حل‌ مناسب‌ مشكلات‌ خود را بيابد. در واقع‌، بشر با مشاوره‌ به‌ خودكمك‌ مي‌كند. بيشتر زيان هايي‌ كه‌ به‌ انسان‌ و جامعه‌ وارد شده‌، در اثر عدم‌ مشورت‌ بوده‌ است (علامه، 1378). در همه‌ جوامع‌، مشورت‌ يك‌ ضرورت‌ مهم‌ زندگي‌ اجتماعي‌ و يك‌ اصل‌ مديريتي‌ است‌ و در اسلام‌ نيز يك‌ امرديني‌ (واجب‌) و يك‌ ضرورت‌ مهم‌ اجتماعي‌ است‌. شور و مشورت‌ از پايه‌هاي‌ مهم‌ حكومت‌ اسلامي‌ است‌ و در فرهنگ ‌اسلامي‌، هرگونه‌ تصميمي‌ بايد با مشورت‌ اتخاذ شود (علي آبادي، 1377). قرآن کریم شورا و مشورت را به عنوان نمودی از ایمان معرفی و تأکید می کند که مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل انجام دهند. (سوره شورا:آیه 38) خالق انسان ها آخرین فرستاده اش حضرت محمد(ص) را فرمان می دهد که با مردم مشورت نماید(وشاورهم فی الامر – قرآن). فلسفه مشارکت از دیدگاه اسلام عبارتند از: فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان ایجاد مسئولیت و تعهد درونی در فرد به وجود آوردن محیط کاری مبتنی براعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان حرمت گذاشتن به ارزش های والای انسانی و شخصیت دادن به افراد ایجاد وحدت و یکپارچگی و همدلی و صمیمیت در محیط های کاری(صوفی، 1390). 2-2-3- مبانی فکری مشارکت مبانی فکری مدیریت مشارکتی را می توان در تئوری دموکراسی، تئوری سوسیالستی و در تئوری نئوکلاسیک و انسان گرایان مدیریت یافت(صیا دی، 1392). یکی از ارکان اصلی تئوری دموکراسی، مشارکت مساوی کلیه افراد در تمامی امور تصمیم گیری ها است. فرض اصلی در این تئوری آن است که هنگامی که دانش تک تک افراد با هم ترکیب شود و از آن به طور جمعی و یک جا استفاده شود، انسان می تواند با خردمندی و هوشیاری بیشتری تصمیم بگیرد. در مکتب سوسیالیسم، موضوع مشارکت در یک چارچوب وسیعتری و به عنوان یک مکانیسم و حربه ای در مبارزه با طبقه کارگر علیه کارفرما می باشد. و در مکتب نئوکلاسیک نیز مشارکتی یکی از عناصر اصلی سازمان و مدیریت به شمار می آید این مکتب برای فعل و انفعالات گروهی اهمیت قائل است و تأکید آن مدیریت مشارکتی غیر قابل انکار است(صادقی فرد و دیگران،1382). با مقایسه تئوری های سوسیالیسم و انسان گرایان می توان گفت که مشارکت از دیدگاه انسان گرایان همان توزیع قدرت در سازمان است و در واقع به دنبال پشتیبانی از مشارکت در امور و رشد و تحول آن ها در چارچوب سازمان است و معتقدند که مشارکت افراد در امور و در تصمیم گیری ها می تواند بریکپارچگی گروه های کاری بیفزاید، باعث تقویت روحیه کارکنان شود و تعهد بیشتری در آن ها نسبت به اهداف سازمانی ایجاد نماید. در حالی که در مکتب سوسیالیسم هدف از مشارکت کارمندان در تصمیم گیری می تواند منجر به تعهد سازمانی بیشتری گردد. 2-2-4- سطوح مشارکت پانسفورد و کارپینتر(1988) در کتاب خود یک جدول دو بعدی را پیشنهاد کرده اند که پنج سطح عمده مشارکت را شامل می گردد: مشارکت در سطح فردی که جنبه هایی از روابط بین فرد و سازمان استخدام کننده وی اشاره دارد. مشارکت در سطح عملیاتی که به تصمیمات گروه های رسمی کوچک در خصوص محیط و عملیات کاری انان اشاره دارد. مشارکت در سطح جمعی که به جنبه های عمده روابط جمعی بین سازمان و کارکنان آن اشاره دارد. مشارکت در سطح سازمانی که به استراتژی ها و طرح های عملیاتی اشاره دارد که در جهت نیل به سیاست ها و اهداف لحاظ می شود. مشارکت در سطح استراتژیک که به فرمول بندی و تعریف اهداف و سیاست های سازمانی اشاره دارد (والایی شریف، 1384) 2-2-5- انواع مشارکت کارکنان لارای (1989)، حلقه های کنترل کیفیت، گروه های کار خودمختار، مدیریت کیفیت جامع، مشارکت در مالکیت، مدیریت بر مبنای هدف، دموکراسی صنعتی، شوراهای مدیریت میانی، تصمیم گیری مشترک، مشارکت در فروش، مشارکت در آموزش، مشارکت در تحقیقاتو نظام پیشنهادها از انواع مشارکت کارکنان در امور سازمان می باشد. روز به روز بر این تنوع افزوده می شود. همانطور که در سازمان های جدید افراد در گروه های مختلف بر روی یکدیگر تأثیر می گذارند و قلمرو خود و رهبران خود را نیز افزایش می دهند (بهنام مرشدی، 1392). با توجه به گستردگی انواع مشارکت کارکنان در اینجا سعی شده است به نظام پیشنهادات پرداخته شود، چون دستیابی به اهداف سازمان همراه با بهروه وری و رشد وتعالی کارکنان از ویژگی های بارز نظام پیشنهادات می باشد. از نظام پیشنهادات باید به عنوان زمینه شکل گیری فرهنگ نخبه پروری و مؤثرترین روش حل و فصل مسائل سازمان تلقی داشت (تسلیمی، 1378). 2-2-6- اجزای کلیدی برای مشارکت کارکنان آموزش مستمر: این آموزش ها با هدف افزایش بلوغ روانی و مهارتی افراد صورت می پذیرد. چرا که سازمان ها می توانند مشارکت کارکنان را از طریق فراهم آوردن آموزش و توسعه برنامه هایی برای بهبود مهارت ها و دانش کارکنان تسهیل کنند. قدرت: از موارد ضروری دیگر برای اجرای صحیح مشارکت کارکنان، اعطای قدرت به کارکنان به معنای مجهز کردن افراد با اختیارات برای تصمیم گیری است؛ چنان اختیاراتی که بتوانند تصمیمات مرتبط با کار مشتمل بر مسائلی از قبیل روش های کار، تعیین وظیفه، نتایج عملکرد، خدمات مشتری و انتخاب کارمند را در برمی گیرد. اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیمیات مؤثر حیاتی است. بنابراین می توان از طریق تهیه جریان اطلاعاتی لازم و آزادانه، مشارکت کارکنان را ترویج نمود. پاداش: چهارمین جزء کلیدی برای مشارکت کارکنان پاداش است. پاداش ها می توانند اثر زیادی بر درگیر کردن کارمند در سازمان داشته باشند. فرصت های احترام انگیزشی از مشارکت می تواند برای کارکنان پاداش های درونی به بار آورد؛ مثل احساس شایستگی و فضیلت داشتن. همچنین پاداش های بیرونی مانند پرداخت و ترفیعات زمانی که مستقیماً با پیامدهای عملیاتی حاصل از مشارکت در تصمیم گیری مرتبط باشند، مشارکت را تقویت می کند. البته باید توجه داشت که برای به کارگیری مطالب مذکور در سازمان های ایرانی نیاز به بستر و زمینه ای مناسب است و به نظر می رسد در این زمینه، بسترسازی فرهنگی در اولویت قرار می گیرد. چون فرهنگ جامعه ما دارای سه ویژگی قهرمان سالاری، فرمان سالاری و سنت سالاری است و از درون قهرمان سالاری همیشه استبداد سالاری پیدا می شود. تصویر اقتصادی چنین فرهنگی، تصویر فرهنگی سوسیالیسم اروپایی نیست. سوسیالیسم اروپایی به جای فرمان سالاری، سنت سالاری و قهرمان سالاری دادی انسان سالاری، علم سالاری و فن سالاری است. به همین جهت در کشور سوئد، قهرمانان عجیب و غریب دیده نمی شود و لذا برای ما خیلی تعجب آور است که پادشاه سوئد در کنار مردم دوچرخه سواری می کند. زیرا که ما عادت نداریم پادشاه را به غیر از یک قهرمان ببینیم. با توجه به این که فرهنگ سازمانی مجزای از فرهنگ جامعه نمی تواند باشد، رابطه سالاری، رویه سالاری و مدیر سالاری در سازمان ها به جای ضابطه سالاری، توسعه و بهبود سالاری و شایسته سالاری حاکم باشد، در نتیجه بستر مناسبی برای پیاده سازی مشارکت فرام نخواهد شد(صوفی، 1390). 2-2-7- پیامدها و نتایج مشارکت مشارکت باعث ایجاد تعهد در کارکنان می شود. مشارکت باعث می شود که کارها با کیفیت بالایی انجام گیرند. مشارکت به عنوان عامل بروز شکوفایی افکار و ایده های تازه و به عنوان عامل تقلیل خطاهای احتمالی است. مشارکت انگیزش را نیرومند می سازد زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند و در کارهای آن درگیرند. مشارکت کارکنان باعث افزایش کارآیی سازمان، رضایت از شغل ها، کاهش ضایعات و هزینه ها، تقلیل غیبت و نهایتاً موجب افزایش همکاری کارکنان می شود. مشارکت احساس مالکیت را فراهم می آورد یعنی انسان احساس می کند که سهمی در سازمان دارد. مشارکت فرهنگ سکوت را در هم می شکند. مشارکت وسیله نیرومندی است که انسان را به سخن گفتن و سحن شنیدن وا می دارد. مشارکت روابط اجتماعی و صنعتی را در کارخانجات، سازمان ها و جامعه اصلاح کرده و موجب رشد سریع و باور نکردنی اقتصادی و صنعتی جوامع می شود(صوفی، 1390). 2-2-8- انواع مشارکت در یک تقسیم بندی انواع مشارکت به صورت زیر تقسیم شده است: مشارکت ابزاری: در این نوع مشارکت انسان ها به صورت یک ابزار ملاحظه می شوند. این نگرش بدون توجه به مبانی انسانی و فرهنگی افراد صرفاً به انسان با دیدی اقتصادی و مادی توجه می کند. مشارکت تحمیل شده: این نوع مشارکت که توسط نخبگان جامعه و در سطوح سازمانی توسط مدیران ارشد هدایت می شود به صورت برنامه ریزی شده و هدایت شده افراد را در رداره امور سهیم می کند. روشی که در کشورهای سوسیالیستی مانند شوروی سابق اعمال می شد که از آن به عنوان مشارکت تبعی یاد می کنند. مشارکت توسعه ای: این نوع مشارکت فرآیندی است« اجتماعی، یکپارچه، جامع، پویا، همبسته، مکمل، چند بعدی و چند فرهنگی». به عبارت دیگر مشارکت توسعه ای خواهان، مشارکت همه افراد در ساماندهی سازمان است. در مشارکت توسعه ای به نیازهای عالیه انسانی توجه می شود(صوفی، 1390). 2-2-9- مقتضیات مشارکت آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضاء وابسته است: ساختار، جهت گیری و فراگرد. بدین معنی که هرگاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم گیری داشته باشد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت. الف- ساختار: آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمان های کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب ترند. در واحدهای کوچکتر تماس ها چهره به چهره شدنی تر است، پیوندهای خصوصی تر هستند، تصمیم گیری می تواند بی درنگ تر مسئولانه شناخته شود، و هم آهنگی آسانتر می گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده تر و دورتر از دسترس همگان باشد، گرچه زنجیره از گروه های کوچک به صورت «گیرنده های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمان های بزرگ به ندرت می توانند چنین زنجیره ای از گیره های پیوند میان گروه های کوچک را فراهم آورند. ب) جهت گیری: برای کامیابی مدیریت مشارکتی ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگیر اجتماعی نیز هست. جهت گیری ها و گرایش های پیشین نشان داده اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می گذارند: - پشتیبانی مدیری: مانند همه کوشش هایی که برای دگرگون سازمانی صورت می گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد. - سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت جو باشد. همه مدیران نمی توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند. - سبک رهبری: در مدیریت مشارکتی باید سبک رهبری به سمت سبک مشارکتی و تفویضی حرکت کند تا اثر بخشی تصمیمات مشارکتی تضمین گردد. - مشارکت کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و در نیاز به استقلال عمل سست باشند. - زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدف های سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم گیری داشته باشند. ج) فراگرد: همانند ساختار، جهت گیری های هوادار نیز نمی توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم گیری باز می گردد. گاهی نیازمندی های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم گیری را از میان برمی دارد. باتوجه به قانون هایی که درباره سری بودن کار به تصویب می رسد و حساسیت سازمان های دولتی درباره آن ها، این می تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید. مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواری های منطقی که از سوی کارشناسان می توانند به خوبی گشوده شوند تبدیل نگردند،تا سرانجام روشنی در راه آماج پدیدار گردد. روشنی در راه آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداش های ارجمندی در نظر می گیرد، و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می انجامد، و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می گردد. 2-2-10- اهميت و ضرورت مطالعه مشاركت در سازمان مشاركت كاركنان، هم رشد فردي و هم رشد تعالي سازمان را در پي خواهد داشت و سبب تقويت روحيه، رضايت شغلي و احساس ارتقاء قدر و منزلت شغلي كاركنان مي شود. مي توان گفت مفهوم سرمايه انساني مهمترين پايه توجه به مديريت مشاركتي است. سرمايه انساني يك مفهوم به طور كامل اقتصادي است. مشاركت كاركنان در مديريت يك سازمان، يكي از كم هزينه ترين سرمايه گذاري ها در كيفيت هاي نيروي انساني است كه به نتايج چشم گيري منجر مي شود. برخي محققان معتقدند دخالت دادن كاركنان در امور سازمان ها و مشاركت آنان تأثير زيادي در افزايش رضايت شغلي و تعهد سازماني آنان دارد (گاتری، 2001). مشاركت كليد توسعه انساني است و توسعه فرهنگي نيروي انساني هم هدف و هم عامل توسعه اقتصادي است. بنابراين مي توان اذعان نمود كه مشاركت نيروي كار نيروي محركه توسعه اقتصادي است، ولي نيروي كاري كه انگيزه و خلاقيت و امنيت داشته باشد. هنگامي كه كاركنان بصورت تيمي و مشاركتي به كار گرفته مي‌شوند، فرآيندهاي سازمان را به خوبي درك مي كنند و در نتيجه ابهام و تعارض نقش كاهش مي‌يابد (دانيلس و بايلي، 1999). هنر مديريت هر سازمان ايجاد انگيزه و فراهم آوردن محيطي مناسب براي كاركنان است تا آنها بتوانند قابليت ها و توانايي هاي خود را به منصه ظهور برسانند. مديريت مشاركتي يكي از روش هاي مديريت منابع انساني است كه به منظور حفظ حيثيت انساني و بهبود كار به كار گرفته مي شود. نظام مديريت مشاركتي ابزاري است بسيار كارآمد بر پايه انگيزش تحول ساز در مديريت، به گونه اي كه با بكارگيري آن در كشورهاي توسعه يافته توانسته اند گامهاي بسيار بلند و سريعي در مسير توسعه و رشد بردارند. هنگامي كه كاركنان داراي حق راي يا اظهار نظر در تصميماتي كه در محيط كار به آنها مربوط است باشند. اين مطلب منجر به پيشرفت در جاري شدن اطلاعات مي گردد و تنوع در عقايد را براي غني سازي تصميم گيري افزايش مي دهد (آندرسون و مك دانيل، 1999). در اينجا به طور خلاصه به ضرورت هاي مطالعه و بكارگيري نظام مديريت مشاركتي در كشور مي پردازيم: الف- نياز قرن حاضر به مغزهاي پرورش يافته: مديريت مشاركتي يك عامل مهم پرورش مغزهاست كه بعلت ارائه پيشنهادها، كارشناسي پيشنهادها و اجراي آنها بصورت خود جوش در سازمان صورت مي گيرد. ب- سرعت تحولات مستمر و نوآوري در دانش فني، علمي، اطلاعات و رقابتهاي جهاني: هرچه به زمان حال نزديكتر مي شويم شتاب تغييرات در دانش فني و اطلاعات افزايش بيشتري مي يابند. امروزه قدرت رقابتهاي اقتصادي با سازمان ها و شركت هائي است كه با سرعت بيشتري بتوانند خود را با تحولات سريع و نيازهاي محيطي تطبيق دهند و نظام مشاركت مي تواند ابزار خوبي در كمك به اين انطباق پذيري سريع باشد. ج- رويكرد مديريت نوين به اهميت منابع انساني و روابط عاطفي و انساني تر در مديريت: تحقيقات نشان داده است كه سازمان هاي موفق تلاش فراواني براي توسعه منابع انساني و ايجاد روابط انساني دوستانه و صميمي بين كاركنان انجام مي دهند. نظام مديريت مشاركتي يكي از بهترين ابزارها در توسعه منابع انساني و ايجاد رابطه صميمي و دوستانه بين مديريت و كاركنان سازمان مي باشد. د- جبران عقب ماندگي هاي اقتصادي: با توجه به مقايسه شاخص هاي توسعه يافتگي ايران با كشورهاي پيشرفته جهاني مشخص است كه كشور ما از نظر اقتصادي، تكنولوژيكي، علمي، بهره وري و ... از كشورهاي توسعه يافته و بسياري از كشورهاي در حال توسعه عقب تر است. در حالي كه از نظر منابع زيرزميني، وسعت زمين هاي كشاورزي، جمعيت و امكانات سخت افزاري از بسياري از اين كشورها غني تر است. با توجه به اينكه توان بالقوه در ايران براي جبران اين عقب ماندگي ها وجود دارد لازمست با بهبود وضع مديريت و ايجاد انگيزه و پرورش استعدادها نسبت به جبران عقب ماندگي ها اقدام نمائيم و در اين راه نظام مديريت مشاركتي مي تواند يكي از بهترين ابزارهاي جبران عقب ماندگي هاي مزبور باشد چرا كه هم در جهت افزايش انگيزش و هم در جهت توسعه نيروي انساني نقش مهمي را ايفا مي كند (طوسي، 1378). ه- رفع تضاد: همان گونه که آهنگ زندگی و تجارت به شتاب خود ادامه می دهد فرصت های ایجاد تضاد افزایش می یابد. با وجود این توانایی برای خوب کار کردن با دیگران بزرگترین و تنها عامل تعیین کننده موفقیت در قرن بیست و یکم به شمار می رود. در فرایند مداخله داشتن یک راهکار مؤثر نگرشی متواضعانه نسبت به کار می باشد و همواره باید آگاه بود که حتی مهارت های فوق بشری نیز بدون همکاری همگان عملی و کافی نیست (بهنام مرشدی، 1392). 2-2-11- تعریف مدیریت مشارکتی تعاريف مختلفي از مديريت مشاركتي شده است كه در زير به چند مورد از آنها اشاره مي گردد: مدیریت مشارکت را می توان فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک/تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی/غیر رسمی در فرم مستقیم/غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد. این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تأکید قرار می دهد. این ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است، با تأکید بر درجه مشارکت این تعریف، درجه نفوذ کارکنان در تصمیم گیری را لحاظ می کند و توجه به قلمرو مشارکت موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تأکید بر فرم مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیرمستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امکان نظر در حدود مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آن ها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر سطوح مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد را به حساب می آورد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را دربر دارد. فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک و تاکتیکی سازمان، به صورت رسمی، غیر رسمی، مستقیم و غیرمستقیم، بادرجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد (بهنام مرشدی، 1392). در نیمه دوم قرن بیستم که می توان آن را انقلاب فراصنعتی نامید، سبک جدیدی از مدیریت به وجود آمد که مدیران در این مکتب نه تنها دستان، بلکه قلب کارکنان را نیز به کار گرفتند. در این سبک، مدیر می بایست مشارکت کامل کارکنان را در امور به دست می آورد و شریطی را به وجود می آورد که در آن تمامی کارکنان به اندازه توانایی خود مشارکت کنند. پس مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیکی و تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد(رهنورد، 1378). به طور کلی افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که به طور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی می گویند که فلسفه اساسی چنین شیوه ای، پایه ای برای کنترل کیفیت و مفهوم گسترده ای برای نوآوری در محیط کار است(محبی، 1380). با توجه به این که امروزه تمایل به مشارکت کارکنان در همه سطوح در حال افزایش است، مقصود مدیریت مشارکتی هم اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیم های مؤثری بپردازند. سپردن اختیار، وسیله ای برای دستیابی به مدیریت مشارکتی است و ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروه ها یا افراد مسئول داده می شود (طوسی، 1378). در تعریف دیگری بین و وارز(2000) مدیریت مشارکتی منابع انسانی را یکی از غنی ترین منابع می داند که با نیروی تفکر، خلاقیت، نوآوری، تعهد و مسئولیت پذیری خود می تواند باعث رشد، توسعه و تعالی سازمان شود؛ از طرفی هنگامی که فرد در مقابل اطلاعات، وضعیت و وقایع گوناگون قرار می گیرد، عکس العمل های متفاوت با دیگران نشان می دهد(حسین پور، 1389). مديريت مشاركتي عبارت است از مجموعه گردش كارها و عملياتي كه تمام كاركنان يك سازمان را در روند تصميم گيري هاي مربوط به آن سازمان دخالت داده و شريك مي سازد. تاكيد اصلي اين نوع مديريت بر همكاري و مشاركت علاقمندانه و داوطلبانه عموم افراد است و مي خواهد از ايده ها، نظرات و ابتكارهاي آنها درحل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. لذا اساس فرايند اين نوع مديريت بر بنيان تقسيم اختيارات بين مديريت و كاركنان استوار است(عباس زادگان، 1376). افزايش درگيري كارمندان در تصميمات متنوع كاري كه به طور سنتي با حوزه هاي مختلف مديريت ارتباط دارد را مديريت مشاركتي گويند (محب اسفلي، 1378). مديريت مشاركتي عبارت است از بوجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان، مشتريان و پيمانكاران يك سازمان در روند تصميم سازي، تصميم گيري و حل مسائل و مشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت نمايند (زراعت پيشه، 1380). مدیریت مشارکتی: فرآیندی است که تا حد زیادی قدرت تصمیم گیری ما فوق ها همراه با زیر دستان است (عبدالمالکی، 2011). مديريت مشاركتي اعمال روشي از سوي يك مجموعه است كه با ايجاد فرايندي به تغييراتي در سازماندهي، رفتار و نگرش كاركنان و مديران و همچنين روشها و فنون اجرائي برسد (رحماني، 1379). روش مديريت مشاركتي در حقيقت بر اين اساس قرار دارد كه: مديريت ها در اختيارات و قدرت براي تصميم گيري با تمامي كاركنان شريك و سهيم مي شوند و همچنين كاركنان نيز با مديران خود به عنوان رهبران گروه (نه فرماندهان بلا منازع) به راستي همكاري و همفكري مي كنند تا در زمينه هاي گوناگون، تصميمات مناسب و مفيد گرفته شود (كتابي، 1376). مديريت مشاركتي عبارتست از يك فرايند فعال هدف گرا كه در آن سرپرست همراه كاركنانش در جهت شناسائي و حل مشترك مسائل فعاليت مي نمايد (فردريك و كينت، 1972). فلدمن(1986)، مديريت مشاركتي را نظام همکاری فکری و عملی کارکنان یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان می داند (رمضانی، 1384). مديريت مشاركتي، نوعی سبک مدیریت می باشد که مشخصه اصلی آن کاربری فراوان روش تصمیم گیری گروهی است. این سبک کاملاً در نقطه مقابل مدیریت خودمدار است (دالی، 1999). مديريت مشاركتي عبارت است از تجزيه و تحليل نيازها و ضرورت هاي جامعه، درك مثبت آنها، درگير شدن، واگذاري اختيارات و نهايتاً ايجاد برنامه هاي مطلوب براي همگان (ميشرا، 2005). 2-2-12- اهداف مدیریت مشارکتی هر برنامه یا طرحی دارای اهدافی می باشد مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یک برنامه منظم دارای اهداف زیر می باشد(طوسی، 1372): 1- شنیدن صدای دیگران را آسان می سازد: ساختار اغلب ساختمان ها به گونه ای است که مردمان در آنجا حضور فیزیکی دارند ولی از اندیشه و آرزوهای آن ها استفاده نمی شود. مدیریت مشارکتی ساختار سازمان ها را به گونه ای تغییر می دهد که نه تنها اندیشه وصدای کارکنان در سازمان به خوبی شنیده می شود، بلکه به عنوان راهنمایی برای هدفگذاری مؤثر مورد استفاده قرار می گیرد. 2- احساس مالکیت را فراهم می کند:هرگاه انسان در پدید آوردن و ایجاد چیزی سهیم گردد، احساس تملک نسبت به آن دارد و از آن حمایت و پشتیبانی می کند و در حفظ و بقای آن می کوشد. 3- حاشیه نشینی را از میان می برد: انسان موجودی اجتماعی است. تعالی و رشد او در گرو مشارکت و همراهی با سایرین است، در صورتی که افراد در حاشیه قرار می گیرند، حرکت سازمانی از توانایی های آنان محروم می ماند. 4- ناتوان را نیرومند می سازد: مشارکت انسان را به درون فعالیت های گروهی کشانده و بستر لازم را برای به کارگیری استعدادها و پرورش آن ها فراهم می کند. 5- فرهنگ سکوت را می شکند: مشارکت انسان در فعالیت های اجتماعی، لاجرم او را وادار به ایجاد ارتباط و تبادل افکار، اندیشه و بیان خواسته هایش می کند و به طور کلی فرهنگ سکوت را می شکند و احساس ناتوانی، از بین رفته و اعضای سازمان به افرادی فعال و خلاق تبدیل می گردد (طوسی، 1372). 2-2-13- موانع اجرایی مدیریت مشارکتی 1- رابطه مدیر با کارمند: در سازمان های ما، رابطه بین مدیر و کارکنان همچنان رئیس و مرئوسی است و مفهوم کلمات مدیر و کارکنان هنوز جای خود را به رهبری و پیروان نداده است. مقاومت زیردستان در برابر طرح های مصوب مدیران از جمله مدیریت های مشارکتی، به سبب آن که آن را بازی دیگری از بازی های مدیران می دانند و چون بادی زودگذر تلقی می کنند، معمولاً بسیار است. تا مدیر با زیر دست خود همدل و هم زبان نشود و خود را در موقعیت فکری و شغلی و اقتصادی او تصور نکند، اجرای مدیریت مشارکتی با مشکل روبه رو خواهد شد. 2- زمان: مدیران ارشد سازمان ها برای اجرای مدیریت مشارکتی و بهره جویی مادی و معنوی از اجرای این سیستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان کوتاهی(یک تا دو سال و حتی کمتر) نتایج مورد انتظار خود را که عموماً نیز مادی است، نمی یابند، به عناوین مختلف در صدد تعطیل و یا تغییر مسیر فرآیند مدیریت مشارکتی بر می آیند و ضرب المثل معروف «گر صبر کنی، زغوره حلوا سازی» را فراموش می کنند. 3- موانع سازمانی: نظام متمرکز سازمانی هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمان قلمداد کرد. در نظام دیوان سالاری قدرت و اختیار به طور قانونی در دست گروهی معدود از مدیران در رده های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل رده های پایین تنها به دستورهای رده های بالا عمل می کنند. در این نظام فکرکردن و اندیشیدن و طرح ریزی از آن مدیران است و اجرا کردن دستورها وظیفه کارکنان. قوانین و مقررات و دستورالعمل های سازمانی نیز به تبعیت از سرشت ساختار هرمی اغلب به پدیده آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می انجامند و چیزی را که بر محرومیت و محدودیت جامعه کارکنان دلالت دارند مقرر می دارند. 4- عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت: عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکتی ناشی از برخورد سطحی و ظاهری شماری از مدیران با آن است. آنان در ظاهر خواهان شرکت کارکنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هیچگاه به نظرات آن ها وقتی نمی گذارند. این گروه از مدیران، از حیث این که مشارکت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پی تقویت روحیه آنان بر می آیند و یا فقط خواهان کسب محبوبیت برای خویش هستند و این در حالی است که کارکنان علاقمند هستند، مشارکت آن ها در امور واقعی بوده و تنها جنبه تشریفاتی نداشته باشد. 5- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق: از آنجایی که مدیران عالی حمایت کننده اصلی در اجرای نظام مشارکت هستند، تجربه نشان داده است که تغییر زود هنگام مدیریت ارشد یک سازمان، یقیناً اجرای آن را به تعویق خواهد انداخت. در سازمان هایی که امنیت شغلی و نظام ارشدیت وجود ندارد، مدیران هر لحظه در انتظار تعویض، و یا انتقال اند و در نتیجه بی ثباتی سازمان را تهدید می کند. 6- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر: یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. داشتن کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل مؤثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان از طریق آموزش با اهداف و سیاست های سازمان آشنا شده، مشکلات و موانع اجرایی طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آن ها تلاش خواهند کرد. اما، برخی از مدیران به دلیل این که می دانند بابت آموزش باید هزینه هایی را متقبل شوند، معمولاً برای این منظور کوشش برنامه ریزی شده انجام نمی دهند. 7- ضعف مدیریت: سوال هایی از قبیل این که: چرا یک سازمان موفق است و سازمان دیگر ناموفق؟ همیشه ذهن ما را مشغول کرده است. در پاسخ به چنین سوال هایی اکثر صاحب نظران معتقدند آنچه که باعث موفقیت یک سازمان می شود مدیریت آن است. برخی از مدیران از دموکراتیک شدن سازمان و مشارکت واقعی افراد در سازمان وحشت دارند. چرا که، عقیده دارند انجام این کار موجب می شود که کنترل امور از دست آن ها خارج شده و به دست کارکنان بیفتد. این گروه از مدیران احساس می کنند دخالت دادن کارکنان در حل مسائل سازمانی به ضعف آن ها تعبیر می شود. در واقع، می توان گفت احساس آنان ناشی از عدم اعتماد به نقششان است که خود به ضعف مدیریت آنان باز می گردد. 8- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان: هر قدر کارکنان در سازمان امنیت شغلی نداشته باشند و نیازهای مادی و معنوی آن ها نیز به اندازه لازم تأمین نشود، همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به آن پیدا خواهند کرد. چنین افرادی احتمال دارد زندگی شغلی را جدای از زندگی شخصی خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مکانی برای کسب درآمد است. نتیجه این پندار، سلب انگیزه در آن ها برای مشارکت است(صوفی، 1390). 2-2-14- پیش نیازهای فرآیند مدیریت مشارکتی استقرار و مدیریت مشارکتی مسلماً فرآیندی نیست که با یک دعوت ساده به مشارکت در تصمیم گیری ها از سوی مدیریت ارشد سازمان صورت پذیرد. 1- ایجاد موقعیت و شرایط محیطی و متغیرهای وضعی لازم برای سازمان، شناسایی متغیرهای وضعی مؤثر بر فرآیند مشارکت، همچنین تلاش در جهت غلبه بر تأثیرات منفی اینگونه متغیرها و با همسو کردن آن ها با روند استقرار مشارکت، از جمله اقدامات ضروری به شمار می آید. 2- گرایش به عدم تمرکز: گرایش اهداف و فعالیت های سازمان های آموزشی از تمرکز به سوی عدم تمرکز، موجب تفویض اختیار بیشتر به زیر دستان خواهد شد و مشارکت زیر دستان را در تصمیم گیری ها و بیشتر خواهد کرد. توجه به نیازها و امکانات اجرایی، امکان تبادل نظر از بالا به پایین، ارتباط متقابل مدیران و مجریان، توجه به تفاوت های فردی کارکنان، توجه به خلاقیت ها و توجه به تصمیم گیری در رده های پایین از ویژگی های مثبت گرایش به عدم تمرکز نظام مدیریت مشارکتی است (تصدیقی، 1374). 3- کاهش بروکراسی: مدیریت مشارکتی در سازمان های آموزشی اگر به دنبال نوآوری باشد و به کیفیت کار تأکید کند، باید بسیاری از مقررات دست و پا گیر اداری را تعدیل کند. زیرا بروکراسی به خاطر ویژگی های ذاتی خود نمی تواند به مشارکت کارکنان و بروز خلاقیت آن ها میدان دهد (الوانی، 1372). 4- ثبات مدیریت: تحقق اثر بخشی و کیفیت مورد انتظار در امور آموزشی منوط به برنامه ریزی های دراز مدت می باشد. بنابراین ثبات مدیریت عامل تعیین کننده ای در این زمینه می باشد و تغییر مدیران مدارس به دلایل سیاسی جاری در جامعه، ضربه جبران ناپذیری بر پیکر کیفیت فعلیت های آموزشی وارد می کند زیرا تغییر در مدیریت، توجه مدیران آموزشی را به اهداف و برنامه کوتاه مدت سوق می دهد و از مشارکت کارکنان می کاهد. 5- داشتن زمان کافی برای مشارکت 6- ارتباط دادن نوع مشارکت کارکنان به مسائل مورد علاقه آن ها. 7- ایجاد توانایی علمی کافی در کارکنان برای مشارکت در امور: آموزش مستمر مدیران و کارکنان ضرورتی حیاتی در استقرار نظام مدیریت مشارکتی است زیرا آموزش کارکنان موجب آشنایی کارکنان با تحقیقات جدید، روش های نو در زمینه تدریس و ... خواهد شد و این امر تحقق نظام مدیریت مشارکتی را تسهیل خواهد کرد. برخی از این پیش نیازها از این قرار است: سازگاری مدیریت ارشد سازمان با فرآیند مشارکت کارکنان توجیه اهداف، ارزش ها و اولویت های سازمان تعریف و روشن گری مفاهیم مشارکت آموزش فرآیندهای مشارکت تبیین روش مؤثر در انتقال اطلاعات به کارکنان تبیین ابعاد و ساختار مشارکت ایجاد محیط کاری با ثبات و قابل احترام سبک رهبری سازمان تعدیل شریط محیطی سازمان(ساختار،فرهنگ) نقش حمایتی و هدایتی دولت و جامعه در نظام مشارکت «پژوهش های انجام شده نشان می دهد که میل به مشارکت در افراد گوناگون بستگی به آگاهی، شناخت، سطح تحصیلات و مهارت های آن ها دارد»(طوسی، 1370). فواید مشارکت در مدارس بهره وری افزایش می یابد. میان کارکنان وحدت و یگانگی اعمال می شود. مقاومت در مقابل نوآوری کم می شود. اعتراضات و شکایات کارکنان کم می شود. غیبت وتأخیر کارکنان کم می شود. روحیه ی کار گروهی تقویت می یابد. تصمیم های بهتر و مؤثرتر گرفته می شود. احساس مسئولیت در افراد بیشتر می شود(سلیمی، 1380). میرز می گوید: «مشارکت دادن افراد در برنامه ریزی و ارزش یابی و فراهم آوردن بازخورد مناسب، ممکن است سبب بروز خلاقیت و تعهد بیشتر در افراد شود » (طباطبایی بافقی، 1378). طی تحقیقی در خصوص مشارکت کارکنان در مدیریت مشخص شد که از میان 160 نفر نمونه آماری از مدیران آموزش و پرورش 76% و از میان نمونه آماری 200 نفری مدیران بخش صنعت 67% اعتقادی به مشارکت کارکنان حتی در حد نظرخواهی و مشورت نیز نداشته اند(انصاری، 1375). از مطلب فوق نتیجه می گیریم که علی رغم علاقه مندی معلمان برای مشارکت در امور آموزشی، مدیران حتی به نظر خواهی و مشورت با آنان اعتقادی ندارند. به نظر می رسد در عرف جامعه ی ایرانی، نظرخواهی و مشورت مدیر با زیردستان، نشانه ضعف و شکستن اقتدار مدیریت محسوب می شود و مدیران به شدت از آن دوری می کنند. 2-2-15- مشاركت در آموزش و پرورش مشارکت در مدیریت سازمان سبب می شود تا میزان سرپرستی و نظارت به کارکنان کاهش یابد و کارکنان خود را برای بالا بردن اندازه بهره وری دلسوز نشان دهند و دلبستگی خود را به هدف های گروه بیافزایند. در واقع مشارکت وسیله ای است برای جهت دادن نیروهای مدرسه در تحقق اهداف تعلیم و تربیت(غلامحسين پورانوري و ملکي آوارسين، 1387). امروزه آموزش و پرورش به عنوان يكي از خرده سيستم هاي جامعه نقش مهمي در فرآيند توسعه دارد اگر مولفه هاي توسعه را در ابعاد مختلف سياسي، فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و آموزش مورد بحث و بررسي قرار دهيم ناگزير نقش آموزش و پرورش را در اين زمينه نمي توان ناديده انگا شت. از اين رو چنين نهادي كه خود توسعه آفرين است و موتور محركه ي همه ابعاد توسعه است نياز مبرمي به توسعه دروني خود دارد. به عبارت ديگر در فرآيند توسعه تغيير و تحول در ساختار، برنامه ها، اهداف و روش ها، در همه نهادهاي اجتماعي به ويژه آموزش و پرورش ضرورتي اجتناب ناپذير است. همان گونه كه فليپ كومبز مي گويد: ريشه اصلي همه مشكلات و بحران هاي تعليم و تربيت در مديريت آموزشي است. اگر مديريت آموزش اصلاح گردد و تغيير و تحول اساسي در آن ايجاد شود، مسائل و مشكلات ديگر نظام آموزش نيز اصلاح خواهد شد. يكي از راه هاي تغيير و تحول در مديريت آموزش و اصلاح آن كاربست مديريت مشاركتي است(خدیوی و همکاران، 1388). در سازمان گسترده اي به نام آموزش و پرورش، مشكلات برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي، ارزشيابي، نياز به مديريت مشاركتي را دو چندان مي سازد. البته آموزش و پرورش بنابر رسالت خود فرهنگ ساز مشاركت نيز هست، لذا توجه به مشاركت و مديريت مشاركتي را اول بايد از درون خود آغاز كند و سرانجام آن را در جامعه و نهادهاي آن گسترش دهد(تصديقي، 1381). مشاركت به عنوان يكي از ابزارهاي حياتي است كه در زندگي انسان ها همواره مورد توجه بوده است. زندگي در اجتماع بر پايه مشاركت استوار بوده چرا كه پيش بيني و تصميم گيري در زمينه راه هاي رسيدن به اهداف به صورت گروهي، منجر به راه حل هايي منطقي تر و مطمئن تر مي شود. در جنبه هاي الهي و مذهبي مشاركت در فعاليت هاي عبادي مورد تأكيد قرار گرفته است و در جنبه هاي اداري و سياسي به عنوان ابزاري نيرومند مورد توجه است. در مفهوم مشاركت دو نكته نهفته است كه انديشه ي برابري ارزش انسان ها يكي از اساسي ترين و بنيادي ترين نكات آن است و انديشه ديگر نهفته در آن، به مشاركت به عنوان يك فراگرد اشاره مي كند كه از طريق آن كاركنان به دگرگوني هايي دست مي يابند و خود را جزئي از تحولات به شمار آورده به آن تعهد و دلبستگي دارند و موجب گسترش پيوند ميان افراد و افزايش اعتماد مي شود و زمينه براي مردم سالاري و خود فرماني فزوني مي يابد. منظور از مشاركت كاركنان كليه ي اقداماتي است كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان را در فرآيند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطوح مختلف سازمان افزايش مي دهد و هدف از آن نيز اين است كه از طريق دخالت دادن كاركنان در فرآيند تصميم گيري از ميزان برخوردها و تعارضات موجود بين مديران و كاركنان كاسته شود و طرفين كار با داشتن حق و فرصت مساوي براي تبادل نظر و تصميم گيري درباره ي مسائل سازماني، خود را متعلق به گروه واحدي بدانند كه در جهت تحقق هدف هاي مشترك فعاليت مي كنند(زاهدي، 1369). كوشش براي تمركز زدايي تصميم گيري در آموزش و پرورش، به عنوان محور اصلاحات امر جديدي نيست، تاريخچه ي تمركز زاديي در آموزش و پرورش فراز و نشيب هايي داشته ولي هيچگاه از بين نرفته و متوقف نشده است. در اين زمينه مالن، اوگاوا و گرانز مي گويند كه پيشنهاد تفويض اختيار تصميم گيري از مناطق آموزش و پرورش به مدارس و پيشنهاد توزيع اختيار تصميم گيري به شوراي مركب مدير مدرسه، اولياي دانش آموزان و شهروندان جامعه محلي، طي دهه هاي متوالي به تصويب رسيده، به اجرا درآمده، متوقف يا لغو شده و مجدداً به تصويب رسيده و اجرا شده است (خدیوی و همکاران، 1388). مشاركت در آموزش و پرورش زمينه ي تمرين و كسب آمادگي و تجربه ي لازم براي انجام مشاركت هاي وسيع تر در عرصه هاي بزرگ اجتماعي و سياسي را فراهم مي آورد. به بيان ديگر همواري راه دشوار توسعه سياسي و مشاركت هاي همگاني را بايد در تلاش براي ايجاد در زمينه هاي فرهنگي و بطور خاص آموزش و پرورش جستجو كرد. مشارکت در مدرسه وسیله ای برای تدریس و یاددهی با کیفیت خوب، بهبود مداوم فعالیت های آموزشی و تربیتی، نوآوری و خلاقیت در ابعاد مختلف مدرسه است. برای اینکه مدرسه از وضعیت مدیریت استبدادی یا آمرانه فاصله بگیرد و در جهت استقرار مدیریت مشارکتی گام بردارد. باید حداقل ده ارزش اساسی را به عنوان اصول راهنمای نهاد مشارکتی بپذیرد. این اصول عبارتند از: مشتری محوری، تعهد به مشارکت، قدرت و حقوق و مسئولیت های مشترک، دسترسی به اطلاعات، نظارت درونی، توجه به توازن منطقی و غیر منطقی، داشتن تفکر علمی، مشروعیت فراگیر، تنوع و یادگیری(غلامحسين پورانوري و ملکي آوارسين، 1387). 2-2-16- تعریف تصمیم گیری تصمیم یک عمل ذهنی است که انجام دادن یا ندادن کاری از آن نتیجه می شود و به معنای قصد برای انجام دادن یا ندادن کاری، انتخاب یک رأی یا یک فکر و کنار گذاشتن تردیدو همچنین به معنای اراده کردن، قصد کردن، آهنگ کاری کردن آمده است (دانش نژاد، 1392). تصمیم گیری فرایندی است که در پی آن راهی برای حل مسأله و یا انجام کاری انتخاب می شود (رضائیان، 1373). تصمیم گیری یکی از محوری ترین فرایندها در سازمان محسوب شده و به عنوان وظیفه اصلی مدیران تمامی سطوح مطرح می باشد(لویزز، 1996). به نحوی که برخی صاحبنظران معتقدند «تمام مدیریت تصمیم گیری است» (پاملا، 1996). تصميم‌گيري اگرچه به‌عنوان وظيفه‌اي از وظايف چندگانه مديريت به‌شمار آمده، اما نقش آن در مديريت به‌حدي تعيين‌كننده است كه مي‌توان اثر آن را در تمام فعاليت‌هاي مديريتي به‌روشني مشاهده كرد. تصميم‌گيري، جوهره و هسته تمامي فعاليت‌ها و وظايف مديريت و اساساً جوهره شغل مديريت دانسته و قلب مديريت است (دسلر، 1367). علاوه بر اين، پيچيدگي و سرعت تغييرات و نيز تصميم‌گيري خارج از مرز و فرهنگ ملي، اهميت آن را دو چندان خواهد شد. بنابراين، تصميم‌‌گيري اصلي‌ترين و اساسي‌ترين وظيفه مديريت به‌شمار آمده و بخش مهم كار مديران است (مردمي، 1373). انديشمندان مديريت با توجه به ابعاد گوناگون تصميم‌گيري، تعاريفي متعددي براي آن ارائه داده‌اند. كارل اندرسون، تصميم‌گيري را اين‌گونه تعريف مي‌كند: «ساده‌ترين تعريف تصميم‌‌گيري عبارت است از: انتخاب يك راهكار از ميان چند راهكار احتمالي» (قلي‌پور، 1387). كالبد شكافي هر تصميمي حاوي مسائلي بيش از اينهاست؛ هر تصميمي با ظهور مسئله و مشكل، فرايند خود را آغاز مي‌كند. معمولاً هر تصميمي كه گرفته مي‌‌شود، نمايشگر تفاوت بين وضع موجود و رسيدن به وضع دلخواه در آينده است (قلي‌پور، 1387). بر اين اساس، تصميم‌گيري، دريافت راه‌هاي ممكن و نتايج ناشي از آنها و انتخاب اصلح از ميان آنهاست. اگر مدير بتواند اين انتخاب را به نحو درست و مطلوبي انجام دهد، تصميم‌ها، درست و سازنده خواهند بود (الواني، 1385). سايمون(1976) بر اين باور بود كه تصميم‌گيري عبارت است از: فرايند برگزيدن راه بديلي از ميان فعاليت‌هايي كه به منظور رسيدن به هدف يا اهدافي تحقق مي‌يابد و تصميم‌گيري در حوزه مديريت، با همه فرايند مديريت مترادف است (علوي، 1386). چستر بارنارد معتقد است كه فرآيندهاي تصميم‌گيري در مقياس گسترده‌اي، روش‌هاي جامعي براي روان‌كردن يا منحصركردن انتخاب بهتر است (صالحي صديقياني و محمدياني، 1378). بنابراين، مي‌توان عوامل اصلي در تصميم‌گيري را بدين صورت بيان نمود: 1- تشخيص مسئله؛ 2-تشخيص راه‌حل‌هاي مربوط؛ 3- تشخيص و انتخاب بهترين راه‌حل. 2-2-17- ماهيت تصميم گيري به نظر هربرت سايمون مديريت و تصميم گيري دو واژه هم معني و مترادف مي باشند. علاوه بر سايمون صاحبنظران ديگري عقيده دارند كه مديريت چيزي جز تصميم گيري نيست و كانون اصلي مديريت را تصميم گيري تشكيل مي دهد و انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل مرهون تصميم گيري درباره چگونگي انجام فعاليت هاست. به نظر اين دسته از محققان اصل و اساس مديريت را تصميم گيري تشكيل مي دهد و استدلال مي كنند تمام وظايف به نحوي مؤثر با تصميم گيري در ارتباط هستند(خدیوی و همکاران، 1388). مهارت مدير در تصميم گيري، خود در عوامل چون كارآیي وظايف، كيفيت مطلوب خدمات به عنوان نشانه هاي مطلوب تصميم گيري نمايان است. كيفيت مديريت تابع كيفيت تصميم گيري است همچنين تصميم گيري به تنهايي وظيفه مدير است چرا كه كيفيت طرح ها و برنامه هاي اثربخشي و كارآمدي استراتژي ها و نتايج حاصل از استراتژي ها همگي تابع كيفيت تصميمات متخذه از طرف مدير است. تصميم گيري پايه و اساس تمام وظايف مدير در سازمان است زيرا تصميم گيري در تمام وظايف مدير وجود دارد (تصميم گيري، عبارتست از فرآيند انتخاب راه حل ممكن از ميان راه حل هاي موجود براي حل يك مسئله) (ميركمالي، 1371). 2-2-18- فلسفه تصميم گيري از ديدگاه فلسفي، تصمیم گيري همان فلسفه مديريت است. چنان كه فلسفه را تلاشي عام براي دانش و تجسس در عمق زندگي و رسيدن به بهترين راه زيستن انسان در نظر گيريم فلسفه مديريت و تصميم گيري نيز همين هدف را در مقياسي مشخص تر و سازما نيافته تر دنبال مي كند. نظام سازماني جهت تأمين شرايط و امكانات مطلوب، بهبود استانداردهاي زندگي جامعه به عادلانه ترين شكل ممكن در زمان و مكان لازم بوجود آمده است. تحقق اين هدف در واقع فلسفه تصميم گيري و مديريت را تبيين مي نمايد. فلسفه مديريت و تصميم گيري كه نشأت گرفته از ارزش هاي اخلاقي مديريت مي باشد. ايجاب مي نمايد كه تلاش شود در تصميم گيري ها منافع كل جامعه در آن لحاظ شود. به نحوي كه تصميمات با آرمان هاي عدالت اجتماعي كه مورد پذيرش و تأييد عموم بوده و با فلسفه زندگي سازگار است، منطبق باشد. براين اساس مديران نه تنها بايد به آنچه كه مورد نياز جامعه و زندگي توأم با رفاه و براي جامعه فراهم مي سازد، توجه نمايد؛ بلكه بايد به معيارهاي اخلاقي و ارزش هاي اجتماعي و تأمين خير و سعادت نيز وجه همت گمارده و جامعه را در انتقال موفقيت آميز به آينده ياري نمايد(اكرمي، 1380). 2-2-19- اشكال تصميم گيري تصميم گيري را به اشكال گوناگون و از زواياي مختلف تقسيم بندي كرده اند: الف)- تصميمات مداخله اي: اين نوع تصميمات از ارتباط يك فرد مقتدر به عنوان فرادست نشأت مي گيرد. اين فرد تصميمات را اتخاذ مي كند و از طريق سلسله مراتب اقتدار به زيردستان خود ابلاغ مي نمايد؛ ب )- تصميمات استينافي: اين نوع تصميمات حاصل پيشنهادات يا ارجاعات زيردستان است و طبق همين ارجاعات تصميم اتخاذ مي شود؛ ج)- تصميمات خلاق: اين نوع تصميمات به خلاقيت و ابتكار مدير بستگي دارد. مدير فردي هوشمند و توانا و برخوردار از آگاهي است كه موقعيت ها و مسائل را به خوبي مي شناسد و مي تواند بر اساس فراست خود، از فرصت ها به خوبي استفاده كند و تصميمات لازم را اتخاذ نمايد (ميركمالي، 1370). تصميمات ممكن است فردي يا گروهي باشند. تصميمات فردي، آن نوع تصميماتي هستند كه توسط يك فرد گرفته مي شوند و ديگران از آن تبعيت مي كنند. ممكن است تصميمات فردي ناشي از خودكامگي مدير، تخصص وي يا شرايط بحراني باشد. تصميمات گروهي به نوعي از تصميمات اطلاق مي شود كه توسط افراد ذينفع، صاحبنظر يا كساني اتخاذ مي گردد كه به نحوي در اجراي آن مشاركت دارند. تصميم گيري در شرايط و موقعيت هاي گوناگون انجام مي شود كه يكي از آنها شرايط اطمينان است. در اين موقعيت، اطلاعات مؤثق و قابل اندازه گيري و دقيقي وجود دارد كه در آينده به آساني قابل پيش بيني است. دومين حالت، شرط ريسك (مخاطره) است، در اين وضعيت، نتيجه احتمالي مشخص نيست، اطلاعات كامل و دقيق در دسترس قرار ندارد و قابليت پيشبيني كمتر است. سومين حالت، عدم اطمينان است كه در اين وضعيت، تصميم گيري غيرممكن است، زيرا اطلاعات ما درباره موضوع كم و ناچيز است(حاضر، 1377). با توجه به سطوح مديريتي مديران، عوامل متعددي بر تصميم گيري آنها تأثير مي گذارد. تصميمات در سازمان ها با روش هاي مختلفي اتخاذ مي شود كه عبارت اند از: تصميم گيري اقتداري، اين سبك در وضعيت هايي به كار مي رود كه مدير تجربه و اطلاعات لازم براي رسيدن به نتيجه را دارد. تصميم گيري مشاوره اي، اين سبك در شرايطي ارزشمند است كه به تشخيص مدير، پيروان نيز تا اندازه اي تجربه يا دانش درباره موضوع تصميم را دارند. تصميم گيري مشاركتي، اين تصميم گيري بر اساس همكاري شكل مي گيرد و در آن مدير و پيروان به منظور دستيابي به يك تصميم مشترك با هم كار مي كنند. تصميم گيري تفويضي، در شرايطي به كار مي رود كه ميزان آمادگي پيروان بالا باشد و آنها تجربه و اطلاعات لازم براي تصميم گيري يا ارائه پيشنهاد شايسته را دارند(اكرامي و همکاران، 1389). همچنین مدل های مختلفی برای پیش بینی، اخذ تصمیم و تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیریت به کار می روند که هر یک دارای درجه خاصی بوده و در زمینه ویژه ای مورد استفاده قرار می گیرند: مدل کلامی: به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بیان می شود. در این نوع مدل ها روابط بین متغیرها به کمک جملات و عبارات تشریح می شوند. مدل شماتیک: روابط بین متغیرها را در قالب نمودار و اشکال مختلف نشان می دهد. مدل فیزیکی: مدل فیزیکی یا تجسمی، وضعیت فیزیکی موضوع مورد بررس ی را در مقیاس معینی تجسم می سازند. مدل ریاضی: روابط ریاضی بین متغیرها را بیان می کنند؛ در این مدل می توان احتمال، ماتریس بازیافت و درخت تصمیم گیری را نام برد (قاسمی، 1382). 2-2-20- تصميم گيري در مديريت و اهميت آن به نظر هربرت سايمون، تصميم گيري جوهر اصلي مديريت است و حتي مي توان مديريت را مترادف با آن دانست. وي نظريه تصميم گيري خود را تحت عنوان «مدير به عنوان تصميم گيرنده» ارائه نمود. به نظر او تصميم گيرنده  فردي است که در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است که در يکي از مسيرها پا گذارد. اگر مديريت را مترادف با تصميم گيري بدانيم، ديگر انتخاب تنها يک راه از راه هاي ديگر تصميم گيري نيست، بلکه عنوان تصميم گيري به کل فرآيند اطلاق مي شود. لذا مديريت در نهايت همان تصميم گيري است و مهارت لازم براي مدير همان مهارت تصميم گيري مي باشد (حاضر، 1373). دانش مديريت که به صورت مجموعه اي از نظريه هاي مربوط به شناخت سازمان، برنامه ريزي، سازماندهي، نوآوري، نظارت و غيره جلوه مي کند، در عمل به شکل تصميم گيري مورد استفاده قرار مي گيرد. به عبارت ديگر تمام وظايف مديريت در قالب نوعي از تصميم براي حل مشکل از قوه به فعل در مي آيد (صادقپور، 1356). از ديدگاه فلسفي، فلسفه تصميم گيري همان فلسفه مديريت است. اگر فلسفه را به مفهوم عام، کوششي براي رسيدن به روشنايي، دانستن، تجسس و کنجکاوي در عمق زندگي و يافتن راهي براي بهتر زيستن انسان بدانيم، فلسفه مديريت وتصميم گيري نيز همين هدف را در مقايسي مشخص تر و سازمان يافته تر دنبال مي کند (مهدويان، 1369). برنامه ريزي به صورت روشن يک فرآيند تصميم گيري است. فرآيندي که شامل اتخاذ و ارزيابي مجموعه اي از تصميمات مرتبط با يکديگر و قبل از نياز به اجراي آنها مي باشد، با توجه به اين اعتقاد است که بدون اقدام عملي،  احتمال وقوع وضعيت مطلوب در آينده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسيدن به نتايج مورد نظر افزايش مي يابد (جاسبي، 1373). مطالب مندرج در چهار پارگراف بالا تنها معرف بخش کوچکي از اهميت تصميم گيري در مديريت است. در بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي اداري و عمومي، تصميمات اتخاذ شده با نسبت هاي متفاوت شامل هر دو تصميمات اجرايي و سياست گذاري مي گردد. 2-2-21- ابعاد مشارکت در تصمیم گیری مشارکت کارکنان در تصمیم گیری دارای ابعاد مختلفی می باشد. درجه موفقیت یک برنامه مشارکت تا حدودی به سازگاری این ابعاد و تأثیر آن ها بستگی دارد. درجه مشارکت: عبارت است از میزان نفوذ و کنترلی که کارکنان در تصمیم گیری سازمان اعمال می کنند، به طور کلی درجات مشارکت را می توان در سه طبقه عمده، عدم مشارکت، مشارکت جزئی و مشارکت کامل تقسیم نمود. قلمرو مشارکت: عبارت است از دامنه مسائلی که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند. آیا کارکنان فقط در تصمیمات تاکتیکی حق اظهار نظر دارندیا دامنه مشارکت آن ها تصمیمات استراتژیک را در برمی گیرد؟ تصمیمات استراتژیک به اهداف تغییر مربوط می شوند در حالی که تصمیمات تاکتیکی به ابزار تغییر. حدود مشارکت: این بعد از مشارکت به دامنه افرادی که در یک سیستم مشارکت درگیر می شوند اشاره دارد که می توان شامل کل سازمان، واحدهای خاص یا گروه های خاص باشد. مبنای مشارکت: یک بعد کلیدی مشارکت، رسمی یا غیر رسمی بودن سیستم است. تصمیم گیری براساس مشارکت ممکن است بطور رسمی و از طریق رویه کار قانونی شکل بگیرد یا این که به طور غیر رسمی در روابط بین افراد نمونه پیدا کند. سطح مشارکت: بعد دیگر مشارکت سطح سازمانی است که در آن تصمیم گیری اتفاق می افتد، مشارکت می تواند در سه سطح صورت گیرد: در سطح مدیران عالی، سطح مدیران میانی و سرپرستان یا مدیران عملیاتی. شکل های مشارکت: مشارکت در تصمیم گیری ممکن است از طریق درگیری مستقیم کارکنان یا از طریق غیر مستقیم و نمایندگان آن ها مثل جلسات غیر رسمی، نظام پیشنهادات، نظرسنجی و تشکل های غیرمستقیم (مثل شوراهای کار، حضور نمایندگان کارکنان در هیأت مدیره و غیره صورت پذیرد)(رهنورد، 1378). 2-2-22- مديريت مشاركتي در تصميم گيري ويكتور وروم با همكاري فيليپ يتون، آرتورياگو، براي كمك به مديران در انتخاب اينكه كدام يك از شيوه هاي سه گانه براي وضعيت هاي گوناگوني كه در انجام امور روزانه با آن مواجه مي شود، مناسب تر است، چارچوبي پيشنهاد نموده اند. آنها سه روش اصلي تصميم گيري را كه مورد بحث قرار گرفت، به پنج شكل زيرربط، داده اند: 1- تصميم مقتدرانه: مدير با استفاده از اطلاعات موجود در آن زمان به تنهايي به حل مسأله و اتخاذ تصميم مي پردازد. 2- تصميم مقتدرانه: مدير، اطلاعات ضروري از زيردستان يا ديگر اعضاي گروه بدست مي آورد و سپس براي حل مساله تصميم مي گيرد. مدير پيش از كسب اطلاعات زيردستان ممكن است به آنان بگويد كه مساله چيست. زيردستان اطلاعات لازم را فراهم مي كنند. اما در ارائه راه حل ها و ارزشيابي آنها دخالت ندارند. 3- تصميم گيري مشورتي: مدير مساله را با زيردستان يا ديگر اعضاي گروه به طور جمعي در ميان مي گذارد تا عقيده و پيشنهادهايشان را بدست آورد، بدون اينكه آنان را بطور گروهي دورهم جمع كند. مدير آنگاه تصميم مي گيرد. اين تصميم ممكن است بازتاب داده هاي زيردستانش باشد يا نباشد. 4- تصميم گيري مشورتي صوري دوم: مدير مساله را با زيردستان يا ديگر اعضاي گروه بطور جمعي در ميان مي گذارد تا عقيده و پيشنهادهاي آنان را به دست آورد و تصميم را اتخاذ مي كند كه ممكن است بازتاب داده ها آنان باشد يا نباشد. 5- تصميم گروهي يا جمعي: مدير مساله را با زيردستان به عنوان يك گروه در ميان مي گذارد و گروه را در جستجو و تلاش دسته جمعي براي تصميم گيري نهايي بكار مي گيرد(شرمرهورن و همكاران، 1386). 2-2-23- مدیریت مشارکتی و مزایای آن مدیریت مشارکتی را می توان به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کرد. به عنوان نمونه در تحقیقی که بر روی حدود 330 نفر از کارکنان دانشگاه علوم پزشکی اردبیل با هدف بررسی تأثیر مدیریت مشارکتی و نقش آن بر میزان انگیزش و عملکرد بهینه کارکنان اجرا شده، مشخص گردید که ارتباط معناداری میان مشارکت پذیری مدیران با انگیزش منابع انسانی و وفاداری سازمانی وجود دارد (ناصر خانلو، 1382). بدین ترتیب، چنانچه اجرای مدیریت مشارکتی و نظام های تشکیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، مزایا و پیامدهای متعددی برای افراد، سازمان ها و حتی جوامع متصور خواهد بود که می توان آن ها را در گروه های زیر احصاء نمود: الف) مزایای فردی: تقویت انگیزش در کارکنان، بروز خلاقیت، نوآوری، رضایت خاطر کارکنان و احساس عزت نفس و افزایش احساس تعلق کارکنان با اهداف سازمان. ب) منافع سازمان: بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان، بهبود گردش کار در سازمان، تقلیل هزینه های تولید کالا و خدمات، افزایش احساس تعلق سازمانی، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری، افزایش همکاری و کاهش نیاز به کنترل و پاسخ سریعتر به راه حل برنامه ها، تعیین استراتژی ها و راه ارتقاء تعهد و مسئولیت پذیری در اجرای تصمیمات. ج) کارکردهای اجتماعی: افزایش رضایت شهروندان، ایجاد روحیه گروهی کار کردن، توسعه انعطاف پذیری و خودباوری، کاهش انزوای اجتماعی، افت تعارضات و اختلافات، افزایش قدرت تحمل مخالف(صیادی، 1392). 2-2-24- شیوه های مدیریت مشارکتی مدیریت مشارکتی از راه های مختلفی قابل اجراء است که سه روش اصلی زیر در اینجا ارائه می شود: مشارکت کارکنان از طریق سیستم پیشنهادات: مدیریت مشارکتی یک فرآیند مدیریتی است که برپایه الگوهای مختلفی قابل اجراست. نظام پیشنهادات یکی از ساده ترین، کارآمدترین، قابل اجراترین و نیرومندترین الگوهای مدیریت مشارکتی می باشد. هدف اصلی از اجرای این روش، ارائه پیشنهادهای مختلف کارکنان و بهبود گردش کار سازمان است که هدف های دیگری و زمینه های گسترده تری را نیز دربر می گیرد. زمینه هایی همچون کاهش ضایعات، ازدیاد بهره وری، تقلیل هزینه های تولیدی و اداری، بهبود شرایط ایمنی، کاهش عملیات اداری، کاهش نامه نگاری ها، کاهش گرفتاری های ناشی از بروکراسی، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری، بالا بردن کیفیت کار و خدمات، از این قبیل می باشند. اجرای سیستم از مرحله دریافت پیشنهاد آغاز می شود و پس از گذراندن مراحل ارزیابی و بررسی به مرحله اجرا می رسد و در آخرین مرحله با دادن پاداش و یا تشویق های مادی و معنوی از کارکنان، خاتمه می یابد. نظام پیشنهادات با هر الگویی که اجرا شود از چهار جزء اصلی تشکیل شده است: این اجزاء عبارتند از: دریافت پیشنهادات فردی و یا گروهی پیشنهاد: ایده، نظر، ابتکار و طرحی است برای بهبود عملکرد شرکت که توسط یک یا چند نفر از کارکنان ارائه می گردد و می تواند به تغییرات جزئی یا بنیادی در شرکت منجر شود. ارزیابی پیشنهادات و مشخص کردن پیشنهادات قابل قبول ارزیابی پیشنهاد: فرآیندی برای تعیین ارزش پیشنهاد بر مبنای شاخص های معین می باشد. پرداخت پاداش ها و جوایز: پرداخت پاداش ها به وسیله ای جهت بیان بهتر و بیشتر پیشنهادها به منظور رفع مشکلات سازمان اجرای پیشنهادات: فرآیندی که یک پیشنهاد پس از تأیید و تصویب توسط ارزیابان کمیته تخصصی نظام پیشنهادات، قابلیت اجرا می یابد و پس از طی دوره آزمایشی و تأیید مجدد لازم الاجرا می گردد. گروه های کنترل کیفیت: تحقق سیستم کنترل کیفیت جامع به وسیله تشکیل گروه های کنترل کیفیت صورت می گیرد. این سیستم با توجه به این اصل که مسئولیت کیفیت کالا یا خدمت به عهده انجام دهنده آن است، شکل گرفته است. گروه های کنترل کیفیت از بین کارکنان داوطلب و معمولاً برای بهبود کیفیت کار تشکیل می گردند. زمینه مطالعات این گروه ها در ابتدا در خصوص کیفیت بوده ولی امروز این گروه ها برای مطالعه موضوعات دیگری از قبیل بهره وری، تقلیل ضایعات، امور ایمنی و بهبود روش ها نیز تشکیل می شوند. گروه های خودگردان: عالی ترین سطح مشارکت در سازمان با تشکیل گروه های خودگردان به اجراء درمی آید. در این روش، کارکنان سازمان به گروه های مستقلی تقسیم می گردند، که از اختیارات و تخصص نسبتاً بالایی برخوردارند، و همه فعالیت های مربوط به گروه خود را مستقلاً تصمیم گیری و به اجرا در می آورند(صیادی، 1392). 2-2-25- نقش ها در مدیریت مشارکتی ضمن حرکت سازمان به سوی مدیریت مشارکتی تنوعی از نقش ها پدیدار می گردد: نقش مدیریت عالی: در فرآیند مدیریت مشارکتی، مدیریت ارشد نقش مرکزی دارد که باید رهبری را از بالای هرم به اجرا درآورد. نقش های چندگانه ای که این مدیریت بازی می کند گریز ناپذیرند، و بدون درگیری آن، بیشتر کوشش های مدیریت مشارکت تلف کردن وقت و منابع سازمان است. نخستین نقش چنین مدیرانی رهبری آرزوی بلند است: آرزوی بلند به این مدیریت تعلق دارد، و آفریده اوست. او بیش از هر کس دیگری در سازمان براساس ارزش ها و باورهایی که در این آرزوی بلند جای داده شده است رفتار کند از سوی دیگر، مدیریت عالی در نقش حمایت کننده منابع سازمان را به فعالیت های مرتبط با مدیریت مشارکتی متعهد می گرداند. همچنین مدیریت عالی، در نقش تصمیم گیرنده باید اطمینان حاصل کند که تصمیمات و برنامه های سازمان، ارزش ها و اصول مشارکت را زیر پا نخواهد گذاشت و همه کنش های جاری، سازمان را به آرزوی بلند خود نزدیک تر خواهد ساخت. سرانجام، مدیریت ارشد نقش یک شرکت کننده در فرآیند مدیریت مشارکتی را بازی می کند زیرا او درباره نتیجه کار دلسوز است. در این فراگرد، او نه در نقش رئیس، بلکه در نقش عضوی شایسته و کامل با حقوق و مسئولیت برابر برای اثر گذاشتن در پیامدهای کار در تصمیم گیری شرکت می جوید. نقش مدیریت میانی: نقش مدیریت میانی، در فرآیند مدیریت مشارکتی همانند نقش مدیران ارشد، ولی در سطحی متفاوت است. در هر بخشی از سازمان، مدیران می بایستی حامی فعالیت های اجرایی مربوط به مدیریت مشارکتی باشند. بعلاوه مدیریت میانی بایستی مربی و رایزنی خردمند برای مجموعه زیر دست خود باشد تا آن ها اطمینان پیدا کنند که از تعادلی درست در نگرش، مهارت و دانش لازم برای ایفاء نقش تازه خود در فرآیند نظام مشارکت برخوردارند. نقش مدیریت عملیاتی: از دیدگاه صاحب نظران، مدیران عملیاتی در کامیابی فرآیند دگرگونی به سوی مدیریت مشارکتی اثر حیاتی و برابر با سایر مدیران دارند. مدیران عملیاتی مدیرانی هستند که به طور منظم و مرتب با کارکنان تماس دارند آنان شاید بهتر از نیازها و خواسته های کارکنان آگاهند، در نتیجه، نقش حیاتی آن ها به صورت کارگشا در می آید، بدین معنی که در جریان اجرای مدیریت مشارکتی با کارکنان، موضوع ها و مسائل را با همکاری آنان تشخیص می دهد و به رفع آن ها می پردازد. افزون بر آن، مدیران عملیاتی نقش مربی و رایزن خردمند را در پیوند با کارکنان بر عهده دارند، درست همانگونه که مدیران میانی در رابطه با ایشان بردوش دارند. سرانجام، باید به یاد بسپاریم که رؤسای شعب، اعضای شایسته و تمام عیار در فرآیند مدیریت مشارکتی هستند که از حق برابر برخوردارند و می توانند مانند دیگران فکرها و اندیشه های ارزشمند عرضه دارند. نقش کارکنان: کارکنان درواقع کسانی هستند که به راستی مدیریت مشارکتی را عملی می سازند. نقش آنان یاری دادن است. اگر مدیریت مشارکتی با کارآمدی به اجرا گذشته شود، یاری این گروه به سازمان می تواند گران بها باشد. در عوض دانش، مهارت و درجه استقلال آنان باید بالا برده شود(پلونکت و فورنیه، ترجمه: طوسی، 1378). 2-4- پیشینه پژوهش 2-4-1- پژوهش های داخلی - شريف خليفه سلطاني و همکاران (1391) در مقاله ای با عنوان بررسي ارتباط بين مشارکت در تصميم گيري، آزادي عمل و رعايت عدالت با ارتقا انگيزه کار معلمان نتیجه گرفتند که: چنان چه خواهان ارتقاء انگیزه معلمان و جذب نیروهای کارآمد در آموزش و پرورش هستیم، باید تدابیری فراهم آوریم که بر اساس آنها رضایتمندی افراد در سطوح گوناگون فراهم شود. همچنین بی توجهی به سایر عوامل آموزشی و پرورشی، آموزش و پرورش را از اثربخشی و توسعه دهندگی باز می دارد. - اکرامی و همکاران(1389) در پژوهشی با عنوان ارزيابی مشارکت کارکنان در تصميم‌گيری مديران، نشان دادند که: ميزان مشارکت کارکنان در تصميم گيری مديران، کمتر از سطح متوسط است؛ به غير از متغيرهای جنسيت و پست سازمانی، متغيرهای تحصيلات، سن و تجربه خدمتی کارکنان با مشارکت آنها در تصميم گيری مديران رابطه ندارد. - خورشیدی و همکاران(1389) در مقاله ای به بررسي عوامل موثر بر تقويت انگيزه شغلي مديران از ديدگاه مديران آموزشي، معلمان، کارشناسان حوزه ستادي و مديريتي آموزش و پرورش و متخصصان آموزش و پرورش و تربيت پرداخته اند. نتايج تحليل عاملي بيانگر آن بود که عوامل موثر بر تقويت انگيزه شغلي مديران مشتمل بر عامل اول؛ خودشکوفايي با بیست و هشت شاخص، عامل دوم؛ عامل اجتماعي با بیست و دو شاخص، عامل سوم؛ عزت نفس با هفده شاخص، عامل چهارم؛ خصوصيات مطلوب شغلي با چهار شاخص، عامل پنجم؛ فيزيولژيک با چهار شاخص و عامل ششم؛ اغتناي شغل با چهار شاخص مشخص شد. در نهايت اين شش عامل %68 واريانس کل انگيزش مديران را تبيين مي کردند. - گل پرور و واثقی(1389) در مقاله ای به بررسي رابطه بین مشارکت در تصمیم گیری با تنش شغلی با توجه به نقش میانجی عدالت رویه ای و بی اعتمادی بین فردی پرداختند. داده ها از طریق ضریب همبستگی پیرسون، الگوسازی معادله ساختاری، تحلیل رگرسیون میانجی و آزمون سوبل مورد تحلیل قرار گرفتند. نتیجه ی الگو سازی معادله ساختاری نشان داد که مشارکت در تصمیم گیری، 4/6 درصد از واریانس عدالت رویه ای را تبیین می کند، اما با بی اعتمادی بین فردی دارای رابطه ی معنی داری نیست. عدالت رویه ای نیز، 3/17 درصد از واریانس بی اعتمادی بین فردی را و عدالت رویه ای و بی اعتمادی بین فردی، 24/1 درصد از واریانس تنش شغلی را تبیین نمودند. تحلیل میانجی نشان داد که عدالت رویه ای، متغیر میانجی کامل در رابطه مشارکت در تصمیم گیری با بی اعتمادی بین فردی و تنش شغلی است. اما بی اعتمادی بین فردی در رابطه عدالت رویه ای با تنش شغلی، نقش یک متغیر میانجی پاره ای را ایفاء می نماید. - امام قلي زاده و همکاران (1388) در پژوهشی با عنوان بررسي رابطه بين ميزان مشارکت کارکنان در تصميم هاي سازماني و توانمندسازي آنان در شرکت مخابرات استان مازندران، نشان دادند که: ارتباط معنادار بين مشارکت کارکنان در تصميم گيري ها و توانمندسازي آنان وجود دارد. هم چنين ضريب همبستگي بين ميزان مشارکت کارکنان و توانمندسازي آنان نشان دهنده ارتباط قوي بين اين دو متغير مي باشد. - خدیوی و همکاران(1388) پژوهشی با عنوان رابطه انگيزه پيشرفت مديران با ميزان مشاركت دبيران در تصميم گيري دبيرستان هاي شهرستان اروميه در سال تحصيلي 89-1388، انجام دادند. که نتايج تحليل داده ها نشان داد بين انگيزه پيشرفت مديران و مشاركت دبيران همچنین بين سن مديران و انگيزه پيشرفت آنان همبستگي مستقيم معني داري وجود دارد. اما بين سابقه خدمت مديران و سابقه مديريت مديران با انگيزه پيشرفت آنان همبستگي معني دار نبود. - پوشنه و همکاران(1387) پژوهشی با عنوان شناسايي عوامل كاهش دهنده انگيزه معلمان و ارائه راهكارهاي برون رفت از وضعيت كنوني انجام دادند. که نتايج تحليل داده ها نشان داد بطور كلي ميزان رضايت شغلي معلمان از حد متوسط بالاتر است و بين رضايت شغلي معلمان مرد وزن تفاوت معناداري يافت نشد و همچنين بين معلمين با پايه هاي تدريسي مختلف و با سابقه تدريس مختلف در رضايت شغلي تفاوتي مشاهده نشد. اما در خرده عوامل بهداشتي و خرده عوامل انگيزشي بين معلمان مرد وزن تفاوت هايي يافت گرديد. - اشجع (1387) پژوهشی با عنوان رابطه مشاركت در تصميم گيري و اعتماد با رفتار مدني سازماني، هويت و عدالت سازماني در مجتمع فولاد مباركه اصفهان انجام داد. يافته هاي حاصل حاكي از آن بود كه رابطه ها در موارد زير مثبت و معنادار بوده اند: مشارکت در تصميم گيري با اعتماد به سرپرست، رفتار مدني سازماني، هويت سازماني، عدالت رويه اي، و عدالت توزيعي اعتماد سازماني با اعتماد به سرپرست، عدالت رويه اي، و عدالت توزيعي اعتماد به سرپرست با رفتار مدني سازماني، هويت سازماني، عدالت رويه اي و عدالت توزيعي، ولي رابطه هاي بين اعتماد سازماني با مشارکت در تصميم گيري، رفتار مدني سازماني و هويت سازماني، معنادار نبود. در نتايج تحليل رگرسيون همزمان و گام به گام نيز متغيرهاي پيش بين قادر به پيش بيني متغيرهاي ملاك بودند. در مقايسه متغيرهاي پژوهش با توجه به متغيرهاي جمعيت شناختي، كاركنان اداري و فني در متغيرهاي اعتماد به سرپرست، اعتماد سازماني، و عدالت رويه اي داراي تفاوت معنادار بودند. كاركنان رسمي و پيماني در متغيرهاي عدالت توزيعي، هويت سازماني و رفتار مدني سازماني، داراي تفاوت معنادار بودند. در متغيرهاي جمعيت شناختي ديگر نيز به جز وضعيت تأهل، رده شغلي، محل كار و جمع حقوق دريافتي كاركنان، تفاوت هايي نشان داده شد. - غلامحسين پورانوري و ملکي آوارسين(1387) در تحقيقی با عنوان «بررسي رابطه مشارکت دبيران در تصميم گيري ها و عملکرد مديران مدارس راهنمايي و متوسطه مراغه» که به منظور تعيين رابطه ميزان مشارکت دبيران در تصميم گيري ها با عملکرد مديران مدارس انجام گرفته بود، با نمونه ای شامل 40 مدير و 200 دبير با استفاده از روش نمونه گيري تصادفي طبقه ای نشان دادند که بين ميزان مشارکت دبيران در تصميم گيري ها و متغيرهاي عملکرد مدير، ثبات معلمان، کارايي مدرسه، رضايت و انگيزش شغلي معلمان رابطه معناداري وجود دارد. - رجایی پور و همکاران(1386) در مقاله ای با هـدف تعیین رابطـه بین میـزان مشارکـت اعضـای هیـأت علمی در تصمیم گیری های مدیریتی با سطح روحیه ی آنها در دانشگاه های اصفهان و علوم پزشکی اصفهان، که به روش تحلیلی از نوع همبستگی و با نمونه گیری چند مرحله ای و با پرسش نامه محقق ساخته انجام شده بود نشان دادند که بین میزان مشارکت اعضای هیأت علمی در تصمیم گیری های مدیریتی با سطح روحیه ی آنها رابطه وجود دارد. بیشترین میزان مشارکت اعضای هیأت علمی در تصمیم گیری های مدیریتی مربوط به تصمیم گیری پژوهشی و کم ترین میزان مشارکت مربوط به تصمیم گیری آموزشی بود. بنابراین مشارکت افراد در تصمیم گیری های سازمانی می تواند بر یک پارچگی گروه های کاری بیفزاید و باعث تقویت روحیه ی کارکنان شود همچنین تعهد بیشتری در آنها برای نیل به اهداف سازمانی ایجاد نماید. - شریف و شاه حسینی (1386) پژوهشی با عنوان تحلیلی بر رابطه ی بین مشارکت معلمان در تصمیم گیری و روحیه ی آنها (مطالعه موردی شهرستان های شهرضا و دهاقان) انجام دادند. که یافته های حاصل از آزمون ضریب همبستگی نشان داد بین مشارکت معلمان در امور مدارس با روحیه ی آنها رابطه وجود دارد. همچنین نتایج حاصل از آزمون تی نشان داد که بین مشارکت معلمان و روحیه ی آنها با توجه به جنسیت تفاوت وجود دارد. همچنین نتایج حاصل از واریانس نشان داد که بین میزان مشارکت معلمان در امور مدارس و روحیه ی آنها بر حسب مقطع آموزشی تفاوت وجود دارد. - مهرعلی زاده و همکاران (1385) در پژوهشی با عنوان بررسی تطبیقی جایگاه مشارکت دبیران در تصمیم گیری در دبیرستان های نظری دولتی و غیرانتفاعی، نشان دادند که مدیران دبیرستان های خصوصی در جلب مشارکت دبیران موفق نبوده اند. این مسأله به عنوان یکی از عوامل اصلی تأثیرگذار بر عملکرد مدارس غیرانتفاعی یعنی مشارکت دادن معلمان در تصمیم گیری ها قابل تأمل است. - نوروزی نژاد و همکاران (1385) در پژوهشی با عنوان بررسی ميزان مشارکت سرپرستاران در تصميم گيری و ارتباط آن با رضايت آنان از مشارکت در تصميم گيری، نشان دادند که: بين ميزان مشارکت در تصميم‌گيری و ميزان رضايت از مشارکت ارتباط نسبتاً قوی و معنی دار يافت شد. - شفیع زاده(1381) در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل انگیزش شغلی معلمان مرد تربیت بدنی نشان داد بین انگیزش شغلی معلمان مرد تربیت بدنی بر حسب مقطعی که در آن تدریس می کنند و همچنین بر حسب میزان تحصیلاتشان تفاوت معناداری وجود دارد ولی بین انگیزش شغلی آنها بر حسب سنوات خدمتشان تفاوت معناداری وجود ندارد. - صالحي؛ پهلوان زاده و جراحي (1381) پژوهشی با عنوان ميزان مشاركت اعضاي هيأت علمي در تصميم گيري مديران دانشكده هاي علوم پزشكي اصفهان از ديدگاه مديران و اعضاي هيأت علمي، انجام دادند. يافته هاي پژوهش مؤيد آن است كه سبك تصميم گيري مديران در دانشكده هاي مختلف مشاركتي شخصي بوده و هيچ يك از دانشكده ها حداقل مشاركت مطلوب، يعني ميانگين امتياز 5 را كسب ننموده اند گرچه اعضاي هيأت علمي بيش از خود مديران فرايند تصميم گيري را مشاركتي دانسته اند ولي تفاوت معني دار نبود. ایشان به عنوان نتیجه بیان کردند که فرايند تصميم گيري به صورت مشاركتي موضوع با اهميتي است كه مي تواند به رشد خلاقيت ها، توسعه و بهبود كارآيي و اثربخشي و نيز رضايت شغلي و ارتقاي انگيزه ها منجر گردد. - احمدی و سجادی محمدآبادی (1380) در طی پژوهشی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر افزایش انگیزه شغلی معلمان مدارس راهنمایی دخترانه شهر اصفهان از دیدگاه دانشجو معلمان، معلمان و مدیران، پس از تجزیه و تحلیل‌های آماری‌ نشان دادند که: 1- تمام عوامل موردنظر در افزایش انگیزش معلمان، به میزان زیاد مؤثر بوده است. 2- در ارتباط با اولویت‌بندی به ترتیب تسهیلات فیزیک در مدرسه، توسعه و غنای‌ شغلی معلمان، ایجاد جو سازمانی مناسب، تأمین امکانات رفاهی و ارزشیابی صحیح و مناسب از نحوهء عملکرد معلمان، از نظر پاسخگویان در افزایش معلمان مؤثر بوده است. 3- بین دیدگاه های سه گروه در خصوص امکانات رفاهی، جو سازمانی، تسهیلات‌ فیزیکی و ارزشیابی صحیح تفاوت وجود داشته، بدین صورت که مدیران بیش از معلمان و دانشجو معلمان امکانات رفاهی، جو سازمانی مناسب، تسهیلات فیزیکی و ارزشیابی صحیح را موجب افزایش انگیزش شغلی دانسته‌اند. 4- از نظر مدیران و معلمان، فراهم نمودن تسهیلات فیزیکی در مدرسه و از نظر دانشجو معلمان، توسعه و غنای شغلی مهمترین عامل انگیزشی به شمار آمده است. - كريمي (1378) در پژوهشی با عنوان «تأثير اجراي نظام مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادهاي كاركنان بر افزايش بهره وري در شركت برق منطقه اي فارس» نشان داد: كه رابطه نظام مشاركت با افزايش بهره وري و رضايت شغلي، رابطه اي معني دار و در جهت مثبت است. بنابر اين مي توان گفت كه از بعد افزايش بهره وري و رضايت شغلي عملكرد نظام پيشنهادها در طي مدت 4 سال اجراي آن در شركت برق منطقه اي فارس، عملكرد موفقيت آميزي بوده است. بين عواملي مثل آموزش، استعفا، فسخ قرارداد و بازخريد با سطح بهره وري و رضايت شغلي ارتباط معني داري مشاهده نشد. - نتايج بررسي اكبرزاده (1375) در زمينة تأثير مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي سازماني بر رضايت شغلي آنها در آموزش و پرورش استان آذربايجان غربي نشان مي دهد كه: بين مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي سازماني و رضايت شغلي آنها رابطة معني دار وجود دارد. اطلاعات و مهارت كاركنان در تصميم گيري هاي مشاركتي بر رضايت شغلي آنان تأثير دارد. علاقمندي كاركنان به تصميم گيري مشاركتي رابطة دو متغير رضايت و مشاركت را تعديل مي كند، تأييد نمي شود. همچنین فرضيه مشاركت كاركنان در امور با اهميت سازمان رضايت بيشتري را براي آنها فراهم مي سازد، تأييد نمي شود. - سعادت (1372) درتحقیق خود نشان داده است كه 1- مشاركت افراد در تصميم گيري، درك آنها را از اهميت مساله بيشتر مي كند، 2- هنگامي كه افراد، خود در تصميم گيري مشاركت دارند، راحت تر پذيراي تصميمات مي شوند و 3- هنگامي كه افراد در تصميم گيري مشاركت دارند، تعهد بيشتري نسبت به اجراي آن تصميمات پيدا مي كنند. 2-4-2- پژوهش های خارجی - دافتی فیلینگان (2010) عوامل نظم و ترتیب، رفتار عادلانه بین همکاران، رهبری موفق و مناسب، حمایت حرفه ای و فراساختاری از طریق کنترل، رهبری، نظارت و مشارکت در فعالیت ها را معرفی و شاخص های؛ شیوه ی برخورد مافوق، نحوهی ارتباط با مراجعه کنندگان، تجارب یادگیری در محیط شغل، فرصت های شغلی، تأثیرات محیط خانواده، آزادی عمل و علاقه کاری و اعتماد سرپرست را بر انگیزش شغلی مؤثر دانست. - نودا (2010) عوامل مؤثر بر انگیزش شغلی در محیط های آموزشی را؛ تشویق و تنبیه، پیشرفت های کاری و شغلی، انتظارات خارجی، علایق شناختی، فرصت های آموزشی، شأن و منزلت و حرمت اجتماعی بالای شغل، حاکمیت روابط انسانی، آزادی عمل و امکان پیشرفت در آن، وجود مالکیت روانی، وجود مشاورانی خبره جهت مشورت و برنامه ریزی با آن ها بر شمرده که این عوامل را در حیطه دانش، مهارت ها، نظرات و شبکه اجتماعی بررسی کرده است. - پترسون (2009) عوامل مؤثر بر انگیزه شغلی در محیط های آموزشی را متأثر از رهبر موفق دانسته و ارتباط مؤثر با دیگران، گوش دادن به نظرات دیگران از طرف رهبر، مشخص بودن شرح وظایف، خوب فهمیدن شرایط و نظرات دیگران، تصمیمات منطقی بر اساس درک موقعیت، سبک رهبری مناسب، ظاهر تمیز و آراسته خود و همکاران، صلاحیت علمی و اخلاقی و مهارت مافوق، قابل اعتماد بودن، اعتماد به زیردستان، روابط اجتماعی خوب با همکاران، درک موقعیت و شرایط از طرف مافوق، تعلق خاطر و دوستی بین همکاران را از شاخص های انگیزشی معرفی کرده است. - سیلیکوز (2009) در پژوهشی عوامل مؤثر بر انگیز ش شغلی در محیط های آموزشی را در دو سطح درونی و بیرونی تقسیم کرد که عوامل مؤثر بر سطح انگیزش درونی شامل؛ دلایل شخصی انتخاب شغل، الویت ها و انتظارات از آینده شغلی، توانایی ارتقاء و رسیدن به مدارج بالاتر و امکان رشد سریع بر اساس تلاش های فردی، وجود احساس آنچه می توانم بشوم خواهم شد، گسترش اندیشه های درونی و پرورش استعدادهای نهفته و عوامل مؤثر بر انگیزش خارجی را، نگرش فرد نسبت به شغل، شأن و منزلت و حرمت اجتماعی بالا ی شغل، میزان درآمد، مناسب بودن شرایط و محیط کار، مزایای کافی، ایمنی شغلی، قوانین و مقررات معقول و منطقی و کارایی تجهیزات آموزشی است. - اسکوانینگر (2008) در مطالعه ای در محیط های آموزشی به این نتیجه رسید که سطحی از انگیزش شغلی با حمایت از تغییر همراه بوده و تغییرات مثبت در شغل و محیط کاری در انگیزش کارکنان موثر است. وی شاخص های موثر بر انگیزش را؛ اعتماد به نفس، آزادی عمل در شغل و امکان پیشرفت در آن، شأن و منزلت و حرمت اجتماعی بالای شغل، قدرت و تسلط کافی به شغل، تغییرات هماهنگ و مطلوب در زمینه وظایف شغلی، چالشی بودن شغل، تفویض مسئولیت به زیردستان، توزیع اختیارات و مسئولیت ها در سلسله مراتب اداری، تقویت وجدان کاری و مسئولیت پذیری در شغل، زمینه بروز قابلیت ها و توانایی ها و تغییر در زمینه وظایف شغلی معرفی کرد. - مطالعه مولر و ثورن (2007) نشان داد که سبک رهبری مدیران مدارس (سبک داد و ستدی در مقابل تحولی) و استراتژی های تصمیم گیری (مشارکتی در مقابل استبدادی) بر رضایت معلمان و میزان مشارکت آنان در مسائل مدرسه تأثیر می گذارد (مهرعلی زاده و همکاران، 1385). - مطالعه انجام شده توسط مرکز مطالعات مدارس خصوصی ماساچوست (2002) نشان داده است که معلمان شاغل در مدارس خصوصی اعتقاد داشته اند که نسبت به تجارب قبلی خود در مدارس دولتی از مشارکت بیشتری در تصمیم گیری برخوردار بوده اند. آنها در زمینه برنامه ریزی درسی، سازمان مدرسه، مشارکت در توسعه حرفه ای، مسائل انضباطی دانش آموزان، جایابی دانش آموزان، استفاده از تسهیلات مدرسه، ارزشیابی تحصیلی، استخدام کارکنان و بودجه مدرسه بیشترین مشارکت را داشته اند(مهرعلی زاده و همکاران، 1385). - گریفین (1995) و اسپاولدینگ (1994) گفته اند که چنانچه نظرات معلمان در تصمیم گیری دخالت داده شود، رضایت خاطر آنها فراهم می گردد و موجب می شود که احساس احترام و توانمندی کنند. - تیلور و بگوتچ (1994) به این نتیجه رسید که مشارکت، نتیجه ای در بهبود کار معلم یا دانش آموز ندارند. همچنین، نتیجه گرفتند که معلمان به رغم اینکه در مدارسی فعالیت دارند که مشارکت در آن صورت می گیرد، معتقدند با شرکت در تصمیم گیری احساس رضایت شغلی نمی کنند. - جوزف (1991) طی انجام تحقیقی نشان داد که بین احساس مدیران و معلمان در دخالت در تصمیم گیری تفاوت وجود دارد و میزان دخالت مدیر و معلم در تصمیم گیری ها بر حسب نوع تصمیم گیری متفاوت است. همچنین، نتایج حاکی از آن است که مشارکت در تصمیم گیری های مربوط به جمع آوری منابع و برنامه ریزی آموزشی در بالاترین حد و مشارکت در تصمیم گیری های مربوط به امور اداری مدرسه در پایین ترین حد است(مهرعلی زاده و همکاران، 1385).