صفحه محصول - ابعاد و مولفه های عوامل سازمانی و شغلی و شخصی در ترک شغل

ابعاد و مولفه های عوامل سازمانی و شغلی و شخصی در ترک شغل (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه علامه طباطبایی دانشکده مدیریت و حسابداری نگارش: سیاره صفری تقدیم به تشکر و قدردانی فهرست مطالب Contents TOC \o "1-3" \h \z \u 1-1- مقدمه: PAGEREF _Toc528568719 \h 31-2- ادبیات تحقیق PAGEREF _Toc528568720 \h 31-2-1- آسیب شناسی PAGEREF _Toc528568721 \h 31-3- نخبگان و دانش گران PAGEREF _Toc528568722 \h 61-1- تعاریف مؤلفه ها PAGEREF _Toc528568723 \h 71-1-1- عوامل شغلی PAGEREF _Toc528568724 \h 71-1-1-1- الزامات شغلی PAGEREF _Toc528568725 \h 71-1-1-2- رضایت شغلی PAGEREF _Toc528568726 \h 81-1-1-3- ویژگی های شغلی PAGEREF _Toc528568727 \h 111-1-1-4- امنیت شغلی: PAGEREF _Toc528568728 \h 131-1-2- عوامل سازمانی PAGEREF _Toc528568729 \h 151-1-2-1- اندازه سازمان: PAGEREF _Toc528568730 \h 151-1-2-2- محیط کاری سازمان: PAGEREF _Toc528568731 \h 151-1-2-3- جبران خدمات: PAGEREF _Toc528568732 \h 161-1-2-4- مسیر شغلی و فرصت های پیشرفت: PAGEREF _Toc528568733 \h 181-1-2-5- موقعیت جغرافیایی سازمان PAGEREF _Toc528568734 \h 191-1-2-6- ماهیت و نوع سازمان: PAGEREF _Toc528568735 \h 201-1-2-7- شهرت سازمانی: PAGEREF _Toc528568736 \h 201-1-2-8- عدالت سازمانی PAGEREF _Toc528568737 \h 221-1-2-9- توسعه کارکنان: PAGEREF _Toc528568738 \h 251-1-2-10- مسئولیت اجتماعی: PAGEREF _Toc528568739 \h 281-1-3- عوامل شخصی PAGEREF _Toc528568740 \h 311-1-3-1- عوامل جمعیت شناختی PAGEREF _Toc528568741 \h 311-1-3-2- وضعیت سلامتی PAGEREF _Toc528568742 \h 331-1-3-3- فرصت های جایگزین شغلی PAGEREF _Toc528568743 \h 331-1-3-4- مدت استخدام PAGEREF _Toc528568744 \h 341-2- چارچوب نظری تحقیق PAGEREF _Toc528568745 \h 341-3- PAGEREF _Toc528568746 \h 391-4- PAGEREF _Toc528568747 \h 391-5- PAGEREF _Toc528568748 \h 391-6- PAGEREF _Toc528568749 \h 391-7- PAGEREF _Toc528568750 \h 391-8- PAGEREF _Toc528568751 \h 391-9- PAGEREF _Toc528568752 \h 39مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc528568753 \h 39منابع و مؤاخذ PAGEREF _Toc528568754 \h I مقدمه: در ابتدا تعاریف، ابعاد و مؤلفه های عوامل سازمانی و شغلی و شخصی ارائه شده است آسیب شناسی آسيب شناسي ، معادل كلمه پاتولوژي است. منظور از آن شناسايي علل و ريشه عواملي است كه در بروز بحران در پديده هاي مختلف نقش دارند و اين عوامل مي تواند روند بالندگي و كارآمدي پديده ها را مختل سازند. هدف از آسيب شناسي يافتن علت يا علل ركود يا بحران در روند طبيعي پديده ها و فعاليت هاست. آسيب شناسي فرايندي است نظامند از جمع آوري داده ها به منظور تعامل اثربخش و سودمند در راستاي حل مشكلات، چالش ها، فشارها و محدوديت هاي محيطي در سازمان)اندرو مانزيني،1385). آسیب‌شناسی بر پایه اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل و شناخت دقیق‌تر ساختار، تعاملات، رویه عمل ها و روش ها، سبکهای مدیریتی و سایر عناصر سیستم چاره‌جو، لازم و ضروری است. به عبارتی آسیب‌شناسی، تشخیص مسأله و کانون علمی آن جهت تعیین اقدامات لازم به منظور بهسازی عملکرد سازمان، امری است پایه‌ای و اساسی. آسیب‌شناسی نیازمند نگرشی سیستماتیک ومنظم به کل فرایند است و هدف از آن تشخیص ماهیت و نوع مسأله‌ای است که بروز نموده و نیاز به حل دارد(ممی زاده،1375). آسیب‌شناسی سازمانی معمولاً بررسی دو حوزه وسیع را ایجاب می‌کند: حوزه اول: تشخیص از عوامل تشکیل دهنده سازمان انجام می‌شود که شامل بخشها، ادارات، محصولات و روابط بین عوامل و تأثیر متقابل آنها بر هم است؛ و حوزه دوم: آسیب‌شناسی براساس فرآیندهای سازمانی پایه‌گذاری شده است که شامل شبکه‌های ارتباطی، حل گروهی مشکل، تصمیم‌گیری، سبکهای رهبری و اعمال قدرت، روشهای برنامه‌ریزی و تعیین هدف و مدیریت تعارض و رقابت است(فرهنگی،1379). آسیب شناسی سازمانی اغلب به عنوان حساسترین جز ء استقرار یک طرح بهبود سازمان تلقی می گـردد. از این رو، یکی از مهمترین اقداماتی که شرکت ها و سازمانهـاي موفـق بـراي ارتقـاي اثربخـشی خـود انجـام می دهند، آسیب شناسی صحیح و به موقع است. آسیب شناسی صحیح و به موقع، ایـن امکـان را بـه مـدیران می دهد که همواره از مسایل و مشکلات جاري سـازمان خـود مطلـع باشـند و از حـاد شـدن آن جلـوگیري نمایند. آسـیب شناسـی سـازمانی، فراینـد تـشریک مـساعی میـان اعـضاي سـازمان و مـشاور یـا مـشاوران آسیب شناسی سازمانی به منظور جمع آوري اطلاعات مناسب و مربوطه در مورد مشکلات اساسـی سـازمان و دلایل آن، تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوري شده، نتیجه گیري از تحلیل هاي به عمل آمده و دسـته بنـدي مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارائه پیشنهادات در خصوص جهت گیری هاي لازم در راستاي رفع مشکلات می باشد(جعفری و بیگی نیا،1388). میرزایی(1381)، آسیب های سازمانی را در سه سطح مقدماتی، بحرانی و خطرناک( جدول2-1)، طبقه بندی نموده است (جعفری و بیگی نیا،1388). جدول(2-1) طبقه بندی آسیب های سازمانی (جعفری و بیگی نیا،1388) شاخص هاآسیب های مقدماتیآسیب های بحرانیآسیب های خطرناکآثار و تبعاتکوتاه مدتمیان مدتدراز مدتنوع صدمهصدمه به اهداف بقا و رشد سازمانصدمه به اهداف رشد سازمانصدمه به اهداف بقا و رشد سازماندامنه شمول آسیب محدوددر محدوده مشخصوسیع،گسترده و نامحدودشیوه تشخیصشخیص علایم سادهتشخیص نه چندان ساده و نه چندان مشکلتشخیص علایم مشکلاختلال در ساختار هاسطحی و کمبه میزان قابل توجهعمیق و زیاداختلال در کارکرد هاافت کمی و کیفی کمافت کمی و کیفی قابل توجهافت کمی و کیفی زیادشیوع به زمینهعدم سرایت به زمینهسرایت به زمینه در حدود کمسرایت به زمینهالویتسومدوماولشیوه برخوردسطحی و توجیهیعلمی و توام با پژوهش، آنالیزو شناخت آسیبانقلابی و سریع و قاطع نخبگان و دانش گران بنابراين شناخت ويژگيهاي شخصيتي و رعايت اصول صحيح انتخاب كاركنان فرهيخته در بدو استخدام در حيات سازماني تاثير بسزايي دارد. بعضي گمان مي كنند كه شرايط نخبگي صرفاً به نمره دانشگاهي و يا كسب معدل بالاتر بستگي دارد(فارنهام، 2003). که در این تحقیق نیز ما نیز نخبگان را این گونه تعریف کرده ایم. البته برخی دیگر بر این باورند که در صورتيكه اين مزيت تنها بعنوان يك شاخص مي تواند در نظر گرفته شود و شاخص هاي مهم ديگري وجود دارد كه در انتخاب افراد نخبه مي توان از آن استفاده نمود. از بين اين شاخص ها سه عامل فراست، ثبات احساسات و هوشياري كه مهم و تعيين كننده براي انتخاب كاركنان دانش مدار است متأسفانه در مصاحبه ها كمتر به آن توجه مي شود. ناديده گرفتن ضعف در هر يك از عوامل شخصيتي فوق به شكست كاري منجر مي شود. براي مثال افراد با استعداد و توانمند معمولاً مستعد و شرايط را بهتر درك می كنند و بسرعت با محيط خو مي گيرند ولي افراد كودن در تمام ابعاد شخصيتي با مشكل مواجه هستند و حتي مشكل آفرين هستند. افرادي كه دچار آشفتگي روحي باشند با القاء هيجانات منفي به همكاران، محيط كاري را به شكست مي كشانند. مستندات علمي فراواني موجود است كه شكل پذيري و يا وفق پذيري اين دسته از كاركنان درطول زمان بسختي تغيير مي يابد ولي افراد استوار و ثابت قدم با ويژگي هاي زير بسادگي با محيط كاري خو مي گيرند( اصیلی و قدیریان، 1390). تعاریف مؤلفه ها عوامل شغلی الزامات شغلی الزامات شغلی عبارت اند از جنبه هاي جسمی، روانی، اجتماعی و یا سازمانی شغل هستند که مستلزم به تلاش و زحمت جسمی یا روانی)شناختی و عاطفی ( دارد و بنابراین با عواقب جسمی یا روانی معین در ارتباط می باشند(باکر،2003). الزامات شغلی به طور کلی شامل الزامات کمیتی (اضافه بار کاري) و الزامات کیفی (عاطفی) می شوند. دمروتی و همکاران ( 2001 ) در تقسیم بندي دیگر، الزامات شغلی را شامل حجم کار بدنی، تماس های گرفته شده (ارتباطات دریافت شده)، فشار های زمانی،کار شیفتی، محیط فیزیکی را به عنوان متغیر های الزامات شغلی معرفی کرده اند. گریفین و مورهد ( 1992 ) عنوان می دارند که الزامات شغلی عامل ایجاد فشار عصبی در مشاغل می باشند و به چهار مجموعه کلی تقسیم می شوند که عبارتند از : الزامات وظیفه، الزامات فیزیکی، الزامات نقش و الزامات مراوده اي )بین فردي(. یکی از ابعاد مهم این تعریف این است که اساساً الزامات شغلی همانگونه اند که توسط کارمندان ادراك می شوند. بسیاري از سازمان هاي ارائه دهنده خدمات به مشتریان اغلب داراي محیط کاري با قوانین و استانداردهاي بالا می باشند و تعاملات کارکنان با مشتریان از پیش تعیین شده است. عملکرد آنها نیز بر اساس فاکتورهایی مانند پاسخگویی به درخواست ها و پرسش هاي کلیه مراجعین ضمن رعایت مقررات و قوانین آن سازمان می باشد. اگرچه الزامات شغلی لزوماً منفی نیستند اما زمانی که شغل مورد نظر نیاز به تلاش و کوشش فراوان داشته باشد ممکن است این الزامات تبدیل به عوامل فشارزاي عصبی شوند و پیامدهایی مانند افسردگی، نگرانی و فرسودگی شغلی را به دنبال داشته باشند (اسکافلی و باکر،2004). پرایس(2001)؛ گاپانچی و آروم(2010)؛ مهرگان و کلالی(1391)؛ افخمی اردکانی و قرحی(1390)، بیان کرده اند که بین الزامات شغلی و ترک خدمت رابطه وجود دارد. یعنی هر چه الزامات شغلی در شرکت بیشتر باشد، ترک خدمت نخبگان نیز بیشتر می شود. رضایت شغلی رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات مثبت و یا منفی است که فرد نسبت به شغل خود دارد. کارمندانی که راضی هستند کمتر سازمان را ترک می کنند. رضایت شغلی را بیشتر به عوامل بیرونی و درونی تقسیم می کنند. عوامل بیرونی شامل متغیر هایی مانند امنیت شغلی، شرایط فیزیکی محیط کار و مزایای جانبی و پرداخت است. و عوامل درونی شامل متغیر هایی مانند شناسایی، آزادی، پیشرفت و موقعیت، (کارمندان با موقعیت بالای سلسله مراتبی که موقعیت اجتماعی خود را با کارشان می خواهند آن را حفظ کنند) است (علی شاه و همکاران، 2010). در حالی که تعاریف زیادی در ارتباط با رضایت شغلی وجود دارد. لاک (1969) رضایت شغلی را به عنوان یک حالت احساسی مثبت و لذت بخش که ناشی از ارزیابی شغل(منتج به رضایت شغلی) است تعریف کرده است (فرایدی و فرایدی، 2003). کرانی و همکاران (1992)، رضایت از پرداخت، ارتقا و سرپرست و همکاران برخی از نمونه های اصلی این انواع جنبه های رضایت شغلی است. از این رو رضایت شغلی را می توان به عنوان یک ساختار چند بعدی در نظر گرفت. به طور کلی رضایت شغلی واکنش عاطفی یک شخص به مجموعه ای از کار و عوامل مربوط به کار تعریف شده است. ابعاد رضایت شغلی شامل احساسات کارگران نسبت به ابعاد مختلف کار و محیط کاری از شایع ترین و مهم ترین جنبه های رضایت شغلی به وسیله ی شاخص توصیفی کار اندازه گیری شده است. ابعاد رضایت شغلی اندازه گیری شده توسط JDI عبارت اند از: رضایت خود فرد از کار (ویژگی های مختلف کار از جمله فرصت هایی برای خلاقیت، استقلال، هویت وظیفه و غیره)، رضایت از پرداخت (تفاوت درک شده فرد بین دستمزد واقعی و دستمزد که انتظار می رود)، رضایت از ارتقا( ارزیابی نگرش فرد نسبت به سیاست ارتقای سازمان)، رضایت ار سرپرست (ارزیابی نگرش فرد نسبت به سرپرست)، رضایت از همکاران (نگرش فرد درباره ی کارمندان و همکاران) و رضایت شغلی به طور کلی (نشان دهنده ی احساسات یک فرد در مورد کار) است. بالزر و همکاران (1990) از آن جا که افراد احساسات متفاوتی نسبت به ابعاد مختلف کار خود دارند آن ها باید بتوانند میان جنبه های مختلف کاری تبعیض قائل شوند(بوث و هامر، 2007). بسیاری از عوامل وجود دارند که بر نارضایتی شغل کمک می کنند. برخی از این عوامل ناشی از پرداخت حقوق و دستمزد محدود (بنجوکو، 1996)، عدم دسترسی شغلی، شخصیت، اعتماد به نفس و خود کارآمدی، رضایت از زندگی(دورهام و کلاگر، 1997) و امکانات، ناراحتی از نقل و انتقالات (اولادل،2009), حقوق کم، مزایای ضعیف، عدم امنیت شغلی و عدم انعطاف پذیری در برنامه ریزی (الباگ، 2003) می توان اشاره کرد. به طور کلی نارضایتی شغلی به دلیل خستگی عاطفی بالا و فرسودگی شغلی و فقدان حمایت سازمانی و جوسازمانی ،(داوی و همکاران، 2001؛ بوکتی و تلیب، 2009)، نیز می تواند باشد (بالوگان و الودانوی، 2012). جاج و همکاران(2001) و لیمبرت(2004) اشاره کرده اند که رضایت شغلی در ارتباط قوی با سطوح بالای تعهد سازمانی، عملکرد شغلی، و سلامت روانی است(بالوگان و الودانوی، 2012). بارنت و براندلی(2007)، عوامل پیش بینی کننده رضایت شغلی شامل حمایت از محیط، هدف خاص و منابع که حمایت های اجتماعی و مادی از اهداف شخصی کارکنان فراهم می آورد(جو و پارک، 2010). دافت(2003)، رضایت شغلی به عنوان نگرش مثبت نسبت به شغل تعریف شده است. رضایت شغلی زمانی که کار منطبق بر نیاز ها و منافع است زمانی که شرایط کار و پاداش (مانند دستمزد)رضایت بخش است و هنگامی که کارکنان خود را مانند همکارانشان می دانند اتفاق می افتد(بوث و هامر، 2007). کارکنانی که راضی تر و متعهد تر هستند احتمال بیشتری دارد ، نسبت به افرادی که از کار احساس نارضایتی دارند، در محل کار حضور پیدا کنند و در سازمان باقی بمانند و در کار وقت شناس باشند. نتایج نشان می دهد که افرادی که سطوح بالای از رضایت شغلی دارند فکر خروج کمتری به ذهنشان می رسد(بالوگان و الودانوی، 2012). جاج و همکاران(1995) اظهار داشتند که رضایت شغلی یکی دیگر از عوامل مهم در تعیین ترک خدمت است. ایگان و همکاران (2004) و رایت و بونت(2007) رضایت شغلی یا رضایت مسیر حرفه ای مهم ترین پیش بینی کننده ترک خدمت کارکنان است. رایت و بونت(2007)، کارکنان زمانی ترک خدمت می کنند که سلامت روانی و رضایت شغلی کمتری داشته باشند(جو و پارک، 2010). آرنولد و فلدمن (1982) و گریفث(2000)، نشان می دهند که ارتباط منفی بین حجم ترک خدمت و رضایت شغلی وجود دارد(بوث و هامر، 2010). ویژگی های شغلی ویژگی های شغلی، تکراري بودن نقش نیز یکی دیگر از عواملی است که می تواند بر تمایل به ترك شغل مؤثر باشد. بر اساس یافته هاي موجود هاکمن و اولدهام(1975)، مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر است و به صورت بالقوه، می توانند کارکنان را براي عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل داراي وظایف تکراري باعث می شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوي غیبت هاي متوالی و تمایل به ترك شغل سوق داده شوند (اورپن، 1979؛لارسون و لاکین،1999). دیدگاه انگیزش در کار هاکمن و اولدهام 1975 نسبت به دیگر مدل های انگیزشی پذیرفته شده تر است. در طول سال های اخیر در مورد انگیزه در محیط کار بسیار نوشته شده است. در واقع رهبرانی مانند مازلو،آلدفر و هرزبرگ ،وروم و پورتر و لاور و ... از جمله افرادی هستند که بارها و بارها نامشان آورده شده است. اساسا این نظریه را می توان به دو دسته طبقه بندی کرد که هر کدام از یک دیدگاه اقتباس می شوند. اولی این دیدگاه است که شغل فرد محتوا داشته باشد مانند تنوع مهارت و چالشی که در نتیجه به انگیزه بالا و رضایت شغلی بالا منجر می شود. این دیدگاه در نظریه انتظار بیان می شود و بر رابطه ادراک کارمند بین تلاش و پاداش و عملکرد است تاکید دارد که در انگیزه تأثیر گذار است(لی روس، 2005). هاکمن و اولدهام(1975)، مدل ویژگی های شغلی را در اجزای زیر تعریف کرده اند. تنوع در محیط کار: درجه ای است که شغل نیاز به انواع فعالیت ها که شامل انواع مهارت های مختلف و استعداد های کارکنان برای انجام امور می شود، دارد. هویت وظیفه: درجه ای است که شغل نیاز به کامل شدن به صورت یک کل را دارد و شناسایی قسمتی از کار است ؛ یعنی انجام یک کار از آغاز تا پایان با یک نتیجه قابل قبول انجام شود. اهمیت کار: درجه ای است که شغل تأثیر قابل توجهی در زندگی و یا کار دیگران دارد خواه در سازمان های فوری و یا در محیط خارجی باشند. استقلال: درجه ای است که شغل به فرد آزادی قابل توجهی می دهد، استقلال و اختیاری است که به کارکنان برای برنامه ریزی و تعیین روش ها داده می شود. بازخور: درجه ای است که از نتایج فعالیت کار کارکنان اطلاعات مستقیمی به دست می آید و روشی است در مورد اثربخشی عملکرد آن ها می دهد. این مدل برای تحقیقات انگیزشی آینده در نهادهای بین المللی و یا افراد گوناگونی که به لحاظ فرهنگی یا قومی متنوع استخدام می شوند مورد استفاده قرار می گیرد(لی روس، 2005). هاکمن و اولدهام ادعا می کنند که هر کار انگیزه بالقوه خود را داردو فرمول زیر محاسبه این شاخص بالقوه انگیزه ای را نشان می دهد. 181673533591500علامت بالقوه انگیزشی =تنوع در محیط کار+هویت وظیفه+اهمیت کار * استقلال* بازخور 3 محدوده= 1(کمترین) تا 343(بالاترین) می توان گفت محدوده یک جایی است که کار گران انگیزه ای کمی دارند، و شغلشان چالشی نیست و یا اجازه و فرصت رشد و یادگیری را به آن ها نمی دهد. اصیلی و قدیریان(1391)؛ جهانگیری و مهر علی(1387)؛ مهرگان و کلالی(1391)؛ گاپانچی و آروم(2010)، نیز بیان کرده اند که بین ویژگی های شغلی و تمایل به ترک خدمت رابطه منفی وجود دارد. امنیت شغلی: عدم امنیت شغلی شامل مواردی مانند عدم اطمینان از ادامه خدمت، عدم احساس اطمینان از تامین دوران بازنشستگی، عدم آرامش از دائم العمر نبودن کار استخدامی، عدم احساس امنیت از پرونده سازی بر علیه شاغل یا فرد اخراج از کار، می باشد (ابراهیمی نژاد و همکاران،1388). هارکورت و وود(2007) بیان کرده اند که بیشتر و به طور خاص محیط امنیتی ضعیف توسعه انسانی شرکت های خاص را کاهش می دهد و به طور کلی شرایط نا امن نتیجه اش در کارکنان آن خواهد شد که آن ها خود را به جای این که مهارت و دانش شان را در بازار داخلی پرورش دهند، در بازار های خارجی دیگری توسعه دهند( کراچر و همکاران، 2011). امنيت شغلي از عوامل مهمي مي باشد كه بر نتايج كاري كاركنان و همچنين بر وضعيت احساسي و فيزيكي مؤثر، رضايت شغلي و تعهد سازماني اثرگذار می باشد (ابگلن، 1954). مهر و پوك )2006)، احساس امنيت شغلي پديده اي ذهني است :يعني احساس و ادراك فرد است كه امنيت شغلي را براي او رقم مي زند. گاهي ممكن است در محيط كاري، عوامل تهديد كننده اي وجود نداشته باشد، اما فرد احساس خطر كند يا عوامل تهديد كنندهاي وجود داشته باشد، ولي فرد احساس خطر نكند(نيكوكار وهمكاران ،1386). احساس امنيت شغلي به حالتي گفته مي شود كه برآيند ارزيابي فرد از شرايط فردي، سازماني و محيطي، او را به اين نتيجه هدايت مي كند كه عامل خاصي امنيت شغلي وي را تهديد نمي كند و او مي تواند در حال حاضر و در آينده به تداوم اشتغال خود اطمينان داشته باشد. ارزيابي فرد از عامل تهديدكننده و احساس ضعف و درماندگي در مقابل عامل تهديد، دو عامل تعيين كننده در عدم امنيت شغلي مي باشد. يعني هر اندازه فرد عامل تهديدكننده و ماهيت تهديد را شديدتر ارزيابي و توان مقابله با آن را نداشته باشد و يا اين توانايي را در خود احساس نكند، دچار درجات شديدتري از احساس عدم امنيت شغلي خواهد شد( اعرابی،1380). نیرو های بیشماری از قبیل رضایت شغلی کم، عدم امنیت، بهداشت ضعیف و سابقه کم می تواند به تر ک خدمت کمک کند(معین و همکاران، 2011). آشفورد و همکاران (1989) بیان کردند که احساس عدم اطمینان شغلی، حس دلبستگی کارکنان به سازمان و مسئولیت آن ها به سازمان را کاهش داده و باعث افزایش ترک خدمت می شود (مین، 2006). عوامل سازمانی اندازه سازمان: ترک خدمت با اندازه ی سازمان در ارتباط است و تأثیر مستقیم دارد (مین، 2006). اندازه سازمان با ترک خدمت، به دلیل وجود انسجام گروهی، مشکلات ارتباطی، و بوروکراسی، در ارتباط است و اما می توان گفت دیدگاه های مخالفی نیز وجود دارد از جمله، تربورگ و لی (1984) بیان کردند که ترک خدمت داوطلبانه با اندازه سازمان ارتباطی ندارد(بوث و هامر، 2007). مین(2007)؛ هاکی(2007)؛ علی شاه و همکاران(2010)، اظهار داشته اند که بین اندازه سازمان با تمایل به ترک خدمت نخبگان رابطه مثبت وجود دارد. محیط کاری سازمان: شرایط نامناسب کار همچون سرو صدای زیاد در محیط کار و ازدحام و گرماو سرمایه ی بیش از حد محیط کار و خطرات شغلی و امکان آسیب دیدگی از کار، نور کم و ناکافی، سنگینی و زیادی و حجم کار که باعث ایجاد فشار روانی در افراد می شود. رفتار توهین آمیز سرپرستان را نیز می توان در زمره ی شرایط نامناسب محیط کار دانست. تحقیقات نشان داده است که شرایط فیزیکی از جمله محیط های تنگ اداری، سطح پایین نور، و ساعات کار زیاد و خستگی از محیط کار از عوامل مؤثر بر ترک خدمت کارکنان بوده است (ابراهیمی نژاد و همکاران،1388). میلمان(2002و2003)، میلمان و ریسی(2004) بیان کردند که مطالعات تجربی اخیر نشان می دهد که برای حفظ کارکنان ساعتی، شرایط کاری مناسب و پاداش های پولی بیشتر برای حفظ کارکنان پیش بینی شده است؛ این تحقیقات نشان می دهد که کارکنانی که تجربه مثبتی با توجه به ساعات کاری داشته اند احساس رضایت بیشتری از شغلشان داشته اند و احتمال بیشتری دارد که با کارفرمای فعلی خود باقی بمانند. در یک مطالعه از سرویس دهندگان مواد غذایی رستوران، والدیس( a,b2007) اشاره کرده است که اگرچه پاداش های مالی می تواند یک انگیزه بالا برای حفظ کارکنان باشد علاوه بر آن داشتن یک محیط کاری خوب و ساعات کاری انعطاف پذیر می تواند یک محرک مهم باشد(مانکارز و همکاران،2009). بالدیس و همکاران (1995) و پیزام و الیس (1999) ، نشان داده است روش های ماندگاری مانند غنی سازی شغلی، ویژگی های فضای کاری و جامعه پذیری می تواند ترک شغل و اثرات آن را کاهش دهد (مانکارز و همکاران،2009). هاکی(2007)؛ بوث و هامر(2007)؛ مین(2007)؛ علی شاه و همکاران(2010)، بیان کرده اند که بین محیط کاری سازمان با ترک خدمت کارکنان رابطه منفی وجود دارد. جبران خدمات: یکی از عمده ترین و قابل توجه ترین طرح های حفظ کارکنان، حقوق و جبران خدمات است. مطالعات متعددی تأثیر جبران خدمات کارکنان و پاداش و شناخت در ترک شغل و حفظ کارکنان است مطالعات نشان می دهد که سیستم حقوق و دستمزد رقابتی تعهد کارکنان را ارتقا می دهد و در نتیجه منجر به جذب و حفظ کارکنان برتر می شود (مانکارز و همکاران، 2009؛ چو و همکاران، 2006؛ گاثری، 2001؛ والش و تیلور،2007؛ بکر و هاسلید، 1999). والش و تیلور (2007)، ) نشان داد که جبران خدمات و تعادل کار و زندگی مهم است و فقدان فرصت رشد حرفه ای و توسعه شغلی بر ترک خدمت و ماندگاری در سازمان مؤثر است. تئوری پردازان معتقدند که یک شرکت زمانی میزان ترک خدمت پایینی خواهد داشت که سیستم های پاداش در قالب طرح های تشویقی اعمال شود کارکنان بیشتری در سازمان خواهند ماند. چندین مطالعات پژوهشی نشان داده است که جبران خدمات در شرکت ها بر اساس پرداخت پایه و متغیر ممکن است برای جذب و حفظ کارکنان کافی باشد (مانکارز و همکاران، 2009). لارسن و لاکین (1999) ، پژوهشهاي انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترك شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایاي پرداختی با شایستگی هاي فردي مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترك شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهاي مشابه در سازمانهاي دیگر پایین است و همچنین داراي سرپرستانی تازه کار و نا آشنا با محیط کاري هستند (علیزاده، 1386). شمار فراواني از كم كاري ها، عدم انگيزش و نارضايتي هاي شغلي، موارد ترك خدمت و مواردي از اين قبيل زاييده بي توجهي به انگيزه هاي مادي و نابرابري هاي پرداخت يا كمبود مقررات و روش هاي منظم، منطقي و منصفانه حقوق و مزايا است. بسياري از نظام هاي مديريتي حقوق و دستمزد كنوني، انگيزش قوي براي كار را در كاركنان بوجود نمي آورد و تنها بر اساس شرايط خود عمل مي كنند . اين نظام هاي سنتي، پاسخگوي محيط متحول سازمان هاي امروزي نبوده و نقشي كم رنگ در ارتقاء كارآيي افراد ايفا مي كند (گیلسپای، 1999). بسياري از صاحب نظران علوم اداري و مدیريت بر اين باورند كه نخستين و نهايي ترين هدف افراد از پذيرش شغل، برخورداري مادي و به زبان رايج دريافت حقوق و مزايا است . از طرفي اگر منابع انساني را برجسته ترين ابزار دستيابي به هدف هاي مديريت بدانيم، به سهولت در مي يابيم كه امر پرداخت حقوق و دستمزد جايگاهي بس حساس در قلمرو نظام اداري و مديريت دارد . شمار فراواني از كم كاري ها، عدم انگيزش، نارضايتي هاي شغلي، موارد ترك خدمت و مواردي از اين قبيل زاييده ی بي توجهي به انگيزه هاي مادي و نابرابري هاي پرداخت يا كمبود مقررات و روش هاي منظم، منطقي و منصفانه حقوق و مزا ياست(رونقی،1384). مسیر شغلی و فرصت های پیشرفت: کونگ و همکاران(2012)، مديريت مسير پيشرفت شغلي که با عنوان حمايت سازماني براي توسعه مسير پيشرفت شغلي يا پشتيباني سازماني نيز شناخته مي شود، به برنامه ها، فرآيندها و کمک هايي اطلاق مي شود که سازمان براي حمايت و افزايش موفقيت مسير پيشرفت شغلي کارکنانش فراهم مي آورد. ایجاد برنامه های توسعه مسیر شغلی رسدی روزیاه و همکاران که به نوبه خود باعث رضايت شغلي افراد شده، عملکرد کاري کارکنان را افزايش و فشار رواني و رفتارهاي سازمان گريزي را کاهش مي دهد. همچنين حس مطلوبي براي ماندن در سازمان در افراد ايجاد کرده وافراد احساس موفقيت مي کنند(رضاییان و همکاران،1390). کونگ و همکاران، مديريت مسير پيشرفت شغلي سازماني را شامل سه فعاليت؛ ارزيابي مسير پيشرفت شغلي، توسعه مسير پيشرفت شغلي و آموزش مسير پيشرفت شغلي ميدانند : 1)ارزيابي مسير پيشرفت شغل: شامل مؤلفه هاي بازخورد واضح در مورد کار، مشاوره مسير پيشرفت شغلي، مذاکرات مسير پيشرفت شغلي، برنامه هاي توجيه مسير پيشرفت شغلي و ارزيابي عملکرد 360 درجه است . 2)توسعه مسير پيشرفت شغلي :به فرصتهايي اطلاق مي شود که سازمان براي کارکنان به منظور پيشرفت در مسير شغلي شان فراهم مي آورد . 3) آموزش مسير پيشرفت شغلی: در دوره آموزشي، ايجاد يک برنامه فعال براي مسير پيشرفت شغلي به کارکنان ياد داده مي شود تا آنها بتوانند اهداف مسير پيشرفت شغلي خود را براساس آن تعيين کنند (کانگ، 2001). مانکارز(2009)؛ زمانی فر و آزرم(1389)؛ پرایس(2001)؛ بوث و هامر(2007)؛ جهانگیری و مهر علی(1387)؛ مین(2007)؛ هاکی(2007)؛ اصیلی و قدیریان(1391)؛ علی شاه و همکاران(2010)، بیان کرده اند که بین توسعه مسیر شغلی و پیشرفت شغلی با تمایل به ترک خدمت کارکنان رابطه منفی وجود دارد. موقعیت جغرافیایی سازمان ماساهودو(2008)، شناسایی کرده است یکی دیگر از متغیر های مهم که ممکن است ترک خدمت را تعیین کند موقعیت جغرافیایی کارفرمایان است. نزدیکی کارکنان به خانواده شان و افراد خاص دلیلی بر آن باشد که با کارفرمایان خود بمانند یا سازمان را ترک کنند(علی شاه و همکاران، 2010). مکان جغرافیایی سازمان با ترک خدمت در ارتباط است( بوث و هامر، 2007). ماهیت و نوع سازمان: ماهیت و نوع شرکت اشاره به فعالیتی دارد که در راستای اهداف شرکت انجام می شود. و این که تا چه اندازه مسئولیت و وظایفی که کارکنان انجام می دهند روشن و در راستای اهداف سازمانی است. علی شاه و همکاران(2010)، بر این عقیده بوده اند که بین ماهیت و نوع سازمان رابطه منفی وجود دارد. شهرت سازمانی: شهرت و اعتبار شرکت یک جزء چند وجهی است که فامبران(1998)، این اجزا را پیشینه ای از تجارب انسانی دانسته است. با توجه به نظر هربیگ و میلویز(1993)، شهرت و اعتبار شرکت های بزرگ اعتمادی است که شرکت های بزرگ برای حفظ وعده های خود در شیوه تصمیم گرفته شده ایجاد می کند و به این دلیل اعتماد، به این خاطر که نتایج تجارب گذشتگان و ارزیابی اعمال خود به عنوان درست- نادرست یک ارزیابی ذهنی و کلی در ذهن سهامداران در مورد انتظاراتشان است(ساتیر، 2006). شعله توجه به شهرت سازمانی در دو دهه اخیر بوجود آمده است. نشریات مشهور تجاري همچون فورچون، تایم فایننس و گزارشات جهان و اخبار با انتشار رتبه بندي شهرت کسب وکارها و دانشگاه ها این آتش را تکمیل کردند. شهرت در تئوري وضعیت جامعه شناسی، دیدگاه مبتنی بر منابع استرتژي شرکت و نظریه بازیها در اقتصاد نقش دارد. شهرت ارزیابی عموم از کسی یا چیزي تعریف می شود. در واقع شهرت یک نوع ارزیابی است و منشا آن از مشاهدات مردم عادي و درك آنان از یک نفر یا یک شی است . پس شهرت سازمانی میزان هوشیاري یا ارزیابی و درك افراد از یک شرکت بر اساس رفتار شرکت تعریف می گردد. از دیدگاه تجاري، شهرت سازمانی به عنوان اعتقادات بازاري ها درباره ویژگی استراتژیکی شرکت، مشخصه بارزي که به شرکت نسبت می دهند، احترامی که جامعه براي شرکت قائل است، تعریف شده است(فامبران و ون ریل، 2003). هال (1993)، بارنی (1991)، شهرت شرکت از نظر مفسران به عنوان یک دارایی مهم شناخته شده است که می تواند به عنوان یک مزیت رقابتی و یک منبع مهم عملکرد مالی باشد. شهرت خوب به عنوان یک منبع ناملموس در سازمان است که ممکن است برای سازمان منبع مزیت رقابتی باشد. ادبیات مربوط به شهرت سازمانی نشان می دهد که شهرت سازمانی منبع مهم مزیت رقابتی است و با عملکرد مالی در ارتباط است. شهرت و اعتبار سازمان در شرکت های بزرگ سهم اعتباری برای موفقیت شرکت ها است. مردم اغلب کلمات شهرت، تصویر ذهنی و نام تجاري را به اشتباه به جاي یکدیگر در نظر می گیرند. ولی نکته اصلی این است که یک شرکت، تصاویر ذهنی مختلفی داشته و همچنین می تواند چندین نام تجاري داشته باشد. در مقابل، شهرت سازمانی، جذابیت هاي کلی یک شرکت را به تمامی مؤلفه هایش شامل کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران، گزارشگران و عموم مردم نشان می دهد. بنابراین شهرت شرکت، تصاویر ذهنی را که مردم از شرکت دارند یکپارچه می کند و وجهه و وضعیت شرکت را در برابر رقبا نشان می دهد)طالقانی و همکاران،1388). فامبرن(1996:72)، شهرت را این گونه تعریف کرده است، یک نماینده ادراکی از اقدامات گذشته شرکت و چشم انداز های آینده که به طور کلی شرکت عناصر کلیدی اش را توصیف می کند زمانی که با رقبای پیشرو خود مقایسه می شود. وارتیک(2002:375) به نظر می رسد یک اجماع عمومی در ادبیات شهرت را می توان از ماهیت مفهومی آن تعریف کرد این است(حقیقت تجربی شهرت شرکت ها از آنچه پاسخ دهندگان می گویند می آید (گرانلند،2002). خروجی شهرت سازمانی شامل شش بعد است : در خواسته های عاطفی، محصولات و خدمات، چشم انداز، رهبری، محیط کار، مسئولیت اجتماعی و محیطی، عملکرد مالی است (مرکز مطالعات استرالیا، 2006). ساختار وی شامل چهار بعد اداره امور شرکت ها، عملکرد محیط کار، تأثیر اجتماعی و محیطی است. بارنی (1991) شهرت سازمانی به عنوان یکی از منابع نامشهود ارزشمند، کمیاب و بی نظیر و غیرقابل تعویض است که می تواند یک منبع رقابتی پایدار را ارائه و شناسایی کند)انگلیس و همکاران، 2006). علی شاه و همکاران(2010)، براین عقیده اند که بین شهرت سازمانی و تمایل به ترک خدمت کارکنان رابطه وجود دارد. عدالت سازمانی گرینبرگ(1990)، عدالت سازمانی اشاره به انصاف و عادلانه بودن در سازمان دارد(میسلز، 2013). آدامز (1965)، تحقیقات گذشته سه بعد مجزا را برای عدالت سازمانی در نظر گرفته است عدالت توزیعی رویه ای و تعاملی. بعد اول بعد توزیعی است که بر اساس نظریه ای مبادله اجتماعی است و اشاره به سطحی دارد که فرد بر اساس ادراک ذهنی اش ورودی های خود را (برای مثال میزان مشارکت ، تلاش و عملکردش را) را با نتایج(حقوق و دستمزد) را با دیگران مقایسه می کند.ثیبات و والکر (1975) بعد بعدی عدالت رویه ای است که اشاره به درک افراد از میزان عادلانه یا ناعادلانه بودن روش های مورد استفاده برای تخصیص منابع انسانی و پاداش دارد. بیس و ماگ(1986) و بعد سوم عدالت تعاملی است و اشاره به درک فرد از میزان عادلانه بودن روش های مدیریت و دیگران در ارتباط با نوع رفتار هایی که در محیط کار با افراد می شود. در واقع بعد سوم اشاره به رفتار افراد ی دارد که پاداش و منابع را تخصیص می دهند (برای مثال میزان احترام صداقت و ادبی را که نشان می دهند). در طول چهار دهه گذشته پژوهش ها در زمینه عدالت سازمانی سهمی در بهبود نتایج کار داشته است(میسلز، 2013). فولگر و گرینرگ (1985)، بر طبق نظریاتشان، عدالت سازمانی به معنای انصاف در محل کار است. دو شکل از عدالت سازمانی وجود دارد عدالت توزیعی، که عادلانه بودن خروجی ها را از آن چه که کارمند ادراک می کندتوصیف می کند و عدالت رویه ای که توصیف منصفانه بودن روش های مورد استفاده برای تعیین این پیامد هاست(علی شاه و همکاران، 2010). مورمان(1991)، نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترك شغل از دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترك شغل مورد بررسی قرار گرفته است . برابري و عدالت سازمانی مفهومی است که براي تشریح انصاف و برابري در محیط کاري بکار می رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می شود که فرایند این احساس می تواند بر متغیرهایی که با محیط کاري مرتبط اند، تأثیر بسیاري بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می گیرد، اخراج می شود، براي آموزش معرفی می شود، به قسمت دیگري معرفی می شود، افزایش حقوق می گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردي همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابري سازمانی هستند(علیزاده، 1386). ترز (2000)، کارکنان انتظار دارند که مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه اي با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردي در یک سطح قرار دارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می شوند. از مصادیق بارز نابرابري در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی براي پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می شود(علیزاده،1386). وکهیو(1984)، پرداخت منصفانه یکی از پیش بینی کننده های قابل توجه ترک خدمت است و رابطه منفی بین پرداخت منصفانه و ترک خدمت وجود دارد. کارکنان کمتر به ترک خدمت فکر می کنند که پرداخت منصفانه ای به آن ها می شود. و این با نظریه برابری که انصاف در مقابل دیگران به عنوان یک انگیزه در شخص معرفی می شود. مائلر و همکاران(1994)، و اعتقاد بر این است که عدالت توزیعی با ترک خدمت رابطه منفی دارد. دالتون و تودور(1979)، اعتقاد به این که پرداخت ناعادلانه است ممکن است نتیجه اش جستجو برای کاری باشد که کارکنان را متقاعد می کند که او را برای کار دیگری جذب کند. اگر شرکت از اهمیت پرداخت منصفانه چشم پوشی کند باعث می شود که کارکنان بیشتری را از دست دهد. رضایت بالا از حقوق و پاداش های مالی بالاتر پایین ترین سطح رفتار ترک خدمت را ایجاد می کند(بوث و هامر، 2007). توسعه کارکنان: تعهد سازمانی کارکنان در بلند مدت از این امر ناشی می شود که آن ها چقدر در سازمان احساس رشد و موفقیت می کنند. برای تضمین بقای سازمان، مدیران باید استعداد ها و نخبگان را جذب و زمینه توسعه آن ها را فراهم کنند. توسعه منابع انسانی تدارک زمینه هایی است که کارکنان را برای موفقیت در مسیر شغلی آینده آماده می سازد. واحد مدیریت منابع انسانی از طریق توسعه منابع انسانی، نیل به اهداف استراتژیک سازمان را تسهیل می کند(قلی پور،1391). به طور گسترده ای توافق براین است که توسعه و آموزش کارکنان عامل مهم در موفقیت شرکت هاست (مائرتز و همکاران، 2007). توسعة منابع انسانى به سرمايه گذارى آينده نگر در نيروى انسانى اشاره دارد. توسعه اين حقيقت را بيان مى كند كه يك كارمند براى موفقيت در دوره شغلى اش نيازمند به كارگيرى از يكسرى معلومات، مهار تها و توانایى ها خواهد بود(وديعت (1383. اين واژه به آموزش رسمى، تجربيات شغلى، روابط و ارزيابى هاى شخصيت و توانايى هايى كه كاركنان را براى آماده شدن براى آينده كمك مى كنند اشاره دارد . از آنجا كه توسعه در ماهيت خود، آينده گر است شامل يادگيرى هايى است كه لزوماً در ارتباط با شغل فعلى كاركنان نيست (نوا، 1384). توسعه کارکنان به معنای یک تلاش گروهی و منسجم کار مند یا کارفرما است که با انگیزه کار می کنند که باعث غنای نگرش، دانش، مهارت، مهارت ها و توانایی کارکنان به منظور توسعه اثربخشی کلی آن ها می شود (رحمان،2012). بسیار ضروری است که برای بقای سازمان، روی فرصت هایی که در سازمان پیش می آید سرمایه گذاری کنند. هدف از برنامه های توسعه، بهبود توانایی های کارکنان است. هنگامی که سازمان بر بهبود دانش و مهارت های کارکنان تلاش می کنند ، باعث می شوند کارکنان سازنده تر و مؤثر تر داشته باشند(واین و همکاران، 1997). توسعه حرفه ای یک کارمند باعث آینده ی بهتری می شود. به دلیل این که منابع انسانی ارزشمند ترین عنصر هر سازمان است بسیار ضروری است که سایر منابع را برای توسعه این منبع با ارزش بسیج کنیم. سازمان ها نه تنها باید عملکرد گذشته فرد را مدنظر قرار دهند بلکه توسعه آینده شخص نیز بسیار مهم است. توسعه کارکنان هم برای سازمان و هم برای کارکنان برای رسیدن به اهداف متقابل مفید است. زمانی که سازمان ها، برنامه های آموزشی به کارکنان خود ارائه می کنند، به کارمندان خود کمک می کنندکه در شغلشان توسعه یابند. این احساس کارکنان از پیشرفت و کسب مهارت های جدید منجر به بهره وری شخصی و تیمی می شود و آن ها کار بیشتری انجام می دهند و کمتر قصد جدایی از سازمان را می کنند(رحمان و ناس، 2013). معمولا سازمان ها چهار رویکرد در زمینه منابع انسانی دارند. رویکرد اول آموزش است. رویکرد دوم ارزیابی است که اطلاعاتی به صورت بازخور به فرد در مورد رفتار، عملکرد و مهارتهایش ارائه می شود. برخی از سازمان ها ارزیابی را در مورد عملکرد انجام می دهند و برخی دیگر از آزمون های روانشناختی و سبک های رهبری استفاده می کنند. برخی از این ارزیابی ها در کانون ارزیابی انجام می شود که در سازمان ها متداول است. رویکرد سوم تجربیات شغلی است. در این حالت فرد در مواجهه با الزامات شغل مهارت ها، دانش و الگوهای ذهنی خود را توسعه می دهد. ارتقا، گردش شغلی، انتقال، مأموریت و توسعه شغلی نمونه هایی از این رویکرد است. رویکرد چهارم، روابط شخصی است که به صورت روابط مراد – مریدی و مربی گری انجام می گردد (نئو و همکاران، 2009). توسعه منابع انسانی باید به دنبال ایجاد هدف های زیر باشد: ایجاد آگاهی علمی و ارتقای سطح اطلاعات و دانش کارکنان; ارتقای قابلیت ها و توانایی های کارکنان و سازمان ها; ارتقای سطح آگاهی اجتماعی کارکنان سازمان ها; توسعه ی مهارت و توانایی های انجام کار; بهبود عملکرد; به روز کردن اطلاعات کارکنان; ترفیع شغل و آماده سازی برای ترفیع; حل مسائل; آشنا کردن کارکنان جدید با هدف های سازمان و آشنا کردن کارکنان جدید با هدف های سازمان و آشنا کردن کارکنان قبلی با هدف های جدید سازمان; رشد شخصیت ، ارزش ها و اخلاقیات برای رسیدن به نظامی مطلوب (سلطانی،1377). با توجه به تعریف توسعه کارکنان یک تلاش گروهی و منسجم از کارمندی است که با انگیزه کار می کنند و نگرش و دانش مهارت و توانایی هایشان ارتقا می دهند و اثر بخشی کلی را بهبود می بخشد. واین و همکاران (1997)، برای بقای سازمان آنچه ضروری است که در هر فرصتی که پیش می آید سرمایه گذاری کند. هدف از برنامه های توسعه کارکنان این است که توانایی های کارکنان را بهبود بخشند و زمانی که یک سازمان در بهبود دانش و مهارت کارکنان خود سرمایه گذاری می کنند این سرمایه گذاری باعث می شود که کارکنان سازنده تر و مؤثر تر به سازمان بازگردانده می شوند (رحمان و ناس، 2013). لی و برولد در سال 2003نیز ادعا کردند که اگر سازمان به دنبال مزیت رقابتی است، باید فرهنگ را ایجاد کنند که در آن برنامه های توسعه کارکنان به طور مستمر اجرا و حمایت شود. این برنامه ها باعث افزایش رفاه کارکنان و افزایش بهره وری کل سازمان می شود(رحمان و ناس، 2013). تحقیقات تجربی بسیاری وجود داشته است که رابطه بین ترک خدمت و توسعه کارکنان را بررسی می کنند (رحمان، 2012) و نشان داده شده است که بهبود توسعه حرفه ای کارکنان بر کاهش تمایل به ترک خدمت کارکنان تأثیر می گذارد (لیو و همکاران،2013). مسئولیت اجتماعی: مقوله مسئولیت اجتماعی سازمان ها پیشینه اي متجاوز از یکصد سال دارد. مفهوم مسئولیت اجتماعی سازمان ها در سال 1924 توسط الیور شلدوندانشمند انگلیسی پس از بررسی سازمان هاي آمریکایی مطرح شد. بر طبق نظرسنجی اداره ملی آمار واداره ملی حفاظت از محیط زیست در نوامبر2006 ، بیش از 29 میلیون موسسه کوچک ومتوسط وجود داشته که 99 %از تعداد کلی موسسات را شامل می شد است. بیش از 80 %موسسات کوچک ومتوسط داراي مشکلات آلودگی محصولات صنعتی می باشند که 60 % آلودگی کلی در کشور چین را شامل می شود(بیگی نیا وهمکاران، 1388). تعاریف متعددي براي مسئولیت اجتماعی ارائه شده است.گریفین و بارنی درسال 1992 مسئولیت اجتماعی را چنین تعریف کردند : مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتی است که سازمان باید در جهت حفظ و کمک به جامعه اي که در آن فعالیت می کند انجام دهد (بارنی و گریفین، 1992). مسئولیت اجتماعی، وظیفه ای است بر عهده موسسات خصوصی، به این معنا که تأثیر سوء بر زندگی اجتماعی که در آن کار می کند، نگذارد. میزان این وظیفه به طور روشن تعریف نشده است. ولی عموماً مشتمل است بر وظایف چون آلوده نکردن محیط زیست، فعالیت های غیر اخلاقی و ... وظیفه ای است مبتنی بر مشارکت مثبت در زندگی افراد جامعه(فرنج،1371). فرنچ و ساورد(1998)، در کتاب فرهنگ مدیریت درخصوص مسئولیت اجتماعی می نویسند: مسئولیت اجتماعی، وظیفه اي است بر عهده مؤسسات خصوصی، به این معنی که تأثیري سوء بر زندگی اجتماعی که در آن کار می کنند، نگذارند. میزان این وظیفه به طور روشن تعریف نشده است، ولی عموماً مشتمل است بر وظایفی چون : آلوده نکردن، تبعیض قائل نشدن در استخدام، نپرداختن به فعالیت هاي غیراخلاقی و مطلع کردن مصرف کننده از کیفیت محصولات ارائه شده. همچنین مسئولیت هاي اجتماعی وظیفه اي است مبتنی بر مشارکت مثبت در زندگی افراد جامعه. به طور کلی مفهوم مسئولیت اجتماعی به معناي آن است که یک شرکت خصوصی نسبت به جامعه مسئولیت هایی دارد که فراتر از سودآوري می باشد. تمام سازمان ها از طریق محصولات، خدمات، وعملیاتی که انجام می دهند. ایده اصلی مسئولیت اجتماعی این است که بخش تجاري باید نقش عمیق تر از تولید کالاها وکسب سود را در جامعه ایفاء نماید. این نقش شامل اقدامات اجتماعی و زیست محیطی است تا بدینوسیله دنیا را تبدیل به یک مکان بهتر براي زندگی نماید( بیگی نیا و همکاران ،1388). رابینسون در همین رابطه می گوید: مسئولیت اجتماعی یکی از وظایف و تعهدات سازمانی در جهت منتفع ساختن جامعه است به نحوی که هدف اولیه سازمان یعنی حداکثر کردن سود را صورتی متعالی ببخشد( الوانی،1377). مسئولیت اجتماعی را می توان به چهار نوع مسئولیت زیر تقسیم کرد: مسئولیت در برابر کارکنان: منابع انسانی یکی از منابع حیاتی سازمان ها هستند. آنها در صورتی می توانند به رشد و توسعه سازمان کمک کنند که خود نیز توسط سازمان توسعه داده شوند. لذا توسعه مهارتهاي افراد یکی از وظایف سازمان می باشد این امر می تواند توسط طرح هاي آموزشی، ارزیابی عملکرد و آشنایی افراد با ارزشها و قوانین رفتاري سازمان صورت گیرد. سازمان می بایست شرایط رفاهی لازم را براي کارکنان خود فراهم آورد تا آنان بتوانند با رضایت خاطر وظایف خود را به نحو احسن انجام دهند. یکی از دغدغه هاي افراد برقرار کردن تعادل میان زندگی شخصی و زندگی کاریست که در صورتی که نتوانند تعادل ایجادکنند ممکن است نتوانند به کار ها وظایف سازمانی خود به خوبی رسیدگی کنند . سازمان ها می توانند با در نظر گرفتن ساعات کاري منعطف و یا اجازه کاردر منزل به ایجاد این تعادل کمک کنند. مسئولیت در برابر مشتریان :گروهی دیگر که سازمان ها در قبال حفظ رضایت آنها مسئولیت دارند مشتریان هستند. مشتریان از شرکتها و سازمانهایی که محصولات و خدمات آنان را ارائه می دهند توقع ارائه محصولات و خدمات باکیفیت بالا و قیمت منصفانه و خدمات پس از فروش دارند. لذا سازمان ها باید سیاستهایی اتخاذ نمایند که بتوانند نیازهاي آنان را بر آورده سازند. مسئولیت در برابر محیط زیست : یکی دیگر از مسئولیت هاي سازمان حفظ محیط زیست، جلوگیري از آلودگی و اتلاف انرژي است. سازمان ها می توانند براي ایفاي این نقش هنگام انتخاب طرح هاي تولیدي و توسعه اي خود به اثرات بالقوه محیطی آن توجه کنند و یا از طرح هاي بازیافت استفاده کنند. مسئولیت در برابر انجمن هاي محلی: این مسئولیت سازمان در سایه ي همکاري با انجمن هاي علمی و خیریه صورت می گیرد. برگزاري دوره کارآموزي براي جوانان و خرید از محصولات داخلی، اشتغال زایی، حمایت مالی پروژه هاي علمی و شرکت در امور خیریه و حمایت مالی طرح هاي آنان از جمله اقداماتی است که در راستاي انجام این مسئولیت صورت می گیرد. البته باید توجه گرددکه مردم انگیزه رفتارهاي اجتماعی سازمان ها را به طور متفاوتی درك می کنند و تفاوت انگیزه ها منجر به اثرات متفاوت در فعالیت هاي خیرخواهانه چه بدون هیچ قید و شرطی باشد یا با قید و شرط باشد، می گردد. اثر هدایاي خیرخواهانه بر شهرت سازمانی خیلی بیشتر از اثر اسپانسر بودن یا حامی بودن بر شهرت سازمانی است(تائوو همکاران، 2008). پرایس(2001)؛ مهرگان و کلالی(1391)؛ رسولی و همکاران(1391)؛ جهانگیری و مهر علی(1387)، بر این عقیده اند که بین مسئولیت اجتماعی و ترک خدمت کارکنان رابطه منفی وجود دارد عوامل شخصی عوامل جمعیت شناختی عوامل دموگرافیک شامل سن، وضعیت تاهل، جنسیت، تعداد فرزندان، تحصیلات، تجربه، دوره تصدی اشتغال می شود(علی شاه و همکاران ،2010). عوامل دموگرافیک شامل جنسیت، سن، سطح تحصیلات، سطح سلسله مراتبی، نوع شغل، طول رابطه رهبر _ پیرو دانسته است (جو و پارک، 2010). استراس و سایلز(19:1980)، بررسی هایی که در ارتباط با سن افراد مستعفی به عمل آمده بیانگر آن است که 50 درصد از افراد فارغ التحصیل از دانشگاه ها در 5 سال اول آغاز کار، به ترک خدمت مبادرت می ورزند. در سنین 18-23 سالگی این مدت به 7 ماه می رسد، ولی با افزایش سن و به عهده گرفتن مسئولیت مالی خانواده و ایجاد روحیه محافظه کاری و آینده نگری در افراد، کارکنان خود را موظف به تطبیق با شرایط می دانند و از طرف دیگر فرصت های شغلی بهتر نیز تقلیل می یابد)ابراهیمی نژاد و همکاران ،1388). نقش عوامل فردي در تمایل به ترك شغل پژوهشهاي متعددي(واي و رابینسون ، 1998 ؛ ویل و کیمبل ، 1995 ؛ گرهارت ، 1990 ؛ پرایس و مولر ، 1986 ؛ کوتن و توتل ، 1986 ؛ آرنولد و فلدمن ، 1982 موبلی و همکاران،1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهاي سن و استخدام رسمی با تمایل به ترك شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به ترك شغل کاسته می شود (میچل و براداک، 1999). و بیشترین میزان ترك شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترك می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند (لارسون و لاکین،1994). سطح تحصیلات با تمایل به ترك شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترك کنند(برگ، 1991؛ کاتن و تاتل، 1986) به عبارت دیگر کارکنانی که داراي تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمی شود، احتمال بیشتري وجود دارد که سازمان را ترك کنند (هاتون و امرسون، 1998). وای و رابینسون(1998) و پرایس و میولر(1986)، به این نتیجه رسیدند، افرادي که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادي که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتري دارندکه شغل خود را ترك کرده و به سازمان دیگري بروند. مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترك شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است. کوتن و توتل (1986 ) زنان در مقایسه با مردان تمایل بیشتري به ترك شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترك می کنند. در مقابل واي و رابینسون ( 1998 )، میلر و ویلر ( 1992 ) و برگ ( 1991 ) در پژوهش خود هیچ رابطه اي بین جنسیت و تمایل به ترك شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین(1997)، و سامرس و هندریکس(1991)، به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را ترك می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه پیشرفت بیشتري نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر ترك کنند( علیزاده،1386). وضعیت سلامتی عوامل مرتبط با سلامت مانند فرسودگی شغلی با نیت ترک در ارتباط است. سلامت کافی یکی از ضروریات کار است، فشارهای مرتبط با سلامت، تجدید نظر در شرایط کار را افزایش می دهد بنابراین می تواند تمایل ترک را افزایش دهد(سایمون و همکاران، 2004). علی شاه و همکاران(2010)، بر این عقیده اند که بین وضعیت سلامتی با ترک خدمت کارکنان رابطه وجود دارد. فرصت های جایگزین شغلی در تحقیقات مربوط به ترک خدمت، این موضوع مطرح است که وجود فرصت های جایگزین شغلی دیگر بر ترک خدمت تأثیر دارد. مارچ و سایمون بیان کردند که شرایط عمومی بازار کار بر ترک خدمت اختیاری تأثیر می گذارد. به عبارتی وجود فراوانی مشاغل در جامعه، حرکت های ترک خدمت اختیاری تأثیر می گذارد. به عبارتی وجود فراوانی مشاغل در جامعه، حرکت های ترک خدمت اختیاری را دنبال دارد. تقریبا در تمام شرایط نامطلوب بازار کار، دقیق ترین پیش بینی ترک خدمت، شرایط اقتصادی است(صفر خانلو،1372:18). مبلی در یک تحقیق نشان داد که اولا هرچه نرخ بیکاری پایین باشد(شرایط اقتصادی مطلوب) و فرصت های شغلی بیشتر باشد، احتمال ترک خدمت اختیاری بیشتر است. ثانیا قصد ترک خدمت و نهایتا ترک خدمت اختیاری به شرایط عمومی بازار کار مرتبط باشد، به این معنا که هرچند یک فرد ممکن است قصد ترک خدمت کند، اما تا زمانی که نتواند شغل جایگزین پیدا کند، این عمل را انجام نمی دهد(صفر خانلو،1372). همچنین گاپاچی و آروم(2010)؛ مهرگان و کلالی(1391)، بیان کرده اند که بین فرصت های جایگزین شغلی با ترک خدمت کارکنان رابطه مثبتی وجود دارد. مدت استخدام مین 2002 بر این عقیده است که سال های تجربه افراد بر ترک خدمت آن ها تأثیر گذار است و این تأثیر منفی است (مین، 2006). چارچوب نظری تحقیق در این تحقیق به آسیب شناسی عوامل مؤثر بر ترک خدمت نخبگان از دیدگاه مدیران پرداخته می شود. به منظور بررسی عوامل مؤثر بر ترک خدمت می توان از مؤلفه های بسیاری استفاده نمود. با توجه به بررسی های انجام شده، عوامل مؤثر بر ترک خدمت نخبگان که در تجربیات داخلی و خارجی مورد تحلیل قرار گرفت و نظریات ارائه شده توسط نظریه پردازان مختلف، چارچوب نظری این پژوهش به قرار ذیل است: جدول(5-2): چارچوب نظری تحقیق مفاهیمابعادمؤلفه هاشاخص هااندیشمندانترک خدمتشخصیوضعیت سلامتی سلامت کافیسایمون(2004)؛ علی شاه و همکاران(2010)فرصتهای جایگزین شغلیشرایط اقتصادی مطلوب، فرصت اشتغال بیشترمبلی(2007)، صفر خانلو(1372)دموگرافیکسن، وضعیت تاهل، جنسیت، تعداد فرزندان، تحصیلات، تجربه، دوره تصدی اشتغالعلی شاه و همکاران(2010)؛ جو و پارک(2010)؛ ابراهیمی نژاد و همکاران(1388)؛ کوتل و توتل(1986)؛ برگ(1991)؛ علیزاده(1386)مدت استخدامدوره ی تصدی شغلیهاکی(2007)؛ مین 2006سازمانیاندازه سازمان تعداد کارکنان شاغل در سازمانبوث و هامر(2007)؛ هاکی(2007)؛ علی شاه و همکاران(2010)محیط کاری سازمانسرو صدای زیاد در محیط کار، ازدحام و گرماو سرمایه، بیش از حد محیط کار ، خطرات شغلی و امکان، آسیب دیدگی از کار ، نور کم و ناکافی، سنگینی و زیادی و حجم کارابراهیمی نژاد و همکارن(1388)جبران خدمات توجه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان ها ، توجه به وضعيت پرداخت در ميان سازما ن هاي مشابه، توجه به عوامل ايجاد انگيزه جهت افزايش ميزان بازده كاري كاركنان، توجه به ساير پرداخت هاي نقدي غير ازحقوق و مزايا از قبيل اضافه كاري، پاداش، غير نقدي و ارائه خدمات رفاهي؛ و....رونقی(1385)؛ لارسن و لاکین(1999)؛ علیزاده(1386)؛ مسیر شغلی و فرصت های پیشرفتارزيابي مسير پيشرفت شغلي، توسعه مسير پيشرفت شغلي، آموزش مسير پيشرفت شغليکونگ و همکاران(2001)؛ رضاییان و همکاران(1390)؛ موقعیت جغرافیایی سازماننزدیکی کارکنان به خانواده شان و افراد خاصعلی شاه و همکاران(2010)ماهیت و نوع سازمانفعالیت شرکت ، نوع شرکت و فعالیت های انجام شدهعلی شاه وهمکارن(2010)شهرت سازمانیاداره امور شرکت ، عملکرد در محیط کار، تأثیر اجتماعی و محیطیمرکز گزارش استرالیا (2006)عدالت سازمانیتوزیعی ، رویه ای ، تعاملیآدامز(1965)؛ ثیبات و والکر(1975)؛ بیس و ماگ(1986)؛ میسلز(2013)؛ علی شاه و همکاران(2010)؛ مورمان(1991)؛ ترز(2000)؛ مائلر و همکاران(1994)توسعه کارکنانآموزش ، ارزیابی، تجربیات شغلی ، روابط شخصینئو (2009)؛ رحمان(2012)؛ رحمان و ناس(2013)مسئولیت اجتماعی مسئولیت در برابر کارکنان، مسئولیت در برابر مشتریان ، مسئولیت در برابر محیط زیست، مسئولیت در برابر انجمن های محلیتائو (2008)؛ بارنی و گریفن(1992)؛ فرنج(1371)؛ بیگی نیا و همکاران(1388)شغلیالزامات شغلی حجم کار بدنی ، تماس های گرفته شده (تعاملات با افراد، فشار های زمانی ، الزامات نقش، الزامات وظیفهدمروتی و همکاران (2001)؛ باکر(2003)؛ گریفن و مورهد(1992)رضایت شغلی شرایط فیزیکی محیط کار، امنیت شغلی، مزایای جانبی، و پرداخت، ارتقا و شایستگیعلی شاه و همکاران (2010)؛ کرانی و همکاران(1992)؛ بوث و هامر(2007)؛ بالوگان و الودانوی(2012)؛ جو و پارک(2010)ویژگی های شغلی هویت وظیفه ، اهمیت کار، تنوع و حجم کار ، استقلال، بازخوردهاکمن و اولدهام (1975)؛ لی روس(2005)امنیت شغلی عدم اطمینان از ادامه خدمت، عدم احساس اطمینان از تامین دوران بازنشستگی، عدم آرامش از دائم العمر نبودن کار استخدامی، عدم احساس امنیت از پرونده سازی بر علیه شاغل یا فرد اخراج از کارابراهیمی نژاد و همکاران(1388) مدل مفهومی تحقیق باتوجه به ادبیات و پیشینه تحقیق گفته شده و همچنین چارچوب نظری ذکر شده مدل مفهومی تحقیق در شکل (4-2) نشان داده شده است: 16383055880ترک خدمتعوامل سازمانیاندازه سازمانمحیط کاری سازمانجبران خدماتمسیر شغلی و فرصت های پیشرفتموقعیت جغرافیایی سازمانماهیت و نوع سازمانعدالت سازمانیشهرت سازمانیمسئولیت اجتماعیتوسعه کارکنانعوامل شخصی مدت استخدامعوامل دموگرافیکفرصت های جایگزین شغلیوضعیت سلامتعوامل شغلیالزامات شغلیرضایت شغلیویژگی های شغلیامنیت شغلی00ترک خدمتعوامل سازمانیاندازه سازمانمحیط کاری سازمانجبران خدماتمسیر شغلی و فرصت های پیشرفتموقعیت جغرافیایی سازمانماهیت و نوع سازمانعدالت سازمانیشهرت سازمانیمسئولیت اجتماعیتوسعه کارکنانعوامل شخصی مدت استخدامعوامل دموگرافیکفرصت های جایگزین شغلیوضعیت سلامتعوامل شغلیالزامات شغلیرضایت شغلیویژگی های شغلیامنیت شغلی 37172901079500 373316521145500 شکل(2-4): مدل مفهومی تحقیق منابع و مؤاخذ منابع فارسی: ابراهیمی نژاد، مهدی؛ ابراهیمی نژاد، غلامرضا؛ یاری ناصریه، محمد. (1388). بررسی رابطه میان تنش های سازمانی و تمایل کارکنان به ترک حدمت در سازمان های دولتی. دو ماهنامه علمی- پژوهشی دانشگاه شاهد، سال شانزدهم، شماره 38. اصیلی، غلامرضا؛ قدیریان، عباسعلی. (1385). مدیریت بر کارکنان نخبه، چالش های علل ترک و ماندگاری در سازمان های دانش مدار. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت. اعرابي،سيد محمد. (1380). راهبردها، برنامه ها و راهكارهاي تحقيق امنيت شغلي مناسب در نظام اداري، ،مجله مطالعات مديت، بهار وتابستان 1380 ،شماره 29 ،صص 30-42 افخمی اردکانی، مهدي; فرحی، رضا.(1390) . فرهنگ، تعهد سازمانی و تمایل به ترك خدمت کارکنان دانشی:طراحی و تبیین مدلی در پژوهشگاه صنعت نفت. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال ششم، شماره 24 . اوپنهام، ان .(1369). طرح پرسشنامه و سنجش نگرشها. مترجم مرضیه کریم نیا. مشهد: آستان قدس رضوی آرمسترانگ،مایکل. (1381). مدیریت استراتژیک منابع انسانی(راهنمای عمل). ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول،تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، الوانی، سید مهدی.(1377). مدیریت و مسئولیت اجتماعی سازمان.تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی الوانی، سیدمهدی. (1383(. مدیریت عمومی. تهران،انتشارات نی، چاپ بیست و دوم . بست، جان. (1371). روش های تحقیق در علوم رفتاری و تربیتی. ترجمه حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی، چاپ هفتم، انتشارات رشد بیگی نیا، عبدالرضا؛ اسفندیاري سلوکلو، محمود؛ سلیمانی بشلی، علی. (1388). نقش مسئولیت اجتماعی سازمان ها در توسعه پایدار. هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت ، 28 تا 30 آذر،گروه پژوهش صنعتی آریانا، تهران پرهیزکار،کمال.(1373). مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی. چاپ اول، تهران، انتشارات آگاه. جعفری جنیدی، مهدی؛ بیگی نیا عبدالرضا.(1388)، آسیب شناسی منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه(مورد مطالعه: بانک ملت)، پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات جهانگیری،علی؛ مهر علی، امیر هوشنگ.(1387). شناسایی و اولویت بندی عوامل مؤثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص سازمان ساصد. پژوهش نامه علوم انسانی و اجتماعی: تابستان، شماره29 ، 37 تا 56. حافظ نیا، محمد رضا (1377). مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت). خاکی، غلامرضا. (1379). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. انتشارات بازتاب. دانایی فر، حسن؛ الوانی، مهدی؛ آذر، عادل. (1387). روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع. انتشارات صفار اشراقی رسولی، رضا؛ شهایی، بهنام؛ صفایی، مهناز. (1391). عوامل مؤثر بر ترک خدمت کارکنان در سازمان مرکزی دانشگاه پیام نور. فصلنامه مدیریت دولتی، دوره 4، شماره 9، صص 27-42. رضاییان، علی؛ حاتمی، سکینه؛ دستار، حسین(1390). ارتباط بين مديريت مسير پيشرفت شغلي و رضايت از مسير پيشرفت شغلي. مجله طب نظامی، دوره ۱۳ ، شماره ۴، صفحات: ۲۲-227 رونقي ، يوسف (1385). مديريت حقوق و دستمزد . چاپ اول، تهران : انتشارات فرمنش. زكي،محمدعلي.(1388). بررسي تاثير ابعاد رضايت شغلي بر تعهد سازماني.اصفهان.ماهنامه دانشگاه زمانی فر، محسن؛ احمدی آزرم، هادی. (1389). ترک خدمت کارکنان دانشی. راهبرد، شماره 4، 136-105. سایت شرکت نفت، http://www.niopdc.ir سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه. (1385). روش های تحقیق در علوم رفتاری. نشر آگاه. سکاران، اوما. (1392). روش های تحقیق در مدیریت. ترجمه،محمد صائبی و دکتر محمود شیرازی. مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‏ریزی سلطانی،ایرج، نقش توسعه منابع انسانی در ارتقای بهره وری سازمان، مدیریت دولتی، شماره 39. صفر خانلو، فریدون.(1372). عوامل مؤثر بر تداوم خدمت کارکنان-پژوهشی در شرکت های سازمان صنایع ملی ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت . ضیاء الدینی آورانی، محمد .(1385). بررسی رابطه بین ویژگی های نقش کارکنان با تمایل به ترک خدمت آنان در ادارات دولتی شهرستان رفسنجان. ،فصلنامه علمی و ترویجی مدیریت ، سال سوم شماره 1/6. طالقانی، غلامرضا؛ نرگسیان، عباس؛ گودرزي، مصطفی. (1388). بررسی رابطه بین شهرت سازمانی و ویژگی هاي شخصیت کارکنان شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده هاي نفتی ایران. مجلۀ پژوهش نامه مدیریت، سال اول، شماره 1، صص 68-47. علیزاده، ابراهیم.(1386). عوامل مؤثر بر تمایل ترک شغل کارکنان. دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال چهارم، شماره 11 ، خرداد ماه. فرنج، درك (1371). فرهنگ توصيفي مديريت. ترجمه محمد صائبي، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي. فرهنگی، علی اکبر و همکاران. (1379). پروژه بررسی و شناخت وضع موجود شرکت آب منطقه ای کرمان، ارائه اولویتهای تحقیقات جهت حل برخی از مشکلات سازمان و افزایش بهره‌وری. مرکز پژوهشهای کاربری، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. قلی پور، آرین.(1991). مدیریت منابع انسانی (مفاهیم، تئوری ها و کاربرد ها). چاپ چهارم. انتشارات سمت. قلی پور، رحمت الله; امیری، علی نقی;مهدی زاده، محمد رضا(1392)، شناسایی عوامل مؤثر بر ماندگاری کارکنان دانشی در شرکت پالایش و پخش فراورده های نفتی، مدیریت فرهنگ سازمانی،دوره یازدهم، شماره دوم، صفحات 133-161. کومار، کریشن (1374). روشهای پژوهش در کتابداری و اطلاع رسانی (فاطمه رهادوست؛ فریبرز خسروی، مترجم). تهران: کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران گلکار، حسن. (1375). بررسی عوامل سازمانی و روان شناختی تمایل به ترک خدمت کارکنان مرد موسسات آموزش عمومی و عالی در شهر کرمان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شیراز . مانزيني ،آندرو. (1385). ترجمه ،عطافر ،علي ،قبادي پور ،مرضيه ،آنالويي ،سعيد. آسيب شناسي سازماني با رويكردي كاربردي به حل مشكل و بالندگي در سازمان. موسسه علمي دانش پژوهان برين ممی زاده، جعفر. (1388). ترک خدمت در سازمان بررسی علل، عوارض و عواقب آن. توسعه مدیریت، شماره 44. 32-38. مورهد، گریفین.(1374). رفتار سازمانی. ترجمه مهدي الوانی و غلامرضا معمارزاده. تهران : انتشارات مروارید. مهرگان، دکتر محمد رضا؛ سید کلالی، نادر. (1391). بررسی ارتباط میان عوامل مؤثر بر ترک خدمت دانشگرانICTدر صنعت ارتباطات همراه ایران با استفاده از متولوژی نقشه های شناختی فازی. پژوهش های مدیریت عمومی، شماره هجدهم، صفحات 25-44. نوا، ريموند. (1384). توسعة كاركنان. ترجمة دكتر پورصادق و على ميرزايى. تهران: سارگل، چاپ اول نيكوكار ،غلامحسين. (1386). بررسي برخي از عوامل مؤثر بر امنيت شغلي مديران مياني. مجله علوم انساني ،شماره70 وديعت، محمدرضا. (1383). فرهنگ توصيفى مديريت منابع انسانی . تهران: معاونت آموزش ناجا، چاپ اول. هومن، حیدر علی. (1380). شناختروش علمی در علوم رفتاری(پایه های پژوهش). انتشارات پارسا، چاپ چهارم. English Resources Abbasi, S.M. and Hollman, K.W. (2000). Turnover: the real bottom line, Public Personnel Management. Vol. 29, pp. 333-42. Abegglen, J.C. (1958). The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization. Free Press, Glencoe, IL., .of Manpower, Vol. 19, Iss: 3, pp.184 – 194 Abu Elanain ,Hossam M.( 2014). Leader-member exchange and intent to turnover Testing a mediated-effects model in a high turnover work environment. Management Research Review ,Vol. 37 ,No. 2, pp. 110-129 Adachi, E. (2009). Knowledge management in a public research organization: Reform of a planning section service by action research. PICMET Proceedings, Portland, Oregon USA. Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 62, pp. 335-343. Ajzen, I, Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predictingmn social behaviors. New Jersey:Prentice-Hall. Albaugh, J. (2003). Keeping nurses in nursing: the profession’s challenge for today. Urologic Nursing. No.23, 193-199. Ali shah, Iqtidar., Fakhar Zainab., Ahmad, M, Shakil., Zaman, Khalid. (2010). Measuring push, pull and personal factors affecting turnover intention: A case of university teachers in Pakistan. Review of economic & business studies, Volume 3, Issue 1, pp. 167-192. Amah, O.E. (2008). Job Satisfaction and Turnover Intention Relationship: The Moderating Effect of Job Role Centrality and Life Satisfaction. Human Resources Institute & Curtin University of Technology, Singapore. American Management Association. (1997). Retention management strategies, practices, trends. New York: Saratoga Institute. Armestrong Micheal. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice, London and Philadelphia, Kogan Page, 10TH Edition. Arnold, H.J., Feldman, D.C. (1982). A multivariate analysis of the determinants of job turnover. Journal of Applied Psychology, Vol. 67, No. 3, pp. 350-60. Bakker, A. B., Demerouti, E., de Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62: 341- 356 Bakker, A. B., Demerouti, E., de Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341-356. Balogun, Anthony G., Olowodunoye, Stella A. (2012). Psychological factors aspredictors of turnover intention among employees of post consolidation banks in Nigeria. European Scientific Journal. September edition, vol. 8, No.20, ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431. Balsam, Steven., Gifford, Richard., Kim, Sungsoo. (2007). The effect of stock option grants on voluntary employee turnover. Review of Accounting and Finance, Vol. 6, No. 1, pp. 5-14. Balzer, W.K. and Sulsky, L.M. (1990) .Performance appraisal effectiveness. Psychology in Organizations: Integrating Science and Practice. Erlbaum, Hillsdale, NJ, pp. 133-156 Balzer, W.K., Smith, P.C., Kravitz, D.A., Lovell, S.E., Paul, K.B., Reilly, B.A. Reilly, C.E. (1990). User’s Manual: Job Descriptive Index (JDI) and Job in General (JIG) Scales. Bowling Green State University, Bowling Green, KY. Banjoko, R.O. (1996). Organizational behaviour and motivation. Lagos: Salek Education Publishers. Bannister, B.D. and Griffeth, R.W. (1986). Applying a causal analytic framework to the Mobley. Horner, and Hollingsworth. (1978). turnover model: a useful reexamination. Journal of Management, Vol. 12 No. 3, pp. 433-43 Barnard, M.E. and Rodgers, R.A. (1998). What's in the Package? Policies for the Internal Cultivation of Human Resources and for High Performance Operations. Asia Academy of Management (Hong Kong). Barnay B.J. and Griffin, W.R., (1992). The Management of Organizations. R. Edwaes, New Delhi: Prentice-Hall. Barnett, R.B., and Bradley, L. (2007).The impact of organizational support for career development on career satisfaction. Career Development International, Vol. 12,No. 7, pp. 617-36. Barney, J. (1991). Firm resources and sus tained competitive advantage. Journal of Management. vol.77, No.1, pp: 99-120 Berg,T.R. (1991). The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. Group and Organization Studies, 16(3), 268-284. Berry, M.L. (2010). Predicting turnover intent: examining the effects of employee engagement, compensation fairness, job satisfaction, and age. unpublished PhD thesis. University of Tennessee, Knoxville,TN. Berthelsen, Mona; Skogstad, Anders; Lau, Bjørn. (2011). Do they stay or do they go? A longitudinal study of intentions to leave and exclusion from working life among targets of workplace bullying. International Journal of Manpower, Vol. 32 No. 2, pp. 178-193 Bies, R.J. and Moag, J.S. (1986). Interactional justice: communication criteria of fairness. in Lewicki. R.J. and Sheppard. B.H. (Eds). Research in Negotiation in Organizations, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 43-55. Bogaert ,Dan Van, J.D. (1982). MMC, Inc. Improving Employee Retention by Developing Talent. White Paper Series #1 . Bokti, N. L. M., Talib, M. A. (2009). A preliminary study on occupational stress and job satisfaction among male navy personnel at a naval based in Lumut, Malaysia. The Journal of International Social Research, 2(9), 299-306. Boles, J., Lawrence, E., Johnson, J. (1995). Reducing employee turnover through the use of pre employment application demographics. Hospitality Research Journal, Vol. 19, No. 2, pp. 19-30. Bolwijn, P.T. and Kumpe, T. (1990). Manufacturing in the 1990s: productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, Vol. 23, pp. 44-57 Booth, Simon., Hamer, Kristian. (2007). Labour turnover in the retail Industry Predicting the role of individual, organisational and environmental factors. International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 35, No. 4, pp. 289-307 Campion, M.A. (1991). Meaning and measurement in turnover: comparison of alternative measures and recommendations for research. Journal of Applied Psychology,Vol. 76, pp. 199-212. Carmeli, A., Weisberg, J. (2006). Exploring turnover intentions among three professional groups of employees. Human Resource Development International, Vol. 9, No. 2, pp. 191-206. Cascio,W.F. (1991). Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. 3rd ed, Boston,Mass: Kent. Cho, S., Woods, R., Jang, S., Erdem, M. (2006). Measuring the impact of human resource management practices on hospitality firms’ performances. International Journal of Hospitality Management, Vol. 25, No. 2, pp. 262-77. CIPD. (2004). Employee turnover and retention. available at: www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/ turnover/empturnretent.htm?IsSrchRes ¼ 1 (accessed 23 July 2004). Clebbeek, A. C., Bax, E. H. (2004). Is high employee real harmful? An empirical test using compact records. Academy Journal of Management, No,47, PP.277-286. Cotton,J.L., Tuttle,j.f. (1986). Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research. Academy of Management Rewiew, No.11(1), PP.55-70. Cranny, C.J., Smith, P.C., Stone, E.F. (1992). Job Satisfaction: How People Feel About Their Jobs and How it Affects Their Performance. Lexington Books, New York, NY. Croucher, Richard., Wood, Geoff., Brewster, Chris., Brookes, Michael. (2011). Employee turnover. HRM and institutional contexts. Economic and Industrial Democracy, No.33(4), PP.605– 620 Daft, R.L. (2003). Management. 6th ed., Thompson South-Western, Mason, OH. Dalton D.R., Todor , W.D and Krackhardt, D.M . (1982). turnover overstated: A functional taxonomy. Academy of Management Review, 7, pp. 117−123. Dalton, D.R. and Todor, W.D. (1979). Turnover turned over: an expanded and positive perspective. Academy of Management Review, Vol. 4 No. 2, pp. 225-35. Darchen, S., & Tremblay, D. G. (2010). What attracts and retains knowledge workers/students: The quality of place or career opportunities? The cases of Montreal and Ottawa. Cities, 27(4), 225-233. Davey, J., Obst, P., & Sheehan, M. (2001). Demographic and workplace characteristics which add to the prediction of stress and satisfaction within the police workplace. Journal of Police and Criminal Psychology, 16(1), 29-39. Davidson CG, Timo N and Wang Y. (2010). How much does labour turnover cost? A case study of Australian four- and five-star hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 22(4): 451–466. Davis, T; Cutt, M; Flynn, N; Mowel, P & Orme, S. (2007). Talent Assessment:A New Steratey for Talent Management. Gawer House. Delery, J.E., Gupta, N., Shaw, J.D. and Douglas, G. (2000). Unionization, compensation, and voice effects on quits and retention. Industrial Relations, Vol. 39 No. 4, pp. 625-46. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands– resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86: 499-512 Dess, G.D. and Shaw, J.D. (2001). Voluntary turnover, social capital, and organizational performance. Academy of Management Review, Vol. 26, No. 3, pp. 446-56. Egan, T.M., Yang, B. and Bartlett, K.R. (2004). The effects of organizational learning culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention. Human Resource Development Quarterly, Vol. 15,No. 3, pp. 279-301. Elaine, M. (1997). Job tenure shift for men and women. HR Magazine, 42(50), 20. Famularo, J.J.(1972). Handbook for Personnel. McGraw- Hill, New York, NY Flint, Douglas. M., Haley, M. Haley; J., McNally, Jeffrey. (2013). Individual and organizational determinants of turnover intent. Personnel Review, Vol. 42,No. 5, pp. 552-572. Folger, R. and Greenberg, J. (1986). Determinants of perceived fairness of performance evaluations. Journal of Applied Psychology, Vol 71(2), May 1986, 340-342. Furnham, A. (2003). The Icarus syndrome: Talent management and derailment in the new millennium. John Wiley & Sons, 99-109. Gaertner,Stefan. (1999). Structural determinants of job satisfaction and organization commitment in turnover models. human resource management review, volume9, number4, p.479-493 Gerhart,B.(1990). Voluntary turnover and alternative job opportunities. Journal of Applied Psychology, 75(5):467-476. Ghapanchi, A.H., Aurum, A. (2010). Antecedents to IT personnel’s intentions to leave, A systematic literature review, J.Syst, Software. Gillespie A. (1999). Management of wage payment system, Kogan pag Glebbeek, A.C. and Bax, E.H. (2004). Is high employee turnover really harmful? An empirical test using company records. Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 2, pp. 277-286. Gnanakkan, Samson Sam. (2010). Mediating role of Organizational Commitment on HR Practices and Turnover Intention Among ICT Professionals. Journal of Management Research, Vol. 10, No. 1, pp. 39-61. Greenberg, J. (1990). Organizational justice: yesterday, today and tomorrow. Journal of Management, Vol. 16, pp. 399-432. Griffeth, R.W., Hom, P.W. and Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, Vol. 26 No. 3, pp. 463-88. Guthrie, J. (2001). High involvement work practices, turnover, and productivity: evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 1, pp. 180-90. Hackman.J.R & ,.Oldham.G.R. (١٩٧٥). The development of the Job Diagnosic Survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170 Hall, D.T. (1996). Protean careers of the 21st century. Academy of Management Executive, Vol. 10, pp. 8-16. Harcourt M and Wood G. (2007). The importance of employment protection for skill development in coordinated market economies. European Journal of Industrial Relations, 13(2): 141–159. Harter, J., Schmidt, F., Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. Hatton,C & Emerson,E. (1998). Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities. Mental Retardation,31(6), 388-395. Hinkin, T.R. and Tracey, J.B. (2000). The cost of turnover: putting a price on the learning curve. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 41 No. 3, pp. 14-21 Hislop, D. (2003). Linking human resource management and knowledge management via commitment: A review and research agenda. Employee Relations, 25(2), 182-202. Hockey, G. R. J. (1997). Compensatory control in the regulation of human performance under stress and high workload: A cognitive–energetical framework. Biological Psychology, 45: 73-93. Holtom, B.C., Mitchell, T.R., Lee, T.W. and Eberly, M.B. (2008). Turnover and retention research: a glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals, Vol. 2, No. 1, pp. 231-274. Hom, P.W. and Kinicki, A.J. (2001). Toward a greater understanding of how dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, pp. 975-87. Hom,P.W & ,.Griffeth,R. (1995) . Employee Turnover. Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing. Inglis, Robert., Morley, Clive., Sammut, Paul. (2006). Corporate reputation and organisational performance: an Australian study. Managerial Auditing Journal, Vol. 21 No. 9, pp. 934-947 Iverson RD. (1999). An even history analysis of employee turnover: The case of hospitality employees in Australia. Human Resources Management Review, 9(4): 397–418. Jackofsky, E.F., Ferris, K.R. and Breckenridge, B.G. (1986). Evidence for acurvilinear relationship between job performance and turnover. Journal of Management, Vol. 12, pp. 105-11 Joo(Brian), Baek-Kyoo., Park, Sunyoung. (2010). Career satisfaction, organizational commitment, and turnover intention The effects of goal orientation, organizational learning culture and developmental feedback. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31,No. 6, pp. 482-500. Joo, B. and McLean, G.N. (2006). Best employer studies: a conceptual model from a literature review and a case study. Human Resource Development Review, Vol. 5,No. 2, pp. 228-57 Judge, T. A., Locke, E. A., Durham, C. C., & Kluger, A. N. (1998). Dispositional effects on job and life satisfaction: the role of core evaluation. Journal of Applied Psychology, 83(1), 17-34. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407. Judge, T.A., Cable, D.M., Boudreau, J.W. and Bretz, R.D. (1995). An empirical investigation of the predictors of executive career success. Personnel Psychology, Vol. 48,No. 3, pp. 485-519. Kevin MM.,Joan LC., Adrian JW. (2004). organization change and employee turnover. Personnel Review,33(2),pp.161-166 Kochan, T.A. and Dyer, L. (1993). Managing transformational change: the role of human resource professionals. The International Journal of Human Resources Management, Vol. 4, No. 3, pp. 569-90. Kong H, Catherine C, Haiyan S. (2012). From hotel career management to employees’ career satisfaction: The mediating effect of career competency. Int J Hospitality Manag.31(1):76-85. Kong H, Cheung C, Song H. (2011). Hotel career management in China: Developing a measurement scale. Int J Hospitality Manag. 30(1):112-118. Kopelman, R. E., Rovenpor, J. L., & Millsap, R. E. (1992): Rationale and construct validity evidence for the Job Search Behavior Index: Because intentions (and new year's resolutions) often come to naught. Journal of Vocational Behavior. 40, pp. 269−287. Lambert, E., Hogan, N., Barton, S. (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: A test of a structural measurement model using a national sample ofworkers. The Social Science Journal, 38, 233- 250. Larson,S., & Lakin,K. (1999) .Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities. Mental Retardation, 37(4), 267-280. Lee, C.H. and Bruvold, N.T. (2003). Creating value for employees: investment in employee development.The International Journal of Human Resource Management, Vol. 14 No. 6, pp. 981-1000. Lee, P.C. (2000). Turnover of information technology professionals: a contextual model, Accounting. Management and information technology, 10, pp 101– 124. Lee, T.W. and Mitchell, T.R. (1994). An alternative approach: the unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, Vol. 19 No. 1, pp. 51-89. Lee, T.W. and Mowday, R.T. (1987). Voluntarily leaving an organization: an empirical investigation of Steers and Mowday’s model of turnover. Academy of Management Joumal, Vol. 30, No. 4, pp. 721-43. Lewis, R., and Heckman, R. (2006).Talent management: A critical reviewScience Direct. Human Resource Management Review , 139-154 Limbert, C. (2004). Psychological well-being and job satisfaction amongst military personnel on unaccompanied tours: The impact of perceived social support and coping strategies. Military Psychology, Lawrence Erlbaum Associates. Liu, Zhiqiang; Cai and Ji Li, Zhenyao; Shi, Shengping; Fang, Yongqing. (2013). Leadership style and employee turnover intentions: a social identity perspective. Career Development International, Vol. 18, No. 3, pp. 305-324 Lock, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organizational culture and leadership style on job satisfaction and organizational commitment: A cross national comparison. Journal of Management Development, 23(4), 321-338 Locke, E.A. (1969). What is job satisfaction?. Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, pp. 309-36. Low, G.S., Cravens, D.W., Grant, K. and Moncrief, W.C. (2001). Antecedents and consequences of salesperson burnout. European Journal of Marketing, Vol. 35 Nos 5/6, pp. 587-611. Luna-Arocas, Roberto., Camps, Joaquı´n. (2008). A model of high performance work practices and turnover intentions. Personnel Review,Vol. 37,No. 1, pp. 26-46. M. Morrell, Kevin., Loan-Clarke, John., J. Wilkinson, Adrian. (2004). Organisational change and employee turnover. Personnel Review,Vol. 33,No. 2, pp. 161-173. Maertz, C.P., Griffeth, R.W., Campbell, N.S. and Allen, D.G. (2007) .The effects of perceived organizational support and perceived supervisor support on employee turnover. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 28, pp. 1059-1075. Maretz, C. P, & Champion, M. A. (1998). 25 years of voluntary turnover research: A review and critique. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 13, 49-81. Meisler, Galit. (2013). Empirical exploration of the relationship between emotional intelligence, perceived organizational justice and turnover intentions. Employee Relations, Vol. 35,No. 4, pp. 441-455. Miller, Y. (2010). Labour turnover and its impact on customer service and success of restaurant in London. Retrieved July 6th, 2010 from http://www.articleblast.com.. Miller,J.G., & Wheeler,K.G. (1992).Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. Journal of Organizational Behavior,13:465-478. Milman, A. (2002). Hourly employee retention in the attraction industry: research from small and medium-sized facilities in Orlando, Florida. Journal of Leisure Property, Vol. 2 No. 1, pp. 40-51. Milman, A. (2003). Hourly employee retention in small and medium attractions: the central Florida example. International Journal of Hospitality Management, Vol. 22 No. 2, pp. 17-35. Milman, A. and Ricci, P. (2004). Predicting job retention of hourly employees in the lodging industry. Journal of Hospitality and Tourism Management, Vol. 11,No. 1, pp. 23-41. Min, Hokey. (2007). Examining sources of warehouse employee turnover. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,Vol. 37, No. 5, pp. 375-388 Mitchell,D & ,.Braddock,D.(1994). Compensation and turnover of directcare staff in developmental disabilities residential facilities in the United States. II :Turnover. Mental retardation,32(1),34-42. Mobley, Horner, and Hollingsworth. (1978). turnover model: a useful reexamination, Journal of Management. Vol. 12, No. 3, pp. 433-43. Mobley,W.H & ,.Griffeth.R.W & ,.Hand,H.H & ,.Meglino,B.M. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin, 86, 493-522. Moen, Phyllis and Patricia Roehling. (2005). The Career Mystique: Cracks in the American Dream. Lanham, MD: Rowman & Littlefield Publishers. Moen, Phyllis., L. Kelly, Erin., Hill, Rachelle. (2011). Does Enhancing Work-Time Control and Flexibility Reduce Turnover? A Naturally Occurring Experiment. HillSource: Social Problems, Vol. 58, No. 1 (February 2011), pp. 69-98, Published by: University of California Press on behalf of the Society for the Study of SocialProblemsStable URL: http://www.jstor.org/stable/10.1525/sp.2011.58.1.69 Moncarz ,Elisa and Zhao,Jinlin; Kay ,Christine.(2009). An exploratory study of US lodging properties’ organizational practices on employee turnover and retention. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 21 No. 4, pp. 437-458 Moorman,R.H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship?. Journal of Applied psycholog, 76,845-855. Morrell, Kevin M.; Loan-Clarke, John; J. Wilkinson, Adrian.(2004). Organisational change and employee turnover, Personnel Review .Vol. 33, No. 2, pp. 161-173 Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Organizational linkages: The psychology of commitment, absentees, and turnover. San Diego, CA: Academic Press. Mrayyan, M. (2007). Jordanian nurses’ job satisfaction ans intent to stay: Comparing teaching and non-teaching hospitals. Journal of Professional Nursing, 23(3), 125—136. Mu¨nderlein ,Maria, Ybema ,Jan F.; Koster ,Ferry.(2013). Happily ever after? Explaining turnover and retirement intentions of older workers in The Netherlands. Career Development International, Vol. 18 No. 6, pp. 548-568 Mueller, C.W., Boyer, E.M., Price, J.L. and Iverson, R.D. (1994). Employee attachment and noncoercive conditions of work: the case of dental hygienists. Work and Occupations, Vol. 21, No. 2, pp. 179-212. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart. B. & Wright,P. (2009). Fundamentals of human resource management. Third edition. McGraw –Hill. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. and Wright, P.M. (2005).Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage .5th ed., McGraw-Hill, New York, NY. Norman, R.F .Maier 1965,psychology in industry. Boston , Houghton Mifflin co. Oladele, C.J. (2009). The police personality. The Nation Newspaper, April 4, 17-22. Ongori, H. (2007). A Review of the Literature on Employee Turnover. African Journal of Business Management, pp. 049-054. Orpen.C. (1979). The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement, and performance. Human Relations,32,189-217. Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce. Harvard Business School Press, Boston, MA. Price, J. L. (1977). The study of turnover. Ames: Iowa State University Press. Price,J.L & ,.Mueller.C.W. (1986). Absenteeism and turnover among hospital employees . Greenwich,Connecticut:JAI Press Journal, Vol. 40, No. 1, pp. 82-111. Price,James(2001). Reflections on the determinants of voluntary turnover,Inter national journal of manpower. vol.22,No.7,pp-600-624. Rahman, W. (2012). Attitudinal and Behavioral Outcomes Link with Employee Development in the Context of Performace Appraisal: Empirical Evidence from Public Universities in Khyber Pakhtunkwa. Lambert Academic Publishing, Pakistan. Rahman, Wali; Nas, Zekeriya. (2013). Employee development and turnover intention: theory Validation. European Journal of Training and Development Vol. 37 No. 6, pp. 564-579 Ramlall, R. (2004). A review of employee motivation theories and their implications for employee retention with organizations. Journal of American Academy of Business, Vol. 5 Nos 1/2, pp. 52-63. Rasdi Roziah M, Maimunah I, Jegak U, Sidek Mohd N. (2009). Towards developing a theoretical framework for measuring public sector managers’ career success. J Eur Ind Train.,33(3):232-54. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25:1-23. Schervish, P.G. (1983). The Structural Determinants of Unemployment. Vulnerability and Power in Market Relations, Academic Press, New York, NY. Schyns, Birgit, Torka ,Nicole, Go¨ssling, Tobias. (2007). Turnover intention and preparedness for change Exploring leader-member exchange and occupational self-efficacy as antecedents of two employability predictors. Career Development International ,Vol. 12 No. 7, pp. 660-679 Shaw, J., Delery, J., Jenkins, G. Jr and Gupta, N. (1998). An organization-level analysis of voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, Vol. 41 No. 5, pp. 511-26. Sherman, JD .(1986). The relationship between factors in the work environment and turnover propensities among engineering and technical support personnel. IEEE Transactions on Engineering Management, 33, pp. 72-78. Simons, T. and Hinkin, T. (2001). The effect of employee turnover on hotel profits. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 42, No. 4, pp. 65-9. Siong Z.M.B, et al. (2006). Predicting Intention to Quit in the Call Center Industry: Does the Retail Model Fit?. Journal of Managerial Psychology, Volume 21, Issue 3, Pages. 231 -243. Stone, Pamela. (2007). Opting Out? Why Women Really Quit Careers and Head Home. Berkeley: University of California Press. Stone. Pamela and Meg Lovejoy. 2004. , Fast-Track Women and the ‘Choice’ to Stay Home, The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 596:62–83. Sunoo, B.P. (1998). Employee turnover is expensive. Workforce, Vol. 77, July, p. 19. Takase, Miyuki Collegian .(2010) . A concept analysis of turnover intention: Implications for nursing management. Tan, J., Tan, V and Tiong, T.N. (2006). Work Attitude, Loyalty, and Employee Turnover. Singapore Institute of Management, National University of Singapore. Taylor III ,Lloyd J.;Murphy ,Becki; Price ,William, Goldratt’s. (2006).thinking process applied to employee retention. Business Process Management Journal ,Vol. 12 No. 5, pp. 646-670 Terborg, J.R. and Lee, T.W. (1984). A predictive study of organizational tenure rates. Academy of Management Journal, Vol. 27 No. 4, pp. 793-810. Terez T . (2000) . Keys creating a meaningful workplace. workplace Solutions. INC, Columbus ,Ohio . Tett, R., Meyer, J.(1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46(2), 259-293. Thibaut, J. andWalker, L. (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis. Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ. Tolga Taner ,Mehmet and Sezen ,Bulent.(2009). An application of Six Sigma methodology to turnover intentions in health care , International Journal of Health Care Quality Assurance ,Vol. 22 No. 3, pp. 252-265 Van Dam, K. (2003). Understanding experts’ attitudes towards functional flexibility. International Journal of Human Resources Development and Management, Vol. 3, pp. 138-53. Vecchio, R.P. (1984). Models of psychological inequity. Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 34, No. 2, pp. 266-82. Wai, C. T. & Robinson, C. D. (1998). Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities. Healthcare Management Review, 23(4), 21-42. Walsh, K. and Taylor, M. (2007).Developing in-house careers and retaining management talent. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 48 No. 2, pp. 163-82 Wang, T. C., & Chang, T. H. (2007). Forecasting the probability of successful knowledge management by consistent fuzzy preference relations. Expert Systems with Applications, 32, 801-813. Wayne, S.J., Shore, L.M. and Liden, R.C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: a social exchange perspective. Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 1, pp. 82-111. Weil,P.A & ,.Kimball,P.A. (1995). A model of voluntary turnover among hospital CEOs. Hospital and Health Service Administrative, 40(3):362-385. Whitman, M.F. (1999).Antecedents of repatriates’ intent to leave the organization. doctoral dissertation, University of Sarasota, Sarasota, FL, also published in Dissertation Abstracts International. Wildes, V. (2007a). Stigma in food service work: how it affects restaurant servers’ intention to stay in the business or recommend a job to another. Tourism & Hospitality Research, Vol. 5, No. 3, pp. 213-33. Wildes, V. (2007b). Attracting and retaining good servers: how internal service quality moderates occupational stigma. International Journal of Hospitality Management, Vol. 26, No. 1, pp. 4-19. Wright, T.A. and Bonett, D.G. (2007). Job satisfaction and psychological well-being as nonadditive predictors of workplace turnover. Journal of Management, Vol. 33, No. 2, pp. 141-60. Zimmerman, R.D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals’ turnover decisions: a meta-analytic path model. Personnel Psychology, Vol. 61, pp. 309-348