ارزیابی شیوه های پرداخت پاداش در سازمانها (docx) 184 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 184 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
عنوان تحقیق:
ارزیابی روشهای پرداخت پاداش در شركت پارس خودرو
چکیده
اهميت ايجاد انگيزش در كاركنان به عنوان عاملي مهم و موثر در افزايش كارايي، امري روشن است اما هنوز ايجاد انگيزش بخصوص در كشور ما، مشكلی جدي است كه علت آن در شيوه‌هاي بكارگيري و اجراي روشهاي موفق ايجاد انگيزش است. بطوريكه در موارد بسياري مديران از روشهايي استفاده مي‌كنند كه نهايتاً «ضد انگيزه» شده و موجب سردرگمي و كاهش كارآيي مي شود.
در اين تحقيق تلاش شد شيوه‌هاي مختلف پاداش‌دهي بر مبنای مدل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) در شرکت پارس خودرو بررسي شود.
نتایج تحقیق مشخص کرد که روشهای کنونی پاداش دهی در این شرکت اثربخش نبوده و تدوین سامانه جدید پاداش بر اساس استراتژی پاداش نشأت گرفته از استراتژی کسب و کار، بر پایه ملاکهای روشن و قابل اندازه گیری و با استفاده از نظرات مدیران و کارکنان لازم است. همچنین لزوم به رسمیت شناساندن پاداش های درونی و پاداش های غیر نقدی برای کارکنان، جلوگیری از یکنواخت شدن پاداش ها، توجه به نیازهای کارکنان در پاداش ها، اعطای امکان انتخاب نوع پاداش در سطوحی خاص، شناسایی و تعریف پاداش های معنوی (درونی)، تعریف ابزارهای متناسب تنبیه به عنوان حلقه مکمل سامانه پاداش، قراردادن برخی از تسهیلات و امکانات کنونی شرکت در طیف پاداشهای غیر نقدی و استفاده از ذهنیت مثبت غالب در شرکت درباره مقوله پاداش به عنوان پتانسیلی خوب برای اجرای اصلاحات سازمانی از نتایج این تحقیق است.
واژگان کلیدی:
پاداش ، استراتژي پاداش ، سامانه پاداش ، ارزيابي عملكرد ، انگيزش ، اثربخشی
معادل لاتین واژگان کلیدی:
Reward , Reward Strategy , Reward System , Performance Appraisal , Motivation , Effectiveness
فهرست مطالب
TOC \o "1-3" \h \z \u فصل اول؛ طرح و کلیات تحقیق2
1-1-مقدمه PAGEREF _Toc367006782 \h 3
1-2- بیان مسأله PAGEREF _Toc367006783 \h 4
1-3- اهمیت موضوع PAGEREF _Toc367006784 \h 4
1-4- دلایل انتخاب موضوع PAGEREF _Toc367006785 \h 5
1-5- سوابق تحقیق PAGEREF _Toc367006786 \h 6
1-6- چارچوب نظري تحقيق PAGEREF _Toc367006787 \h 8
1-7- انواع پاداش PAGEREF _Toc367006788 \h 9
1-7-1- پاداش هاي دروني PAGEREF _Toc367006789 \h 9
1-7-2- پاداشهاي بيروني PAGEREF _Toc367006790 \h 10
1-7-3- پاداشهاي نقدي و غير نقدي PAGEREF _Toc367006791 \h 11
1-8- سوالهای تحقیق PAGEREF _Toc367006792 \h 13
1-8-1- سوال اصلي PAGEREF _Toc367006793 \h 13
1-8-2- سوالهاي فرعي PAGEREF _Toc367006794 \h 13
1-9- اهداف تحقیق PAGEREF _Toc367006795 \h 13
1-10- روش شناسی PAGEREF _Toc367006796 \h 13
1-10-1- نوع روش تحقیق PAGEREF _Toc367006797 \h 13
1-10-2- روش گردآوری اطلاعات و داده ها PAGEREF _Toc367006798 \h 14
1-10-3- جامعه آماری PAGEREF _Toc367006799 \h 14
1-10-4- روش تجزیه و تحلیل داده ها PAGEREF _Toc367006800 \h 15
1-11- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی تحقیق PAGEREF _Toc367006801 \h 15
1-11-1- پاداش PAGEREF _Toc367006802 \h 15
1-11-2- استراتژي پاداش PAGEREF _Toc367006803 \h 15
1-11-3- ارزيابي عملكرد PAGEREF _Toc367006804 \h 15
1-11-4- انگيزش PAGEREF _Toc367006805 \h 16
1-11-5- نياز PAGEREF _Toc367006806 \h 16
1-11-6- اثربخشی PAGEREF _Toc367006807 \h 16
1-12- مشکلات و تنگناهای احتمالی تحقیق PAGEREF _Toc367006808 \h 16
1-13- خلاصه فصل PAGEREF _Toc367006809 \h 16
فصل دوم؛ مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین PAGEREF _Toc367006810 \h 17
2-1- مقدمه PAGEREF _Toc367006812 \h 18
2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc367006813 \h 18
2-2-1- هدفهای اجتماعی PAGEREF _Toc367006814 \h 18
2-2-2- هدفهای سازمانی PAGEREF _Toc367006815 \h 18
2-2-3- هدفهای عملیاتی PAGEREF _Toc367006816 \h 19
2-2-4- هدفهای فردی PAGEREF _Toc367006817 \h 19
2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc367006818 \h 19
2-4- رابطه پاداش و انگیزش PAGEREF _Toc367006819 \h 20
2-5- تعريف انگيزش PAGEREF _Toc367006820 \h 22
2-6- نشانه‌هاي انگيزش PAGEREF _Toc367006821 \h 23
2-7- نظريات انگيزشي PAGEREF _Toc367006822 \h 23
2-7-1- نظريه‌هاي محتوايي PAGEREF _Toc367006823 \h 23
2-7-2- نظريه‌هاي فرآيندي PAGEREF _Toc367006824 \h 28
2-8- انواع پاداش PAGEREF _Toc367006825 \h 33
2-8-1- پول PAGEREF _Toc367006826 \h 33
2-8-2- مزایا PAGEREF _Toc367006827 \h 34
2-8-3- مزایای غیرنقدی PAGEREF _Toc367006828 \h 34
2-8-4- پاداش درونی PAGEREF _Toc367006829 \h 34
2-8-5- پاداش بیرونی PAGEREF _Toc367006830 \h 35
2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی PAGEREF _Toc367006831 \h 36
2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش PAGEREF _Toc367006832 \h 37
2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006833 \h 37
2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006834 \h 38
2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006835 \h 38
2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش PAGEREF _Toc367006836 \h 38
2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد PAGEREF _Toc367006837 \h 40
2-9-6- فرایند مبادله PAGEREF _Toc367006838 \h 43
2-10- مبانی اعطای پاداش PAGEREF _Toc367006839 \h 44
2-10-1- عضویت در سازمان PAGEREF _Toc367006840 \h 44
2-10-2- حضور در سازمان PAGEREF _Toc367006841 \h 45
2-10-3- عملکرد PAGEREF _Toc367006842 \h 45
2-10-4- ارشدیت PAGEREF _Toc367006843 \h 46
2-10-5- تخصص PAGEREF _Toc367006844 \h 46
2-10-6- دشواری کار PAGEREF _Toc367006845 \h 46
2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری PAGEREF _Toc367006846 \h 46
2-11- سیستمهای پاداش PAGEREF _Toc367006847 \h 47
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت PAGEREF _Toc367006848 \h 47
2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی PAGEREF _Toc367006849 \h 48
2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف PAGEREF _Toc367006850 \h 48
2-12- مدیریت پاداش کارکنان PAGEREF _Toc367006851 \h 49
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش PAGEREF _Toc367006852 \h 49
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان PAGEREF _Toc367006853 \h 49
2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش PAGEREF _Toc367006854 \h 51
2-13- ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر PAGEREF _Toc367006855 \h 52
2-13-1- اهمیت PAGEREF _Toc367006856 \h 52
2-13-2- انعطاف PAGEREF _Toc367006857 \h 53
2-13-3- فراوانی(دفعات) PAGEREF _Toc367006858 \h 53
2-13-4- آشکاری PAGEREF _Toc367006859 \h 53
2-13-5- توزیع منصفانه PAGEREF _Toc367006860 \h 54
2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش PAGEREF _Toc367006861 \h 55
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟ PAGEREF _Toc367006862 \h 55
2-14-2- چرخه معيوب PAGEREF _Toc367006863 \h 56
2-15- سیستمهای مشوق PAGEREF _Toc367006864 \h 57
2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران PAGEREF _Toc367006865 \h 58
2-16-1- روشهای سنتی PAGEREF _Toc367006866 \h 58
2-16-2- روش های تعدیل شده PAGEREF _Toc367006867 \h 61
2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران PAGEREF _Toc367006868 \h 62
2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM) PAGEREF _Toc367006869 \h 63
2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو PAGEREF _Toc367006870 \h 68
2-19- خلاصه فصل PAGEREF _Toc367006871 \h 69
فصل سوم؛ روش تحقیق PAGEREF _Toc367006872 \h 71
3-1- مقدمه PAGEREF _Toc367006874 \h 72
3-2- روش تحقيق PAGEREF _Toc367006875 \h 72
3-3- روشهاي جمع‌آوري اطلاعات PAGEREF _Toc367006876 \h 73
3-3-1- روش كتابخانه‌اي PAGEREF _Toc367006877 \h 73
3-3-2- روش ميداني PAGEREF _Toc367006878 \h 73
3-4- مقياس اندازه‌گيري PAGEREF _Toc367006879 \h 73
3-5- سوالهای تحقیق PAGEREF _Toc367006880 \h 74
3-5-1- سوال اصلي PAGEREF _Toc367006881 \h 74
3-5-2- سوالهاي فرعي PAGEREF _Toc367006882 \h 74
3-6- متغيرهاي تحقيق PAGEREF _Toc367006883 \h 74
3-7- جامعه آماري PAGEREF _Toc367006884 \h 75
3-8- روش نمونه‌گيري و تعيين حجم نمونه PAGEREF _Toc367006885 \h 75
3-9- تعداد حجم نمونه PAGEREF _Toc367006886 \h 76
3-10- ابزار اندازه‌گيري تحقيق PAGEREF _Toc367006887 \h 76
3-11- بررسي روايي و پايايي ابزارسنجش PAGEREF _Toc367006888 \h 78
3-11-1- روايي پرسشنامه PAGEREF _Toc367006889 \h 78
3-11-2- پايايي پرسشنامه PAGEREF _Toc367006890 \h 79
3-12- نحوه توزیع سؤالات پرسشنامه PAGEREF _Toc367006891 \h 80
3-13- روشهاي آماري مورد استفاده PAGEREF _Toc367006892 \h 81
3-13-1-آزمون مقايسه ميانگين تک نمونه‌اي PAGEREF _Toc367006893 \h 82
3-13-2- آزمون t براي مقایسه میانگین دو نمونه مستقل PAGEREF _Toc367006894 \h 83
3-13-3- آزمون تحليل واريانس( (ANOVA PAGEREF _Toc367006895 \h 84
3-13-4- آزمون فريدمن PAGEREF _Toc367006896 \h 86
3-13-5-آزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s) PAGEREF _Toc367006897 \h 87
3-14- خلاصه فصل سوم PAGEREF _Toc367006898 \h 87
فصل چهارم؛ تجزیه و تحلیل آماری یافته های تحقیق PAGEREF _Toc367006899 \h 88
4-1- مقدمه PAGEREF _Toc367006901 \h 89
4-2- بررسی جمعیت شناختی پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc367006902 \h 90
4-2-1- جنسیت PAGEREF _Toc367006903 \h 90
4-2-2- سن PAGEREF _Toc367006904 \h 91
4-2-3- تحصیلات PAGEREF _Toc367006905 \h 92
4-2-4- سابقه کار PAGEREF _Toc367006906 \h 93
4-2-5- نوع استخدام PAGEREF _Toc367006907 \h 94
4-2-6-شغل PAGEREF _Toc367006908 \h 95
4-3- بررسی و تجزیه و تحلیل داده ها PAGEREF _Toc367006909 \h 96
4-3-1-آزمون نرمال بودن توزیع داده ها با استفاده از آزمون کولموگروف- اسمیرنوف PAGEREF _Toc367006910 \h 96
4-3-2-آزمون فرضیه اصلی با استفاده از آزمون t PAGEREF _Toc367006911 \h 97
4-3-3- آزمون عوامل 10گانه مستقل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک با استفاده از آزمون t PAGEREF _Toc367006912 \h 99
4-3-4-آزمون تحلیل واریانس برای بررسی رابطه میان نظرات مدیران، کارکنان و مدیرعامل PAGEREF _Toc367006913 \h 102
4-3-5-آزمون فریدمن برای رتبه بندی عوامل 10 گانه بر اساس نظرات مدیران PAGEREF _Toc367006914 \h 105
4-3-6-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 10 گانه براساس نظرات مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc367006915 \h 107
4-3-7-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 7 گانه براساس نظرات کارکنان، مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc367006916 \h 110
4-4- خلاصه نظرات و پاسخ ها برای سؤال باز PAGEREF _Toc367006917 \h 112
4-5- خلاصه فصل PAGEREF _Toc367006918 \h 115
فصل پنجم؛ نتیجه گیری و پیشنهادها PAGEREF _Toc367006919 \h 117
5-1-مقدمه PAGEREF _Toc367006921 \h 118
5-2- بحث و بررسی یافته های تحقیق PAGEREF _Toc367006922 \h 119
5-3- نظرات محقق در تحلیل برخی از یافته های تحقیق PAGEREF _Toc367006923 \h 124
5-4- پیشنهادها PAGEREF _Toc367006924 \h 129
5-4-1- پیشنهادها بر مبنای یافته های تحقیق PAGEREF _Toc367006925 \h 129
5-4-2- پیشنهادات برای تحقیقات آتی PAGEREF _Toc367006926 \h 132
5-5- خلاصه فصل PAGEREF _Toc367006927 \h 132
منابع تحقیق PAGEREF _Toc367006928 \h 134
پیوست ها PAGEREF _Toc367006929 \h 140
پرسشنامه الف PAGEREF _Toc367006930 \h 141
پرسشنامه ب PAGEREF _Toc367006931 \h 143
فهرست جدول ها
TOC \h \z \t "Caption" \c جدول 1-1- مثال‌هايي از پاداشهاي دروني و بيروني9
جدول 2-1- میزان استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمانها PAGEREF _Toc366949247 \h 39
جدول 2-2- شیوه های پاداش دهی در ایران PAGEREF _Toc366949253 \h 62
جدول 2-3- روشهای استفاده شده توسط پاسخ دهندگان به تحقیق سایت ای ریوارد درباره ارزیابی اثربخشی پاداش PAGEREF _Toc366949254 \h 63
جدول 2-4- مؤلفه های مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) PAGEREF _Toc366949256 \h 66
جدول 2-5- اهداف پاداش و ضوابط موفقیت PAGEREF _Toc366949257 \h 67
جدول 3-1- ارزش گذاری پاسخها بر اساس طیف لیکرت PAGEREF _Toc366949258 \h 77
جدول 3-2- نحوه توزیع سؤالات پرسشنامه PAGEREF _Toc366949259 \h 81
جدول 3-3- تحليل واريانس براي مقايسه ميانگين K گروه PAGEREF _Toc366949262 \h 85
جدول 4-1- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب جنسیت PAGEREF _Toc366949264 \h 90
جدول 4-2- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب سن PAGEREF _Toc366949266 \h 91
جدول 4-3- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب میزان تحصیلات PAGEREF _Toc366949268 \h 92
جدول 4-4- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب سابقه کار PAGEREF _Toc366949271 \h 93
جدول 4-5- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب نوع استخدام PAGEREF _Toc366949273 \h 94
جدول 4-6- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل PAGEREF _Toc366949275 \h 95
جدول 4-7-نتایج آزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s) PAGEREF _Toc366949278 \h 97
جدول 4-8-نتایج آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت برای مجموع عوامل PAGEREF _Toc366949279 \h 98
جدول 4-9- عوامل 10گانه آزمون شده بطور مجزا با آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت PAGEREF _Toc366949281 \h 100
جدول 4-10-نتایج آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت برای هر یک از عوامل 10گانه PAGEREF _Toc366949282 \h 101
جدول 4-11- تحليل واريانس براي مقايسه ميانگين Kگروه PAGEREF _Toc366949283 \h 103
جدول 4-12-نتایج آزمون تحلیل واریانس برای مقایسه میانگین نظرات مدیران و کارکنان و مقایسه آنها با مدیرعامل PAGEREF _Toc366949285 \h 104
جدول 4-13-رتبه بندی میانگین نظرات کارکنان و مدیران با مدیرعامل PAGEREF _Toc366949286 \h 104
جدول 4-14-رتبه های عوامل دهگانه از دیدگاه مدیران PAGEREF _Toc366949288 \h 106
جدول 4-15-آزمون فریدمن برای رتبه بندی عوامل دهگانه از دیدگاه مدیران PAGEREF _Toc366949289 \h 106
جدول 4-16-رتبه بندی عوامل دهگانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه مدیران PAGEREF _Toc366949290 \h 107
جدول 4-17-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 10 گانه براساس نظرات مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc366949291 \h 108
جدول 4-18- رتبه بندی عوامل دهگانه EBRM براساس نظرات مدیران و مدیرعامل با آزمون فریدمن PAGEREF _Toc366949292 \h 109
جدول 4-19-مقایسه رتبه بندی عوامل دهگانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc366949293 \h 109
جدول 4-20-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 7 گانه از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc366949294 \h 110
جدول 4-21- رتبه بندی عوامل 7 گانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc366949295 \h 111
جدول 4-22-مقایسه رتبه بندی عوامل 7 گانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل PAGEREF _Toc366949296 \h 112
جدول 4-23-خلاصه نتایج آزمون فرضیات PAGEREF _Toc366949297 \h 116
فهرست شکلها و نمودارها
شكل1-1- طبقه بندي انواع پاداش12
شکل2-1- نارضایتی های ناشی از یک سیستم پرداخت20
شکل2-2- مقايسه تئوري‌هاي محتوايي انگيزش28
شکل2-3- فرآیند ذهنی نظریه برابری30
شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر41
شکل2-5- مدل مدیریت پاداش کارکنان51
شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشی های مدیریت پاداش52
شکل2-7- چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير57
شکل2-8- چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)65
شکل 3-1- ناحیه رد و قبول آزمون مقايسه ميانگين تک نمونه‌اي83
شکل 3-2- ناحیه رد و قبول آزمون t براي مقایسه میانگین دو نمونه مستقل84
شکل3-3-ناحیه رد و قبول آزمون تحليل واريانس86
نمودار 4-1-جنسیت پاسخ دهندگان90
نمودار 4-2- نمودار سن پاسخ دهندگان91
نمودار 4-3- نمودار دایره ای تحصیلات پاسخ دهندگان92
نمودار 4-4- نمودار میله ای تحصیلات پاسخ دهندگان93
نمودار4-5- سابقه کار پاسخ دهندگان94
نمودار 4-6-نوع استخدام پاسخ دهندگان95
نمودار4-7- نمودار دایره ای توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل96
نمودار4-8- نمودار میله ای توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل96
شکل 4-1- نواحی رد و قبول فرضیه با استفاده از آزمون t98
شکل4-2-ناحیه رد و قبول آزمون تحلیل واریانس103
شکل 4- 3- ناحیه رد و قبول فرض صفر105
فصل اول ؛طرح و کلیات تحقیق
1-1-مقدمه
درباره هدایت و رهبری در سازمان سخن بسیار گفته شده است ... به عبارت ساده رهبری فرآیندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند. از این رو رهبری در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن به شمار می آید، هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد. (الوانی، 1379 ؛ 137-138)
برای جامه عمل پوشانیدن به تصمیمات و حفظ آنها، مدیر باید این آمادگی را داشته باشد تا کسانی را که این برنامه ها را اجرا می کنند و در درون ساختار سازمانی به کار مشغول هستند، تشویق و تایید کند ... از آنجا که اجرای برنامه ها وقت گیر است، انگیزش اهمیت پیدا می کند، زیرا باید افراد را تشویق کرد که به هدف های شرکت توجه کنند. (اعرابی، 1385 ؛ 135)
با توجه به اینکه سامانه مدیریت پاداش یکی از ابزارهای عمده در ایجاد و حفظ انگیزه افراد است، در اين تحقيق تلاش خواهد شد تا با مطالعه موضوع پاداش در یک شرکت تولیدی صنعتی ، كارآيي سامانه مدیریت پاداش، شيوه‌هاي مختلف پاداش‌دهي و همچنين ملاكهاي انتخاب شيوه اعطاي پاداشها، به منظور ایجاد انگيزه بيشتر در کارکنان بررسي شود.
1-2- بیان مسأله
اهميت ايجاد انگيزه در كاركنان هم به عنوان يكي از مهارتهاي مهم مديريتي و هم به عنوان عاملي مهم و موثر در افزايش كارايي، امروزه امري بديهي و روشن براي دست‌اندركاران مديريت و صاحبان كسب و كار در بخشهاي مختلف است اما به نظر مي‌رسد هنوز انگيزش مطلوب بخصوص در كشور ما، مشكلی جدي است كه علت آن، نه در ادراك اهميت و ضرورت موضوع بلكه در شيوه‌هاي بكارگيري و اجراي روشهاي موفق ايجاد انگيزه است.
بطوري كه در موارد بسيار زيادي مشاهده مي‌شود كه مديران با وجود درك كامل و روشني از اهميت موضوع انگيزش مطلوب در ميان كاركنان خود از روشهايي براي اين امر استفاده مي‌كنند كه به دليل نگاه سطحي و يا سنتي به موضوع هر چند در وهله اول بوجود آورنده انگيزه بيشتر در كاركنان به نظر مي‌آيند اما نهايتاً «ضد انگيزه» شده و موجب سردرگمي و كاهش كارآيي آنان مي شود.
1-3- اهمیت موضوع
هنگامي كه كسي داراي انگيزه مي‌شود، سخت مي‌كوشد و به شدت كار مي‌كند. ولي احتمال آن بسيار كم است كه اين تلاش زياد بازدهي يا عملكرد را بالا ببرد، مگر اينكه تلاش مزبور در جهتي صورت گيرد كه به نفع سازمان باشد (رابينز،1374؛314). بنابراين براي هدايت انگيزه فرد به نحوي كه در جهت اهداف سازمان قرار گيرد از ابزار «پاداش» يا «مشوق» بهره گرفته مي‌شود و شيوه استفاده از اين ابزار نقش اصلي را در هدايت يا ايجاد انگيزه ايفا مي‌كند.
اتخاذ استراتژي پاداش مناسب مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف كلان شركت داشته باشد اگر:
اين استراتژي موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش يا استراتژي كليدي رشد و بهبود عملكرد گردد؛
موجب تقويت ارزشهاي سازمان شود، به خصوص ارزش‌هايي چون خلاقيت، کار گروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و خدمات مشتري؛
فرهنگ و سبك مديريتي حاكم بر سازمان را هماهنگ كند و بهبود بخشد؛
رفتار مطلوب را در تمام سطوح ترغيب و حمايت كند و اين كار را از طريق نشان دادن رفتارهاي مطلوب به كاركنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها، عملی سازد؛
آستانه رقابتي لازم براي جذب و حفظ سطح مطلوب مهارتهاي مورد نياز سازمان را فراهم كند؛
به سازمان امكان دهد در قبال پولي كه به عنوان پاداش مي‌پردازد، ارزش مورد نظر خود را كسب كند (آرمسترانگ،2001؛272)
1-4- دلایل انتخاب موضوع
«پاداشها» سوخت و راهنماي اصلي انگيزش هستند. آنها سبب يا خالق انگيزه نيستند بلكه نقش آنها پشتيباني از انگيزه اصلي و قرار دادن آن در جهت درست براي تسهيل اجراي استراتژي است. پاداشهاي نامناسب موجب بي‌انگيزگي حتي در افرادي با كارآيي خوب مي شود ( Lawrence. G.HREBINIAK, 2005; 187-192). هر چند كه در «مديريت استراتژيك» فرآيند «تدوين استراتژي»، از اهمیت زيادي برخوردار است اما فقط وقتي يك استراتژي «خوب تدوين شده» به نتايج مطلوب و اثر بخش منجر خواهد شد كه فرآيند «اجراي استراتژي» و همچنين «كنترل» بخوبي محقق شوند كه در اين دو بخش از مديريت استراتژيك مقوله « پاداش » نقش يك ابزار اصلي را ايفا مي كند. به همين دليل بررسي كارآيي شيوه هاي پاداش دهي براي انگيزش بيشتر حائز اهميت است . چه آنكه اگر از ابزار «پاداش» بدرستي استفاده نشود و افراد و گروه هاي كاري، پاداشي نادرست دریافت کنند و يا براي انجام دادن كار‌هاي نادرست (رفتار و عملكردهايي كه در تناقض يا مضر به نتايج اجرايي مورد انتظار هستند) ـ به جاي آنكه تنبيه شوند ـ پاداش بگيرند، آنگاه اجراي استراتژي و در نتيجه مديريت استراتژيك لطمه خواهد ديد . زيرا پاداشهاي مناسب و خوب به اهداف استراتژيك يا كوتاه مدت كه از استراتژي كلان مشتق شده، گره خورده‌اند. به همين دليل و با توجه به اينكه «اعطاي درست» پاداش و «پاداش هاي درست» ارتباط مستقيمي با موفقيت «مديريت استراتژيك» و بويژه فرآيند اجراي استراتژي دارد، موضوع تحقیق «ارزیابی روشهای پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو» انتخاب شده است.
1-5- سوابق تحقیق
1-5-1- حسيني در سال 1375 در تحقيقي با عنوان «استراتژي پاداش و تاثير آن بر انگيزش و عملكرد» به بررسي رابطه ميان نوع پاداش مورد انتظار، شامل رابطه بين نوع پاداش مورد انتظار با جايگاه شغلي و سطح تحصيلات افراد پرداخته و نتيجه گرفته است كه با بالا رفتن رده شغلي و سطح تحصيلات كاركنان پاداش مورد انتظار آنان از پاداشهاي مادي به معنوي ميل مي يابد. همچنين وي از مقايسه ميانگين سني كاركنان و نوع پاداش مورد انتظار آنها نتيجه گرفته است كه كاركنان مسن تر به پاداشهاي مادي به نسبت كاركنان جوانتر گرايش بيشتري دارند . همچنين سنجش رابطه بين نوع پاداش مورد انتظار با سابقه خدمت افراد و وضعيت تاهل و تجرد آنها، بومي بودن يا نبودن، واحد سازماني كاركنان و گروههاي مختلف سني آنها نشان دهنده آن است كه رابطه معني داري ميان اين عوامل برقرار نيست. وي همچنين در بخش ديگري از تحقيق خود به موضوع تنبيه (پاداش منفي) و بررسي نتايج حاصل از تشويق و تنبيه كلامي پرداخته است. (حسینی،1375)
1-5-2- قربانی در سال 1378 در تحقیقی با عنوان «بررسی وضعیت نظام پاداش در دانشگاه امام حسین(ع)» با اشاره به اینکه پاداش یا جبران خدمت، تمام پاداشهای درونی و بیرونی سازمان است که کارکنان در مقابل همکاری با سازمان دریافت می دارند به بررسی نتیجه اجرای سیستم پاداش و میزان رضایت کارکنان بطور موردی در دانشگاه امام حسین(ع) پرداخته و در این زمینه پیشنهاداتی ارائه داده است.(قربانی، 1378)
1-5-3- اميري در سال 1379 به بررسي «سنجش كارايي نظام تشويق كاركنان در صنعت خودروسازي» پرداخته – كه به جهت حفظ امانتداري از ذكر نام شركت خودروسازي ايراني كه تحقيق درآن صورت گرفته خودداري كرده است. وي در تحقيق خود از ميان عوامل موثر بر نظام تشويق كاركنان دو عامل تركيب نيازهاي شديد كاركنان و سبك رهبري مديران را مورد تاكيد قرار داده كه براساس نتايج حاصله به اين جمع‌بندي رسيده است كه تركيب نيازهاي شديد كاركنان (براساس مدل مازلو) در مقطع زماني انجام پژوهش، نياز هاي ايمني و امنيت (نيازهايي از قبيل نياز به امنيت شغلي، آينده شغلي روشن، رفع تبعيض و بي‌عدالتي و ... ) بوده و سبك رهبري مديران (براساس تئوري رهبري موقعيتي هرسي و بلانچارد) در اوايل سبك رهبري S2 يا سبك «فروشي» است.
در اين تحقيق مشخص شده است ميان متغيرهايي مانند رده شغلي، سطح تحصيلات، حوزه فعاليت و سبك رهبري مديران با تركيب نيازهاي شديد كاركنان ارتباط معناداري وجود دارد. همچنين كاركنان از نظام پاداش و نمره ارزيابي عملكرد، رضايت ندارند و پرداخت پاداش بيشتر بر مبناي عضويت است تا عملكرد فردي. (امیری، 1379)
1-5-4- جهانمیری در سال1380 در تحقیق خود با عنوان «بررسی روشهای موجود پاداش دهی به مدیران صنعتی و مقایسه آنها با روش EVA (ارزش افزوده اقتصادی) به منظور انتخاب بهترین روش جهت افزایش ثروت سهام داران با تکنیک AHP» با برشمردن اینکه در اکثر شیوه های اعطای پاداش های مالی، سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت مطرح است و موجب تلاش بیشتر آنها می شود، سعی کرده است روشی را برای پاداش دهی و نوع پاداش معرفی کند که بتواند تعارض بین مدیران و سهامداران را درباره سهیم شدن مدیران در مالکیت کاهش دهد. (جهانمیری، 1380)
1-5-5- سیرانی در سال 1383 در پایان نامه دکتری خود با عنوان «الگوی پرداخت پاداش مدیران عامل با سود حسابداری و ارزش افزوده بازار(MVA)» به بررسی قراردادها و طرح های پاداش مدیران عامل شرکتها در قالب تئوری نمایندگی و ارتباط آن با سود حسابداری و رشد ارزش افزوده بازار شرکتهای سود ده پذیرفته شده در بورس تهران و همچنین ارائه پارامترهایی برای پاداش مدیران از طریق اخذ نظرات مدیران، کارشناسان، خبرگان و تجزیه و تحلیل گران سازمانهای صنعتی پرداخته است.(سیرانی، 1383)
1-5-6- باستان در سال 1384 در تحقيق خود «عوامل ضروري در تدوين استراتژي سامانه پاداش براي شركت توربين‌سازي ايران» را با استفاده از مدل نقاط مرجع استراتژيك (SRPs) استخراج كرده است.
وي چهارگونه استراتژي اصلي به نام‌هاي استراتژي پدرانه، متعهدانه، ثانويه و پيمانكارانه را براي انتخاب استراتژي سامانه پاداش معرفي كرده و در نهايت به اين جمع بندي رسيده است كه الگوي متعهدانه، استراتژي مناسب براي پاداش‌دهي مديران مياني شركت توربين سازي ايران است. (باستان،1384)
1-6- چارچوب نظري تحقيق
به جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل مي شود، در ازاي وقت و نيرويي كه او در سازمان و بخاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي كند و به تلافي خلاقيت و ابتكارات وي براي يافتن و به كارگيري رويه‌ها و روش هاي كاري جديدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش مي دهد. پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي دارد يا بخاطر انجام وظايف محوله در حد عادي و متعارف است كه در اينصورت حقوق يا دستمزد ناميده مي شود، يا بخاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استاندارد‌هاي كاري معمول است كه در اين صورت از پاداش به عنوان مزاياي فوق العاده بخاطر كار فوق العاده صحبت مي شود سيستم پاداش در سازمان، هر دو نوع عملكرد را در بر مي گيرد و سيستمي است كه براساس موازين و شيوه‌هاي خاصي، پاداش هر يك از كاركنان را متناسب با كاركنان به آنها مي دهد. (سعادت،1385؛253)
سيستم پاداش بايد كارآ و اثر بخش باشد به عبارت ديگر، تخصيص و اعطاي پاداش در سازمان بايد به گونه‌اي باشد كه حداكثر بازده را براي سازمان ممكن سازد. (Ackerman, Leonard & Joseph P.Gruwald; 1984 :55-57 )
به عنوان اولين قدم در اين راستا، سيستم بايد طوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش، مشروط به عملكرد موثر باشد. (منظور از عملكرد موثر، عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد ) تنها در اين صورت است كه استفاده از پاداش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان، كارساز است. (Feldman, Daniel C. & Hugh J. Arnold; 1983 : 161-169)
1-7- انواع پاداش
قبل از بحث درباره پاداش و طراحي سيستمي براي اعطاي آن، بايد تفاوت ميان پاداشهاي دروني و پاداشهاي بيروني را روشن کرد. مثال‌هايي از اين دو نوع پاداش در جدول 1-1 ملاحظه مي شود. همچنين طبقه بندي انواع پاداش در شكل 1-1 نشان داده شده است .
جدول1-1- مثال‌هايي از پاداشهاي دروني و بيروني
بيروني
دريافت حقوق و دستمزد بيشتر
دريافت مزاياي بيشتر
ترفيع مقام
مورد ستايش قرار گرفتن
محيط و شرايط كاري بهتر
دروني
احساس به انجام رساندن كاري
احساس لياقت و شايستگي
احساس آزادي عمل و استقلال
احساس رضايت و آرامش
احساس مفيد بودن و رو به رشد و كمال داشتن
منبع: (اسفندیار سعادت،1385؛254)
1-7-1- پاداش هاي دروني
اگر كاري بنفسه براي فرد ارزش داشته باشد، انجام آن كار، اجر و پاداشي است كه او خواهان آن است يعني پاداش كار در ذات كار و جز لاینفك آن مي باشد. بدين ترتيب اگر پاداش دروني باشد، ديگر نياز چنداني به سرپرستي و نظارت شخص ثالثي براي انجام كار وجود نخواهد داشت و فرد با انگيزه و محركي دروني، خود به سوي هدف حركت خواهد كرد. پاداش دروني معمولاً احساس خوبي است كه بر اثر انجام كار به افراد دست مي دهد. براي مثال از اينكه مي توانيم كاري را خوب انجام دهيم، به هدفي مهم و ارزشمند نايل شويم، بدون كمك ديگران موفق شويم و از عهده مسئوليتي برآييم، احساس غرور و سربلندي به ما دست مي دهد و ارزش و احترام بيشتري براي خود قائل مي شويم. گفته شد مزيت پاداش دروني اين است كه به خاطر وجود انگيزه دروني، حركت و فعاليت فرد، ريشه در وجود خود او دارد و در نتيجه، نياز به حضور و دخالت سرپرستي كه او را به حركت وا دارد، به حداقل مي رسد علاوه بر خود انگيزگي و خود جوشي، پاداش دروني مزيت ديگري نيز براي سازمان دارد و آن هزينه كم آن در مقايسه با پاداش بيروني است در حالي كه اعطاي پاداش بيروني معمولاً به شكل پرداخت هاي نقدي يا چيزي معادل آن مي‌باشد، رضايتي كه فرد از انجام درست كار خود احساس مي كند، تنها پاداشي است كه او انتظار دريافتش را دارد. بنابراين، طراحي مشاغل در سازمان بايد طوري باشد كه انجام آن بيشترين امكان دريافت پاداش دروني را براي افراد شاغل فراهم آورد. (سعادت،1385؛254)
1-7-2- پاداشهاي بيروني
بر خلاف پاداشهاي دروني كه منشأ آن خود فرد است، پاداشهاي بيروني به چيزي خارج از وجود وي ارتباط دارد. به بيان ديگر، پاداشهاي بيروني ريشه در شغل ندارند و انجام كار، بنفسه براي فرد با پاداش همراه نيست. بدين لحاظ، پاداشهاي بيروني وسيله و ابزاري در دست مسئولان سازمان است و با ايجاد شرايط و مكانيسم هايي براي دريافت آنها، رفتار كاركنان را در جهت مطلوب سوق مي دهند. رايج ترين پاداش بيروني پرداخت نقدي است كه به صورت‌هاي مختلف به كاركنان اعطا مي شود. حقوق، دستمزد، انعام، جايزه نقدي، كوپن، پرداخت‌هاي فوق العاده به خاطر شايستگي فرد يا افزايش توليد و سهيم نمودن كاركنان در سود از جمله مثالهاي پرداخت نقدي است ولي بايد افزود كه پاداشهاي بيروني منحصر به پرداخت پول يا اعطاي كمك‌هاي مادي نمي گردد. ستايش و قدرداني از مرئوس، ارتقا، دفتر كار بزرگ با دكوري زيبا، منشي خصوصي و اتومبيل و راننده از جمله ساير پاداشهاي بيروني است كه به خاطر عملكرد خوب به كاركنان داده مي شود. برخلاف پاداشهاي دروني، دريافت پاداشهاي بيروني به عواملي بجز خود كارمند بستگي دارد؛ يعني اعطاي پاداش تابع سياستهاي سازمان است، همانطور كه تقدير از فرد و ارتقا يافتن به مقامي بالاتر و مهمتر نيز بستگي به تصميم گيري و قضاوت ديگري يعني رئيس نسبت به مرئوس دارد. بنابراين، در مقايسه با پاداش هاي دروني، پاداشهاي بيروني اولاً تابع مجموعه‌اي از قوانين و مقررات سازماني و همچنين، تصميم گيري و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانياً بر خلاف پاداشهاي دروني، هزينه هاي سنگيني براي سازمان در بر دارد. (همان؛ 256)
1-7-3- پاداشهاي نقدي و غير نقدي
همان طور كه در شكل 1-1 نشان داده شده است، پاداش بيروني به صورت نقدي يا غير نقدي است. منظور از پاداشهاي نقدي، دريافت‌هايي هستند كه موجب افزايش رفاه مادي شخص مي شوند. پاداشهاي غير نقدي آنهايي هستند كه تاثيري در وضعيت مادي فرد ندارند، بلكه با دريافت آنها محيط كار و زندگي كاري او مطلوبتر مي گردد. به طور مثال، براي برخي از افراد، دفتر بزرگي با اسباب و وسايل زيبا، عنوان شغلي پر زرق و برق و گيرا و داشتن رئيس دفتر و منشي خصوصي، ارزش به حساب مي آيد و نشانه شأن و بزرگي است. در نتيجه، اعطاي اين پاداشها باعث تشويق آنان شده، محركي براي عملكرد بهتر خواهد بود. براي بعضي ديگر، حق انتخاب وظايف و مسئوليت‌هايي كه براي آنها جالب باشد ،حق انتخاب كارهايي كه در آن استقلال و آزادي عمل بيشتري وجود داشته باشد و حق انتخاب گروه كاري و همكاراني همخو و همفكر، پاداشهاي با ارزشي هستند كه دريافت آنها محركي براي عملكرد بهتر خواهد بود. (همان؛ 256)
شكل1-1- طبقه بندي انواع پاداش
(سعادت ، 1385؛ 255)
6. رضايت
1-8- سوالهای تحقیق
1-8-1- سوال اصلي
آیا روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) است ؟
1-8-2- سوالهاي فرعي
آیا از ديدگاه كاركنان شركت پارس خودرو روش جاری پاداش‌دهي در این شركت اثربخش است ؟
آیا از ديدگاه مدیران شركت پارس خودرو روش جاری پاداش‌دهي در این شركت اثربخش است ؟
از ديدگاه كاركنان شركت، برای اثربخش کردن روش پاداش‌دهي به چه عواملی باید بیشتر توجه شود ؟
از ديدگاه مدیران شركت، برای اثربخش کردن روش پاداش‌دهي به چه عواملی باید بیشتر توجه شود ؟
1-9- اهداف تحقیق
ارزیابی اینکه روش کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو اثربخش هست یا خیر؟ و مقایسه بین نظرات مدیران و کارکنان در این مورد
تعیین عواملی که برای اثربخش شدن پرداخت پاداش باید بیشتر به آنها توجه شود از دیدگاه كاركنان و مدیران شركت پارس خودرو بصورت جداگانه
اولویت بندی میان ملاکهای اثربخشی پرداخت پاداش از دیدگاه كاركنان و مدیران شركت پارس خودرو بصورت جداگانه
1-10- روش شناسی
1-10-1- نوع روش تحقیق
روش تحقيق در اين پژوهش از نوع توصيفي بصورت پيماشي (با استفاده از مطالعه ميداني) است.
1-10-1-1- قلمرو تحقيق:
1-10-1-1-1- قلمرو موضوعی: اين تحقيق به بررسي شيوه‌هاي مؤثر نظام پرداخت پاداش در شركت پارس خودرو از دیدگاه كاركنان و مدیران تمركز دارد.
1-10-1-1-2- قلمرو مكاني: اين تحقيق در واحدهاي مختلف شركت پارس‌خودرو كه نظام پرداخت پاداش در آنها اجرا مي‌شود، انجام خواهد شد.
1-10-1-1-3- قلمرو زماني: اين تحقيق به بررسي كارآيي شيوه‌هاي پرداخت پاداش در شركت مذكور و اثر آن بر انگيزش كاركنان در سالهاي 87 و 88 مي‌پردازد.
1-10-2- روش گردآوری اطلاعات و داده ها
در اين تحقيق از انواع ابزارهاي گردآوري اطلاعات استفاده شده است كه به دو دسته تقسيم مي شوند؛
منابع ثانويه شامل: كتب، پايان‌نامه‌ها و مقالات
منابع اوليه شامل: اسناد و مدارك (قوانين و مقررات و دستورالعملها) موجود در شركت براي بررسي وضعيت موجود نظام انگيزش و پرداخت پاداشها ، آمار و اطلاعات عملكردي شركت در دوره بررسي
ـ مصاحبه با مديران و كاركنان شركت
ـ استفاده از پرسشنامه براي جمع آوری نظرات كاركنان و مديران درمورد شیوه های مختلف پرداخت پاداش
1-10-3- جامعه آماری
جامعه آماري تحقيق همه مديران و كاركنان شركت كه حدود6600نفر هستند خواهد بود.
روش نمونه گیری حجم نمونه :
روش نمونه‌گيري در اين تحقيق، نمونه‌گيري تصادفی طبقه‌اي است. در نمونه‌گيري طبقه‌اي محقق مایل است كه مطمئن شود زيرگروهها با همان نسبتي كه در جامعه وجود دارند به عنوان نماينده جامعه در نمونه مورد بررسي نيز حضور داشته باشند. اين روش در مطالعاتی كه محقق قصد مقايسه زيرگروههاي مختلفي را داشته باشد، مناسب است. (دلاور، 1374؛118)
تعیین اندازه نمونه:
در اين تحقيق، براي تعيين حجم نمونه با توجه به بزرگ بودن جامعه آماری و کیفی بودن داده ها، از فرمول زیر برای تعیین حجم نمونه استفاده می شود:
n=zα2 2ε2*p(1-p)
1-10-4- روش تجزیه و تحلیل داده ها
براي تجزيه و تحليل داده هاي آماري از آمار توصيفي (نظير ميانگين، نمودارهاي ميله اي و ... ) و همچنين از آماره هاي استنباطي نظير آزمون كلموگرف- اسميرنوف، ميانگين t و آزمون فريدمن استفاده مي شود.
1-11- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی تحقیق
1-11-1- پاداش: به جبران زحمتی كه فرد در سازمان متحمل می شود در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن رویه ها و روش های جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش مي دهد.(سعادت ،1385)
1-11-2- استراتژي پاداش: به كارگيري مطلوب سيستم پرداخت به عنوان يك ساز و كار يكپارچه‌كننده اساسي كه از طريق آن، تلاش‌هاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك و سازمان جهت داده مي شود. (گومز و بالکین،1384)
1-11-3- ارزيابي عملكرد: ارزيابي عملكرد نظامي است براي اندازه‌گيري، ارزيابي و اثرگذاري بر ويژگيها، رفتارها، دستاوردهاي شغلي فرد و سرانجام تعيين سطح عملكرد كنوني وي. (دولان و شولر، 1378)
1-11-4- انگيزش: به حالتهاي دروني انسان كه موجب هدايت رفتار او به سوي نوعي هدف مي‌شود گفته مي‌شود كه معمولاً يك واكنش زنجيره‌اي است كه با احساس نياز شروع و به خواسته‌ها يا هدفهايي مي‌رسد كه موجب افزايش در حركت مي‌گردد. (كونتز، 1372)
1-11-5- نياز: به عنوان یک واژه فنی به معنی حالتی درونی است که باعث می شود، نتیجه یا پی آمد خاصی جالب به نظر برسد. (رابينز،1374)
1-11-6- اثربخشی : عبارت است از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده. به بیان دیگر اثربخشی نشان می‌دهد که تا چه میزان از تلاش‌های انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است.( ابطحی ،1375)
1-12- مشکلات و تنگناهای احتمالی تحقیق
ـ كمبود منابع و تحقيقات انجام شده
ـ محدوديتهاي زماني
ـ فقدان همكاري كافي برخي پاسخگويان
ـ پرسشنامه‌زدگي ميان پاسخگويان و عدم دقت در پاسخ به پرسشها
ـ عدم تماس احتمالي پاسخگويان به افشاي ميزان پاداشهاي دريافتي
ـ از دست دادن برخي از اطلاعات بدليل استفاده از نمونه‌گيري
1-13- خلاصه فصل
کلیات تحقیق در این فصل ارائه شد. ابتدا به بیان مسأله، اهمیت موضوع و دلایل انتخاب موضوع پرداخته و سپس سوابق، چارچوب نظری و اهداف و سؤالات تحقیق بیان شده و آنگاه به شرح روش شناسی تحقیق شامل نوع روش تحقیق، روش گردآوری اطلاعات، جامعه آماری و تجزیه و تحلیل داده ها پرداختیم. بعد از تعریف عملیاتی مفاهیم و واژگان اختصاصی، مشکلات و تنگناهای احتمالی تحقیق مطرح شد.
فصل دوم ؛مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین
2-1- مقدمه
در بررسی موضوع پاداش و قبل از ورود به جزئیات بحث، تأمل بر این نکته می تواند راهگشا باشد که اصولاً نقش پاداش در تقویت یا تضعیف انگیزه افراد چگونه است؟ و هدف از تعریف پاداش به عنوان بخشی از نظام جبران خدمت افراد چیست؟ و این بخش کدام قسم از نیازهای آنها را برآورده می کند؟
همچنین بایستی سازگاری پاداش با اهداف مدیریت منابع انسانی، شرایط تشویق و ملاکهای اعطای پاداش، انواع پاداش، رابطه ارزیابی عملکرد با پاداش و ویژگیهای یک سامانه پاداش مؤثر و مطلوب و نیز اثرات تمایز قائل شدن میان پاداش و سایر ابزارهای جبران خدمت از جنبه های مدیریتی و روانشناختی را بررسی کنیم.
2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی
به طور خلاصه اهداف مدیریت منابع انسانی را در 4 بخش؛ هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی، هدفهای عملیاتی و هدفهای فردی می توان برشمرد.
2-2-1- هدفهای اجتماعی: عبارتست از داشتن مسئولیت اخلاقی و اجتماعی در برابر نیازها و چالشهای جامعه تا آثار منفی چنین نیازهایی را به حداقل برساند.
2-2-2- هدفهای سازمانی: عبارت اسـت از درک این نکتـه که مدیریـت منابع انـسانی به منظور تشریک
مساعی در اثر بخشی سازمانی به وجود می آید. این واحد به خودی خود یک هدف نیست بلکه واحدی است که به منظور ارائه خدمات به بقیه سازمان بوجود می آید.
2-2-3- هدفهای عملیاتی : عبارت است از حفظ و نگهداری مشارکت واحد مدیریت منابع انسانی در سطحی که متناسب با نیازهای سازمان باشد.
2-2-4- هدفهای فردی: عبارت است از کمک به کارکنان در دستیابی به هدفهای شخصی خود تا آنجا که این هدفها، مشارکت آنها را نسبت به سازمان تشدید کند. اگر قرار است که کارکنان، حفظ و نگهداری و برانگیخته شوند باید هدفهای شخصی آنها برآورده شود. درغیر این صورت ممکن است عملکرد و رضایت کارکنان کاهش یابد و آنان سازمان را ترک کنند. (جزنی، 1375؛22)
2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی
بسیاری از صاحبنظران علوم اداری و مدیریت بر این باورند که نخستین و نهایی ترین هدف افراد از پذیرش شغل برخورداری مادی و دریافت حقوق و دستمزد است. از طرفی اگر منابع انسانی را برجسته ترین ابزار دستیابی به هدفهای مدیریت بدانیم به سهولت در می یابیم که امر پرداخت حقوق و دستمزد جایگاهی بس حساس در قلمرو مدیریت دارد. شمار فراوانی از اعتصابات کارگری و حتی کارمندی، کم کاریها، عدم انگیزش و نارضایتی های شغلی، موارد ترک خدمت و .... زاییده بی توجهی به انگیزه های مادی و نابرابریهای پرداخت، کمبود مقررات و روشهای منظم، منطقی و منصفانه حقوق و دستمزد و پاداش است.( بووی، 1378؛ 18)
یکی از مهمترین وظایف مدیران منابع انسانی طراحی و اجرای سیستمهای پاداش و جبران خدمات است. منظور از واژه جبران خدمات اشاره به تمام پاداشهای درونی و بیرونی سازمان است که کارکنان درمقابل همکاری با سازمان دریافت می دارند. طراحی سیستمهای پرداخت به منظور دستیابی به چند هدف است که مهمترین آنها عبارتست از ارائه حقوق و پاداش منصفانه و مناسب به تمام کارکنان. علاوه بر این ضمن ایجاد درآمد برای کارکنان باید شرایطی فراهم آورد تا سازمان به طور رقابتی در بازار فعالیت کند. مقوله اخیر حائز اهمیت است بخصوص با توجه به این حقیقت که بسیاری از سازمانها بیش از 50 درصد هزینه شان مستقیماً اختصاص به حقوق و مزایای کارکنان دارد.
مدیریت جبران خدمت، سازمان را یاری می دهد که منابع کار آمد را کشف و نگهداری نمایند. بدون یک سیستم پرداخت مناسب کارکنان فعلی احتمالاً سازمان را ترک خواهند کرد. آثار منفی یک سیستم پرداخت را که موجب نارضایتی در سازمان می شود می توان به شکل زیر ترسیم نمود. (جزنی، 1375؛217-218).
شکل2-1- نارضایتی های ناشی از یک سیستم پرداخت
2-4- رابطه پاداش و انگیزش
انگیزه به عنوان میل به کوشش فراوان در جهت تأمین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود، تعریف شده است... همچنین نیاز به عنوان یک واژه فنی به معنی حالتی درونی است که باعث می شود، نتیجه یا پیامد خاصی، جالب به نظر برسد(رابینز،1374؛312).
هنگامي كه كسي داراي انگيزه مي‌شود، سخت مي‌كوشد و به شدت كار مي‌كند. ولي احتمال آن بسيار كم است كه اين تلاش زياد، بازدهي يا عملكرد را بالا ببرد، مگر اينكه تلاش مزبور در جهتي صورت گيرد كه به نفع سازمان باشد (همان؛314). بنابراين براي هدايت انگيزه فرد به نحوي كه در جهت اهداف سازمان قرار گيرد از ابزار «پاداش» يا «مشوق» بهره گرفته مي‌شود و شيوه استفاده از اين ابزار نقش اصلي را در هدايت يا ايجاد انگيزه ايفا مي‌كند.
اتخاذ استراتژي پاداش مناسب مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف كلان شركت داشته باشد اگر:
اين استراتژي موجب انسجام و يكپارچگي فرآيندها و سياستهاي پاداش با استراتژي كليدي رشد و بهبود عملكرد گردد؛
موجب تقويت ارزشهاي سازمان شود، به خصوص ارزش‌هايي چون خلاقيت، کار گروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و خدمات مشتري؛
فرهنگ و سبك مديريتي حاكم بر سازمان را هماهنگ كند و بهبود بخشد؛
رفتار مطلوب را در تمام سطوح ترغيب و حمايت كند و اين كار را از طريق نشان دادن رفتارهاي مطلوب به كاركنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها عملی سازد؛
آستانه رقابتي لازم براي جذب و حفظ سطح مطلوب مهارتهاي مورد نياز سازمان را فراهم كند؛
به سازمان امكان دهد در قبال پولي كه به عنوان پاداش مي‌پردازد، ارزش مورد نظر خود را كسب كند (آرمسترانگ،2001؛272)
«پاداشها» سوخت و راهنماي اصلي انگيزش هستند. آنها سبب يا خالق انگيزه نيستند بلكه نقش آنها پشتيباني از انگيزه اصلي و قرار دادن آن در جهت درست براي تسهيل اجراي استراتژي است. پاداشهاي نامناسب موجب بي‌انگيزگي حتي در افرادي با كارآيي خوب مي شود. (Lawrence. G.HREBINIAK, 2005; 187-192)
بررسي كارآيي شيوه هاي پاداش دهي براي انگيزش بيشتر حائز اهميت است. چرا كه اگر از ابزار «پاداش» بدرستي استفاده نشود و افراد و گروه هاي كاري پاداشي نادرست دریافت کنند و به جای آنکه برای انجام دادن كار‌هاي نادرست تنبیه شوند یعنی با آنکه رفتار و عملكردهايي كه در تناقض يا مضر به نتايج اجرايي مورد انتظار هستند، انجام داده اند باز هم پاداش بگيرند، آنگاه اجراي استراتژي و در نتيجه مديريت استراتژيك لطمه خواهد ديد. زيرا پاداشهاي مناسب و خوب به اهداف استراتژيك يا اهداف كوتاه مدت كه از استراتژي كلان مشتق شده، گره خورده اند.
2-5- تعريف انگيزش
هرچند همگان بر اين باورند كه انگيزش عاملي اساسي در تعيين رفتار در درون سازمانهاست، دربارة معني واقعي و تعريف آن ميان صاحبنظران كمتر توافقي حاصل شده است.
از اين رو، تعريفي يگانه از اين مفهوم كه با پذيرش وسيع روبه‌رو شده باشد، در دست نيست، اما موضوعهايي مشترك دربارة اين مفهوم وجود دارد كه صاحبنظران بيش از هر چيز به آنها توجه داشته‌اند. به‌طوركلي، انگيزش با سه حوزة وسيع كه به رفتار كاركنان مربوط است سروكار دارد:
1- سمت و سو؛ اينكه شخص مي‌خواهد چه كاري انجام دهد.
2- تلاش؛ اينكه او براي رسيدن به هدف تا چه اندازه تلاش مي‌كند.
3- پايداري؛ اينكه شخص تا چه زماني تلاش خود در اين راه را پي مي‌گيرد.
انسان رفتاري پيچيده دارد و افراد اغلب دليل واقعي رفتارشان را نمي‌دانند. به دليل اين پيچيدگي، رفتار افراد در بسياري از حالتها پيشگويي‌ناپذير است (آندرسون وكيپريانو، 1377؛118).
می توان گفت انگيزش يك اصطلاح كلي است كه دربارة تمامي كشش‌ها، اشتياقها، نيازها، آرزوها و نيروهاي همانند بكار برده مي‌شود. عنصر بنيادي تمامي رفتار آدمي، گونه‌اي فعاليت است، خواه اين فعاليت بدني باشد يا ذهني، ما مي توانيم به رفتار انساني، به نام يك رشته فعاليت نگاه كنيم. پرسش اين است كه انسان به چه كوششي در مقاطع مختلف زماني دست مي‌زند و چرا به اين كوشش دست مي‌يابد. انگيزش را ممكن است به عنوان خواست و اشتياق يك فرد در تلاش براي رسيدن به يك هدف يا نتيجه‌اي خاص بيان كرد. انگيزش نتيجة فعاليت بسياري از نيروهايي است كه همزمان در يك فرد يا محيط فرد عمل مي‌كنند (جزني،1380؛ 57-58).
2-6- نشانه‌هاي انگيزش
طرز برخوردها و رفتارهای کارکنان اغلب نمایشگر وجود یا نبود انگیزش در آنان است. نمونه‌هاي نمايشگر نشانه‌هاي انگيزش به شرح زير است:
دستيابي هميشگي به عملكرد و نتايج عالي؛
نيرو، شور و تصميم به كسب موفقيت؛
همكاري در زمينة حل مسائل؛
علاقه‌مندي افراد به پذيرش مسئوليت؛
علاقه‌مندي به پذيرش دگرگونيهاي لازم.
در مقابل، كاركنان بي‌تحرك يا بي‌بهره از انگيزش، اغلب ويژگيهاي زير را نشان مي‌دهند:
بي‌احساسي و بي‌قيدي به شغل خود؛
پيشينه‌هاي نامطلوب در زمينة سر وقت بودن و غيبت بيش از اندازه؛
اغراق كردن دربارة اثرها و دشواريهاي پديد آمده به سبب بروز مسائل، بحث و جدلها و نارضاييها؛
نبود همكاري در رويارويي با مسائل و دشواريها؛
مقاومت ناموجه در برابر دگرگوني. (آندرسون و كيپريانو، 1377؛119).
2-7- نظريات انگيزشي
نظريه‌هاي انگيزش را به دو گروه تئوري‌هاي «محتوايي» و «فرآيندي» تقسيم مي‌كنيم.
2-7-1- نظريه‌هاي محتوايي
نظريه‌هاي محتوايي عمدتاً به حالت دروني شخص يا محيط او مربوط مي‌شود كه به رفتار او انرژي يا تداوم مي‌بخشد. ... اين تئوريها مفيد هستند، چون شناختي از نيازهاي انسان به دست مي‌دهند و درنتيجه مديران را در درك ارزشهاي انسانی در خصوص پاداشها و عوامل ارضاكننده نيازها ياري مي‌كنند. با اين حال، اين تئوريها فقط گاهي به دليل ايستايي و توصيفي بودن، مورد انتقاد قرار مي‌گيرند. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛97).
نظريه‌هاي محتوايي انگيزش مي‌كوشند تا عوامل نيروبخش و راهنماي رفتار، يعني عوامل برانگيزندة رفتار افراد را توضيح دهند. چهار نظرية مهم محتوايي انگيزش به شرح ذيل است:
1- نظرية سلسله مراتب نيازهاي مزلو (1954)
2- نظرية ارگ (ERG) آلدرفر (1969)
3- نظرية نيازهاي سه گانه (نياز به موفقيت، نياز به كسب قدرت، نياز به ايجاد ارتباط با ديگران) مك كلِلند (1961)
4- نظرية دو عاملي هرزبرگ (1959)
در نظريه‌هاي محتوايي انگيزش، روي اين مساله تأكيد مي‌شود كه «چه» يا «چه چيز» موجب تحريك فرد يا افراد مي‌گردد. (يعني محتواي هدفها و آرزوهاي فردي). برعكس، در نظريه‌هاي فرايندي بر «چگونگي» انگيزش تأكيد مي‌شود (يعني فراگرد يا فرآيند افكاري كه به انگيزش مي‌پردازند). (استونر و فریمن، 1375؛930)
نظـريه‌هاي محتوايي چند وجه مشـترك دارند: همة آنها بر مفـاهيم انگيزشي اساسي، شامل نيـازها، انگيزش
براي موفقيت و انگيزشگرهاي پيشگير تأكيد دارند. نظرية سلسله مراتب نيازهاي مزلو، اساس نظرية ارگ (ERG) را در بر دارد. از اين رو، مشابهت‌هايي مهم ميان اين دو نظريه موجود است: نياز به «خود شكوفايي» و نياز به عزت نفس، نياز به رشد را مي‌سازند؛ نيازهاي اجتماعي با نياز به ارتباط همانند است؛ و نياز به ايمني و نيازهاي فيزيولوژيك اجزاء تشكيل‌دهندة نيازهاي زيستي نظرية ارگ (ERG) هستند. اما، تفاوت عمده ميان اين دو نظريه اين است كه نظرية مزلو سلسلة مراتبي ايستا از نيازها را مطرح كرده است كه در راس آن نياز به شكوفايي قرار دارد؛ اما نظرية ارگ (ERG) نظامي انعطاف‌پذير و «سه – نيازي» را معرفي كرده است.
در نظرية دو عاملي هرزبرگ نشانه‌هايي از هر دو نظرية پيش گفته يافت مي‌شود. مثلاً اينكه، اگر عوامل پيشگير وجود داشته باشد، احتمال پديد آمدن كاستي در نياز به ارتباط و نيازهاي زيستي (نظرية ارگ (ERG)) از ميان مي‌رود. عوامل انگيزشگر به خود شغل و فرصت كاركنان براي تأمين نيازها مرتبة والاترشان، يا نياز به رشد (نظرية ارگ (ERG)) توجه دارد. نيازهاي مرتبة پايين‌تر در نظرية نياز به موفقيت جايي ندارد؛ فرد مي‌تواند نياز خويش به پيوندجويي را برآورده كند، مشروط بر اينكه عوامل پيشگير در زمينة فعاليتهاي شغلي را تأمين كرده باشد؛ اگر خود شغل چالش‌انگيز باشد و فرصت گرفتن تصميم‌هاي مهم را براي شخص فراهم كند، برانگيزنده نيز هست. وجود چنين شرايطي تأثير چشمگيري در تأمين نياز شخص به پيشرفت دارد.نظريه‌هاي محتوايي امكان درك عوامل «كار – وابستة» ويژه‌اي را كه آغازگر فرآيند انگيزش است را فراهم مي‌كند؛ اما اين نظريه‌ها دركي اندك را دربارة اينكه افراد چگونه رفتاري ويژه براي دستيابي به هدفهاي «وظيفه – وابسته» برمي‌گزينند، فراهم مي‌آورد. (آندرسون و كيپريانو، 1377؛128)
از میان نظریه های فوق با توجه به اینکه نظریه دوعاملی هرزبرگ اشاره مستقیمی به عامل حقوق و مزایا و پرداختهای نقدی در انگیزش دارد، مختصری به آن می پردازیم.
2-7-1-1- نظريه دو عاملي هرزبرگ
در آخرين سالهاي دهه 1950 فردريك هرزبرگ تحقيق خود را بر روي انگيزش با طرح دو سئوال زير از كاركنان، شروع نمود:
1- چه وقت شما يك «احساس استثنايي خوب» در مورد شغل خود داشتيد؟
2- چه وقت شما يك «احساس استثنايي بد» درباره شغل خود داشتيد؟
او به اتفاق همكارانش، پس از بررسي پاسخها، تئوري عوامل دوگانه يا تئوري انگيزشي – بهداشتي را (كه باز هم يك تئوري محتوايي است) تدوين نمودند. آنان متوجه شدند كه پاسخ‌دهندگان چيزهاي مختلفي را به عنوان عوامل رضايت (كه بعداً عوامل بهداشتي ناميده شدند) و عوامل مختلفي را به عنوان منابع رضايت (كه بعداً عوامل انگيزشي ناميده شدند) مشخص نمودند. (استونر و فریمن، 1375؛940)
2-7-1-1-1- عوامل راضي‌كننده يا انگيزشي
براي بهبود رضايت شغلي كاركنان، مدير بايد اين عوامل را مورد استفاده قرار دهد:
توفيق در انجام كار قدرداني
نفس كار مسئوليت
پيشرفت رشد
اين عوامل به محتواي شغل مربوط مي‌شوند، يعني همان چيزهايي كه مردم عملاً در شغلشان انجام مي‌دهند. طبق نظرات هرزبرگ، هنگامي كه اين فرصتها وجود نداشته باشند، كاركنان از كارشان رضايت ندارند و لذا عملكرد مطلوب نخواهند داشت. (شرمرهورن و همکاران،1378؛102)
2-7-1-1-2- عوامل بهداشتي يا عدم رضايت
عوامل بهداشتي با جوانب كار مرتبط است، يعني عواملي كه به محيط كار شخص مربوط است. عدم رضايت شغلي، بيشتر به محيطي كه افراد در آنجا انجام وظيفه مي‌كنند، مربوط است تا ماهيت كار.
عوامل بهداشتي عبارتند از:
طرز ادارة شركت و سياستهاي آن سرپرستي
ارتباط با سرپرست شرايط كاري
حقوق و مزايا ارتباط با همكاران
زندگي شخصي ارتباط با زيردستان
مقام يا منصب امنيت
عامل «حقوق و مزايا» در اين فهرست احتمالاً، بيش از ديگر عوامل باعث تعجب است. هرزبرگ دريافت كه حقوق پايين موجب عدم رضايت است ولي افزايش حقوق هم ، باعث انگيزش يا رضايت كاركنان نمي‌شود. بهبود شرايط كاري (مانند داشتن دفتر كار، تهويه مطبوع) نيز همين وضع را دارد. دليل اين نتيجه‌گيري اين است كه در تئوري عوامل دوگانه، رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي دو مقوله جدا از هم هستند. بهبود عوامل بهداشتي مثل شرايط كار، موجب رضايت افراد از كارشان نمي‌شود، بلكه فقط باعث مي‌شوند كه از عدم رضايت جلوگيري به عمل آيد. (همان؛103).
درباره محسنات تئوري هرزبرگ اختلاف نظر وجود دارد. جدي‌ترين انتقاد اين است كه اين نظريه به روش خاصي متكي است. يعني اثبات آن صرفاً با اعمال روش اصلي هرزبرگ، مقدور است. اين انتقاد بسيار مهم است، چون نتيجه‌گيري علمي، مستلزم آن است كه تئوري با اعمال روشهاي مختلف قابل تأييد باشد.با وجود اين و انتقادهاي ديگر، تئوري هرزبرگ به دلايلي مفيد است: اول اينكه باعث مي‌شود مديريت در مقابل انتظارات حقوق و مزاياي بيشتر كاركنان، محتاط باشد. چون حقوق و مزايا، عامل اصلي براي انگيزش كارمندان براي سخت‌كوشي نيست. دوم اينكه، عوامل انگيزشي مي‌توانند در افزايش محتواي شغل مفيد باشند و به غناي شغلي كمك كنند. (همان؛104).
نظريه هرزبرگ، به ويژه به خاطر روشهاي پژوهشي مورد استفاده (شيوة رخداد بحراني و محدود بودن نمونه) و اين حقيقت كه انواع ديگر پژوهش نتيجه‌هاي حاصل از آن را تأييد نكرده است، دستخوش انتقاد شديد قرار گرفت.اما مدل مربوط به آن در ميان دست‌اندركاران مديريت همچنان كاربرد گسترده‌اي دارد؛ دليل اين موضوع به طور عمده روشني آن مدل و نيز اين حقيقت است كه به نظر مي‌رسد مدل نامبرده جوابهايي عملي براي مسئله‌هاي مربوط به انگيزش كاري و ناراضي بودن از كار فراهم مي‌آورد. (آندرسون و كيپريانو،1377؛124)
بعلاوه در كار هرزبرگ (برعكس تحقيقات پيشين) اختلاف فردي اشخاص مورد ملاحظه قرار نمي‌گيرد. عاملي كه در يك فرد موجب نارضايتي مي‌شود ممكن است موجب رضايت ديگري را فراهم آورد. آنچه اهميت بيشتري دارد اين است كه تحقيق بعدي نشان داد كه در تئوري مبتني بر دو عامل رابطه بين رضايت شغلي و انگيزه، دست كم گرفته شده است (آن را بيش از حد ساده تلقي كرده است). با وجود اينكه هرزبرگ اساس فرضيه خود را بر وجود رابطه بين رضايت شغلي و توليد يا بازدهي گذاشت، او تنها رضايت شغلي را بررسي كرد و نه بازدهي يا رابطه آن با رضايت شغلي(استونر و فریمن،1375؛940-941).
در یک مقایسه کلی می توان نظریه های محتوایی انگیزش را به شکل زیر ترسیم کرد:
شکل2-2- مقايسه تئوري‌هاي محتوايي انگيزش
(شرمرهورن و همکاران، 1378؛ 111)
2-7-2- نظريه‌هاي فرآيندي
نظريه‌هاي فرآيندي راهبردهاي پوياتري ارائه مي‌دهند. آنها سعي دارند ادراكي از تفكر و فرآيند شناختي فراهم نمايند كه در درون ذهن انسانها شكل مي‌گيرد و در رفتارها تأثير مي‌كند.(شرمرهورن و همکاران، 1378؛97).
نظريه‌هاي فرآيندي مي‌كوشند تا چگونگي كنش– واكنش و تأثيرگذاري عوامل شخصي (نظريه‌هاي محتوايي) بر يكديگر به منظور پديد آوردن انواع معيني از رفتار را توصيف و تحليل كنند. (اندرسون و کیپریانو، 1377؛128) . بجاي تاكيد و توجه بر محتواي نيازها و قدرتي كه آنها در تشديد رفتار فرد دارند، در نظريه‌هاي فرآيندي نيازها به صورت يك عامل به حساب مي‌آيند كه فرد به هنگام تصميم‌گيري، در رابطه با شيوه رفتار، آن را مدنظر قرار مي‌دهد. عوامل ديگر عبارتند از توانائيهاي فردي، پنداشتي كه وي از نقش خود در سازمان دارد (پنداشت از نقش)، يعني شناخت رفتارهايي كه براي دستيابي به عملكردي عالي لازم است و نيز انتظارات وي از نتايج حاصل از چنان رفتار يا رفتارهايي. براي مثال، اگر كسي در خود احساس شديد به پيشرفت و كسب موفقيت كند، انتظار دارد كه پس از انجام يا تكميل يك طرح مشكل در زمان معين، به پاداشي مناسب برسد؛ اين جايزه يا پاداش فرد را تحريك مي‌كند كه رفتار خاصي در پيش گيرد. مهمترين نظريه های فرآيندي عبارتند از: تئوري انتظار، تئوري برابری و تئوری مبتنی بر تعیین هدف. (استونر و فریمن،1375؛945-946).
2-7-2-1- نظريه برابري
يكي از نظريه‌هاي فرآيندي انگيزش است. اين نظريه بر اساس مقايسه اجتماعي بنا نهاده شده و از طريق نوشته‌هاي جي استسي آدامز (J. Stacy Adams, 1965) معروف شده است. آدامز مي‌گويد، وقتي آدمها در ارزيابي نتايج كارشان در مقايسه با ديگران، بي‌عدالتي مي بينند احساس نابرابري در ذهن خود مي‌كنند. هنگامي كه برداشت نابرابري در كار داشته باشند، براي برطرف نمودن آن برانگيخته مي‌شوند و براي ايجاد شرايط برابر اقدام مي‌كنند. نابرابري زماني بروز مي‌كند كه پاداشها و تشويقاتي كه افراد بابت كارشان دريافت مي‌كنند، متناسب با پاداش سايرين نباشد. براي افراد مقايسه برابري يا فرايند ذهني كه چنين احساسي را ايجاد مي‌كند، به شرح ذيل است:
پاداشهاي فرديتلاشهاي فردي در مقايسه باپاداشهاي سايرينتلاشهاي سايرين
شکل2-3- فرآیند ذهنی نظریه برابری
(شرمرهورن و همکاران، 1378؛104)
پاداشهايي كه با احساس برابري دريافت شوند، موجب رضايت شغلي و بهره‌وري مي‌شوند. بعكس، پاداشهايي كه با احساس منفي نابرابري، دريافت شوند، باعث خدشه‌دار شدن نتايج كار خواهند بود. مديران بايد كنترل اوضاع را در دست داشته باشند و در تخصيص پاداشها سعي كنند كه آثار منفي مقايسه برابري، حذف و يا به حداقل برسد. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛106).
قضاوت فرد در مورد منصفانه و عادلانه بودن پاداشي كه دريافت كرده است مي‌تواند عامل مهمي در ايجاد انگيزه، نوع عملكرد، و رضايت شغلي فرد باشد. بيشتر بحثها و تحقيقاتي كه در رابطه با تئوري برابري انجام شده است، پول را به عنوان مهمترين عامل (يا پاداش در محل كار) به حساب مي‌آورند. افراد آنچه را كه دريافت مي‌كنند نسبت به تلاشي كه در راه كسب آن مي‌نمايند با آنچه كه ديگران در شرايط مشابه در ازاء تلاش خود دريافت مي‌كنند، مقايسه مي‌نمايند. هنگامي كه احساس كنند نابرابري يا بي‌عدالتي وجود دارد تنش افزايش مي‌يابد و امكان دارد كه از طريق تعديل يا تغيير در رفتار به اين نابرابري پاسخ مناسب بدهند. (استونر و فریمن، 1375؛951).
مشكل اصلي در اجراي نظرية برابري آن است كه افراد و گروههاي متفاوت مي‌توانند برداشتهاي مختلفي از آنچه عدالت و انصاف ناميده مي‌شود، داشته باشند. نظر به تفاوت برداشتها دربارة اينكه كدام داده‌ها بهترين است، كدام رفتارهاي عملكرد، بيشترين ارزش را دارد و كدام پاداشها با ارزش‌ترين است، مي‌تواند اختلاف نظر قابل ملاحظه‌اي در مورد تخصيص مناسب تشويقها و تنبيه‌ها وجود داشته باشد. بسياري از مشكلات مديريت حقوق و دستمزد و روابط كار ريشه در برداشتهاي گوناگون دارند. (جزني،1380؛216).
نظريه‌هاي انتظار و برابري بر جنبه‌هاي گوناگون انگيزش تأكيد مي‌ورزد. نظريه انتظار، افراد را خردگرا فرض مي‌كند و پاداش شايسته از نظر آنان را پيش از انجام شغلشان ارزيابي مي‌كند. از اين رو چگونگي انجام مشاغل افراد تا اندازه‌اي به باورشان دربارة اينكه مدير يا سهامدار چه انتظاراتي از ايشان دارد، وابسته است.
بر خلاف نظريه انتظار كه در آن افراد به داوريهاي دروني دربارة ارزش پاداشهاي دريافتيشان مي‌پردازند، در نظرية برابري فرض بر اين است كه پاداش منصفانه را خود افراد از طريق مقايسة عملكرد خود با همكاران ديگرشان كه موقعيتي همانند آنان دارند، تعيين مي‌كنند. بر پاية نظريه برابري، گريز از موقعيتهاي نابرابر موجب ايجاد انگيزش در افراد مي‌شود و وجود موقعيتهاي برابر، جذب افراد به شغل خويش و بالا بردن سطح عملكرد آنان را به همراه دارد. چون نظرية برابري با ادراك افراد از برقراري شرايط منصفانه در ميان آنان سروكار دارد انتظار واكنش آنان در برابر موقعيتهاي نابرابر از راههاي مختلف انتظاري معقول است. هر دو نظريه بر نقش پاداش در آينده و فرآيندهاي تصميم‌گيري فرد تأكيد دارد و بر آن است كه «مديران نگران بهبود عملكرد كاركنان» بايد فعالانه براي ايجاد محيطهاي كار مناسب، انطباق كاركنان با شغلهايشان و برقراري نظامهاي روشن عملكرد – پاداش بكوشند. انگيزش در جهت بهبود عملكرد پديد نخواهد آمد مگر اينكه مديران به محض مشاهدة هر گونه بهبود در عملكرد افراد آن را ارج نهند و پاداش دهند.. نظرية برابري بر اين باور است كه افراد از مقايسة موقعيت خود با افراد ديگري كه موقعيتهايي همانند يا يكسان با آنان دارند برانگيخته مي‌شوند، اما نظرية انتظار سمت‌وسويي دروني‌تر دارد.(آندرسون و كيپريانو،1377؛131-132)
به گفته آدامز نظرية برابري سه جزء دارد:
1- درون داده ها، يعني هر چيز كه فرد آن را به منزلة سرمايه‌گذاري برخوردار از ارزش برگشت، در موقعيت كاري خود به حساب مي‌آورد. مثل آموزش، كارآموزي، تجربه، تلاش و مانند آن؛
2- پيامدها، يعني هر چيز كه فرد آن را به منزلة برگشت از سوي سازمان، در مقابل سرمايه‌گذاري خويش، مي‌شمارد. مانند مبالغ پرداختي، مزايايي غير نقدي، شرايط كار خوشايند و مانند آن؛
3- فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر، يعني فرد يا گروه ديگري كه افراد مورد نظر در عرصة داوري دربارة برابري، خود را با او (يا آنان) مقايسه مي‌كنند.
نظرية نامبرده بر پاية اين باور است كه افراد تحت تأثير پيامد درون دادهاي خود قرار مي‌گيرند. هر درون داد يا پيامد بر حسب اهميت آن براي فرد سنجيده مي‌شود و اين نسبت با نسبتي كه وجود آن در فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر درك مي‌شود در معرض مقايسه قرار مي‌گيرد. اگر اين نسبتها هم ارز باشد موقعيت را «برابر» مي‌نامند؛ اين حالتي است دلپذير كه هيچ گونه دگرگوني اي در رفتار يا طرز برخوردها پديد نمي‌آورد. اگر نسبت مربوط به فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر بالاتر از نسبت مربوط به فرد مورد نظر باشد، موقعيتي «نابرابر» پديد مي‌آيد كه در آن فرد پاداشي كمتر از آنچه بايد، دريافت مي‌كند. در چنين موقعيتي فرد مورد نظر ناخرسند است و به كاستن از نابرابري پديد آمده برانگيخته مي‌شود. هر چه نابرابري افزونتر باشد درماندگي فرد زيادتر خواهد بود و او بيشتر به كاهش نابرابري برانگيخته خواهد شد (آندرسون و كيپريانو،1377؛130).
2-7-2-2- نظريه انتظار
در سال 1964، كتاب «كار و انگيزش» اثر ويكتور وروم كه نظريه انتظار انگيزش را در برداشت، مطالب مهمي بر نوشته‌هاي مربوط به رفتار سازماني افزود. نظريه وروم (دومين نظريه فرآيندي انگيزش) در پي توضيح يا پيش‌بينيِ تلاش مرتبط با شغل است. سئوال اصلي اين نظريه اين است كه چه چيزي باعث علاقة شخص براي ارائه تلاش در انجام وظيفه مي‌شود كه به بهره‌وري واحد يا سازمان كمك مي‌كند. براي پاسخگويي به اين سئوال، وروم استدلال مي‌كند كه مديران بايد سه چيز را بدانند:
1- باور شخص به اينكه، سخت‌كوشي موجب بازدهي مطلوب كار در سطوح مختلف عملكرد مي‌شود.
2- باور شخص به اينكه، ستاده‌ها يا پاداشها، از دستيابي به سطوح متفاوت عملكرد حاصل مي‌شود.
3- ارزشي كه شخص براي پاداشها، قائل مي‌شود.
نظرية انتظار، استدلال مي‌كند كه انگيزش كاري به وسيله اعتقادات شخص راجع به «ارتباط تلاش با بازدهي» و «نتايج مطلوب كار ناشي از عملكرد متفاوت» تعيين مي‌گردد. به عبارت ساده‌تر، اين نظريه بر اساس اين منطق استوار است كه «افراد كاري را انجام مي‌دهند كه بتوانند و هنگامي كه بخواهند». (شرمرهورن و همکاران، 1378؛107)
2-7-2-3- تئوری مبتنی بر تعیین هدف
تئوری مبتنی بر هدف (مثل تئوری فرآیند) یک تئوری شناختی از انگیزش کار است. (یعنی کارگر را موجودی می شناسد که فکر می کند و در جهت تامین هدف تلاش می نماید) در تئوری مبتنی بر تعیین هدف به فرآیند تعیین هدفها توجه می شود. از دیدگاه روانشناس معروف، ادوین لاک، انسان طبیعتا تمایل دارد هدفهایی را تامین و در جهت تامین آنها تلاش کند، تنها مشروط بر اینکه فرد یک هدف خاص را درک کند و آن را بپذیرد. گذشته از این، اگر کارگران و کارکنان مهارت لازم را، برای رسیدن به هدف نداشته باشند (و اگر از این امر آگاه باشند که چنین مهارتهایی را ندارند) تحریک نخواهند شد. هنگامی که هدفها مشکل و به اصطلاح ایجاد چالش نمایند، می توانند برای فرد و گروه به عنوان عوامل محرک در آیند. همچنین نتایج تحقیقات نشان می دهد؛ هنگامی که کارکنان یا زیردستان در تعیین هدفها مشارکت نمایند، دارای تعهد و انگیزه بسیار بالایی خواهند شد. کارکنان باید نتیجه دقیق عملکرد خود را بگیرند تا در صورت لزوم بتوانند شیوه کار خود را، تعدیل کنند و به همین صورت تشویق گردند تا در جهت تامین هدفها کار یا فعالیتی مناسبتر داشته باشند. (جیمز استونر و ادوارد فریمن، 1375؛ 953)
2-8- انواع پاداش
به طور معمول از کلمه پاداش، پول ، مزایا و مزایای غیرنقدی در ذهن اکثر افراد متبادر می شود:
2-8-1- پول
پول برای بیشتر اشخاص مهمترین پاداش سازمانی است. پول بدلیل آنکه می توان چیزهای مختلفی را با آن خریداری نمود از اهمیت ویژه ای برخوردار است. پول حتی می تواند تعیین کننده ارزش فرد در سازمان باشد. پرداختهای سازمان به کارکنان بخش عمده ای از هزینه ها، شاید بین50 تا60 درصد را بخود اختصاص می دهد. پرداخت به عنوان یکی از منابع اصلی ایجاد نارضایتی در کارکنان مورد توجه می باشد. پول به عنوان ملموس ترین قسمت رابطه مبادله بین فرد و سازمان می تواند به عنوان وسیله تغییر در داخل سازمان نیز مورد استفاده قرار گیرد. (مورهد و گریفین، 1374؛152)
2-8-2- مزایا
دومین جزء مهم از مجموعه پرداختهای جبرانی، طرح مزایای کارکنان است. مزایا را اغلب پرداختهای جبرانی غیرمستقیم می نامند. مزایایی که توسط سازمانها داده می شوند عبارتند از: پرداخت ایام بیکاری؛ در هنگام کار یا خارج از کار، خدمات تامین اجتماعی، پرداختهای جبرانی ایام بیکاری (بدون شغل)، از کار افتادگی، برنامه های بیمه عمر و سلامتی، طرحهای بازنشستگی. بعضی سازمانها خدمات بیشتری ارائه می دهند، بعضی سازمانها کل هزینه و بعضی مزایای ویژه مانند بیمه بهداشت را پرداخت می کنند، اما بعضی دیگر درصدی از آن را پرداخت می کنند. (همان؛154و 155)
2-8-3- مزایای غیرنقدی
مزایای غیرنقدی یکی از ابعاد رابطه مبادله است که بعد نظری آن تاکنون مورد توجه قابل ملاحظه ای قرار نگرفته است. ولی قانونگذار و ارباب جراید توجه زیادی به آن داشته اند. چنین به نظر می رسد که مزایای غیرنقدی بیش از هر چیز دیگر به منزلت کسانی که آنها را دریافت می کنند، می افزایند بنابراین باعث بالا رفتن رضایت شغلی و کاهش ترک کار می شوند. (همان؛155)
در یک دسته بندی کامل، صاحب نظران پاداش ها را به 2 دسته پاداش های درونی و بیرونی تقسیم کرده اند:
2-8-4- پاداش درونی
پاداشهای درونی (باطنی) آنهایی است که فرد به خودش می دهد. این نوع پاداش ها تا حد زیادی نتیجه رضایتی است که فرد از کار و شغل خود به دست می آورد. روشهایی چون غنی سازی شغل یا طرح ریزی مجدد شغل موجب افزایش ارزش شخصی برای کارگر یا کارمند می شود و بدین وسیله شخص احساس می کند که از نظر درونی یا باطنی به پاداش هایی دست می یابد.(رابینز،1384؛366)
مزیت پاداش درونی این است که بخاطر وجود انگیزه درونی، حرکت و فعالیت فرد ریشه در وجود خود او دارد. در نتیجه نیاز به حضور و دخالت سرپرستی که او را به حرکت در آورد به حداقل می رسد. علاوه بر خود انگیزگی و خود جوشی پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه کمتر در مقایسه با پاداش بیرونی است. درحالی که اعطای پاداش بیرونی معمولاً به شکل پرداختهای نقدی یا چیزی معادل آن می باشد.(سعادت،1385؛254)
2-8-5- پاداش بیرونی
پاداش های ظاهری (بیرونی) شامل پاداش های مستقیم، غیرمستقیم و غیر پولی هم می شود. بدیهی است کارمند یا کارگری که انتظار نوعی پاداش مستقیم دارد یک پایه دستمزد، حقوق یا اضافه کاری به هنگام زمان تعطیل، یا جایزه ای که برمبنای عملکرد به او می دهند، سهیم شدن در سود شرکت یا دریافت حق تقدم خرید از سهام شرکت می تواند برخی از پاداش های او را تعیین کند. (رابینز،1384؛366)
پاداش های بیرونی را سازمان در اختیار فرد قرار می دهد، بنابراین خارج از وجود فرد قرار دارد. پاداش های بیرونی ریشه در شغل ندارند و انجام کار، فی نفسه برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ پاداش های بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولین سازمان است و با ایجاد شرایط و مکانیسمهایی برای دریافت آنها، رفتار کارکنان را درجهت مطلوب سوق می دهند. رایج ترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است که به صورتهای مختلف به کارکنان اعطا می شود. حقوق، دستمزد، انعام ، جایزه نقدی ، کوپن و ... از جمله مثالهای پرداخت نقدی است. پاداش های بیرونی به صورت نقدی و یا غیر نقدی است. منظور از پاداش نقدی دریافتهایی هستند که موجب افزایش رفاه مادی شخص می گردد. پاداشهای غیر نقدی دریافتهایی هستند که تأثیر در وضعیت مادی فرد ندارند بلکه با دریافت آنها محیط کار وزندگی کاری او مطلوبتر می گردد. به طور مثال برای برخی از افراد، دفتر بزرگ با اسباب و وسایل زیبا، عنوان شغلی پر زرق و برق و گیرا و داشتن رئیس دفتر و منشی مخصوص ارزش به حساب می آید و نشانه شأن و بزرگی است. ولی باید پذیرفت که پاداشهای بیرونی منحصر به پرداخت پول یا اعطای کمکهای مادی نیست. ستایش و قدردانی از مرئوس، ارتقا، اتومبیل، راننده و .... از جمله پاداشهای بیرونی است که بخاطر عملکرد خوب به کارمندان داده می شود. برخلاف پاداشهای درونی، دریافت پاداشهای بیرونی به عواملی به جز خود کارمند بستگی دارد. یعنی اعطای پاداش تابع سیاستهای سازمان است. همان طور که تقدیر از فرد و ارتقاء یافتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری دارد. بنابراین در مقایسه با پاداشهای درونی، پاداشهای بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین و مقررات سازمانی و همچنین تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً هزینه های سنگین برای سازمان در بر دارد. (سعادت،1385؛256)
2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی
در اعطای پاداش باید توجه شود که چگونه پاداشهای درونی و بیرونی را با هم در آمیخت تا نتیجه مطلوب کسب شود. اوضاع سازمانی و مشاغل هم از این جهت با هم متفاوتند. این اوضاع اقتضا می کند تا درباره پاداشها روش اقتضایی در پیش گرفته شود. در روش اقتضایی نیازهای کارکنان، نوع مشاغل پیرامون سازمانی و برخی از پاداشهای مهم که در قالب مزایای جانبی به کارکنان داده می شود مورد توجه قرار می گیرند. پاداشهای جانبی گاهی برای کارکنان از ارزش بالاتری برخوردار است. زیرا معنی و مفهوم روان شناختی و اجتماعی بالاتری را در بر دارند. مزایای ویژه می تواند قدر شناسی، بالا بودن جایگاه سازمان یا دیگر ارزشهای مهم اجتماعی باشد.
پاداشها را می توان به فرد، گروه یا سازمان داد. سازمانها انواع پاداشهای غیر مستقیم به افراد می دهند، مثل بیمه، پرداخت حقوق برای روزهای تعطیل و وسیله نقلیه برای رفت و برگشت به محل کار. چون صرف نظر از پست سازمانی و نوع کار یا عملکرد افراد، این پاداشها به صورت یکنواخت به همه افراد مشغول در یک واحد یا یک سازمان داده می شود، پس آنها نمی توانند از نوع پاداشهایی به حساب آیند که موجب انگیزه می گردند. ولی اگر وضع به گونه ای باشد که این پاداشها در اختیار مدیریت سازمان باشد و آن دستگاه آنها را بر اساس نوع و میزان عملکرد به افراد بدهد، در آن صورت باید آنها را به عنوان پاداشهایی به حساب آورد که موجب انگیزه می شوند.
همانند پاداشهای مستقیم، به پاداشهای غیر مستقیم هم می توان از دیدگاه فردی، گروهی یا سازمانی نگاه کرد. به هر حال اگر نوع پاداش به گونه ای است که با عملکرد رابطه مستقیم دارد در آن صورت باید بر پاداشهای فردی تاکید داشت. ولی اگر چندین نفر از مدیران در به ثمر رسانیدن یک کار نقش داشته اند آنگاه باید نوعی پاداش دسته جمعی داد. اگر پاداشها به گونه ای داده شوند که نیازهای فردی را تأمین کنند، بازتاب بسیار بهتری خواهند داشت و نیز اینکه پاداشهای گروهی که به صورت یکنواخت به همه اعضای سازمان داده می شوند، نمی توانند موجب انگیزه یا تحریک افراد شوند، تنها در مواردی این امتیازات کار ساز خواهند بود که سازمان بخواهد در سایه دادن چنین پاداشهایی بر انسجام و یکپارچگی خود بیافزاید، در چنین مواردی هر یک از اعضای گروه با دریافت پاداش احساس رضایت شخصی خواهد کرد. پاداشهای غیر مالی همانند میزهایی است که روی آن انواع غذاها چیده شده و همه آنها در اختیار سازمان است، این نوع پاداشها معمولاً ساخته مدیران است و می کوشند تا چیزهایی را در نظر بگیرند که مورد توجه اعضا و کارکنان است و دادن یا ندادن آنها هم به نظر مدیران بستگی دارد. (رابینز،1375؛ 1027)
یک نوع پاداش ممکن است برای یک کارمند بسیار پسندیده و مطلوب باشد ولی برای دیگری چیزی بیهوده و بی ارزش باشد. بنابراین واکنش افراد در برابر پاداشها متفاوت است. اگر دریافت نوعی پاداش مستلزم تلاش بیشتری باشد، در آن صورت مزایایی که سازمان از دادن چنین پاداشی به دست خواهد آورد، چشمگیر خواهد بود. هیچ پاداشی برای هر سازمانی بطور منحصر بفرد در تمام ابعاد نمی تواند بهترین و ایده آل باشد. یعنی سیستمهای پاداش و نحوه تخصیص آنها توسط مدیران، بایستی از یک الگوی تصمیم گیری اقتضایی پیروی کند. از طرف دیگر باید بر اساس یک برنامه زمانی متغیر باشد. ( آر.کی.جین ،1380؛ 182)
2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش
2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد شامل سنجش منظم عملکرد، از جمله بازخور است، به نحوی که موجب اصلاح و بهبود شغل می شود. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد به فرآیند منظم سنجش عملکرد و فراهم نمودن بازخور، اطلاق می گردد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
ارزیابی و رشد دو جنبه کلی ارزیابی عملکرد به شمار می روند. ارزیابی فرصت می دهد تا کارکنان از جایگاه خود، در مقایسه با اهداف و استاندارد، اطلاع حاصل کنند. رشد، باعث می شود که اجرای تصمیمات در رابطه با برنامه ریزی، برای متعهد کردن کارکنان به آموزش پیشرفت مستمر، تسهیل شوند. (همان؛154)
2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد
خطاهای اندازه گیری، ویژگیهای قابل اتکا بودن و قابل اعتبار بودن ارزیابی عملکرد را مورد تهدید قرار می دهند. 5 خطای معمول عبارتند از: هاله ای (امتیاز مشترک برای معیارهای مختلف قائل شدن)، نرمش/ سختگیری (ارزیاب به همه امتیازات بالا یا پایین بدهد)، گرایش به مرکز (ارزیاب همه را بصورت متوسط ارزیابی کند)، خطای وقایع اخیر (اتفاقات اخیر بیش از اتفاقات گذشته در امتیاز تاثیر بگذارد) و تعصبات شخصی (تعصبات ویژه نژادی در امتیاز دادن اثر بگذارد). (همان؛155)
2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد
روشهای متعددی برای ارزیابی عملکرد، هر یک با نقاط ضعف و قوت مخصوص به خود، وجود دارد. 6 روش متدوال ارزیابی مشاغل عبارتند از: رتبه بندی (هر فرد بر اساس یک معیار، رتبه بندی می شود)، مقایسه زوجی (هر فرد مستقیما با فرد دیگر مقایسه می شود)، توزیع اجباری (گروههایی از افراد تعیین می شوند و ارزیابی برای تعیین گروه هر فرد انجام می گیرد)، مقیاس امتیازبندی عددی (هر فرد امتیازی بر اساس هر معیار می گیرد)، رویدادهای مهم روزانه (رویدادهایی که موجب توفیق یا شکست شغلی می شوند، ثبت می گردد) و مقیاس درجه بندی رفتاری (رفتارهایی که موجب موفقیت عملکرد نسبی می گردد، تعیین می شود) (همان؛155)
2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش
منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کارِ کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.(سعادت،1385؛214)
پیش از این ضمن بحث درباره پاداش های برونی، مدیر را مسؤول تخصیص پاداش های برونی (مانند حقوق و مزایا، ترفیع و تمجید شفاهی از کارمندان) قلمداد کردیم. بنابراین یک مدیر باید مهارت ارزیابی عملکرد و برقراری نظام ارزشی پاداش های کاری و اعطای آنها به کارمندان ذیصلاح را دارا باشد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
می توان با استفاده از ارزیابی های عملکرد، پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. تصمیم گیری درباره اینکه کدام یک از افراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، براساس ارزیابی عملکردها مشخص می شود. (رابینز،1384؛347)
جدول 2-1- میزان استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمانها
(رابینز،1375)
کاربرددرصدحقوق و پاداش بازخورد نتیجه عملکردبرنامه های آموزشی ارتقاء کارکنان برنامه ریزی نیروی انسانی نگهداری یا اخراج تحقیق 6/85%1/65%3/64%3/45%1/43%13/30%2/17%
در اینجا قصد ورود به مباحث مربوط به ارزیابی عملکرد را نداریم و هدف بیان ارتباط بسیار قوی موضوع پاداش با ارزیابی عملکرد است، بطوری که نتایج تحقیقات در 600 سازمان در رابطه با کاربرد و هدف ارزیابی عملکرد (جدول 2-1) نشان می دهد که سازمانها بیشترین بهره را از نتایج ارزیابی عملکرد در پرداخت حقوق و اعطای پاداش می برند. (رابینز،1375؛1010).
2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد
دراینکه باید رابطه ای بین عملکرد و پاداش وجود داشته باشد شکی نیست، ولی ایجاد چنین رابطه ای معمولاً کار دشواری است زیرا:
باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله آن بتوان به درستی معلوم کرد چه نوع عملکردی سزاوار دریافت پاداش است.
مسئولین سازمان باید بتوانند بدرستی تعیین کنند چه پاداشی برای چه کسی مهم و ارزنده است.
باید برای کارکنان چگونگی ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش کاملاً معلوم و معین باشد.
کـارکنـان باید به سرپرسـت خود اعتمـاد داشته باشند. وجود چنیـن اعتمـادی لازم است، زیرا پاداش هنگامی به عنوان مکانیسمی برای ایجاد انگیزه موثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند عملکرد خوب آنها بی پاداش نخواهد بود و سرپرست قادر خواهد بود پاداشی که قول آن را داده اعطا نماید.
با وجود این مشکلات، پورتر و لاولر نظریات دانشمندانی چون مزلو، هرزبرگ، مک کلِلند و وروم درباره انگیزش را با هم ترکیب کردند و بر اساس آن مدلی جامع طراحی نمودند که در آن رابطه میان عملکرد، پاداش و رضایت بخوبی نشان داده شده است. (شکل2-4)
برای فهم مدل لازم است متغیرهای اصلی این مدل یعنی تلاش، عملکرد، پاداش و رضایت بدرستی تعریف و رابطه میان آنها مشخص شود:
شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر
(سعادت ، 1385؛261)
تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام آن کار می کند. باید دانست که تلاش و عملکرد یک معنی ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومی که در این مدل از آن استفاده می گردد، بیشتر انگیزه را در بر می گیرد تا عملکرد را. میزان تلاشی که از کارمند دیده می شود تابع دو متغیر است: ارزش پاداش برای کارمند (خانه1) و احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش (خانه2)
... عامل مؤثر دیگر در تلاش، برداشتی است که کارمند از رابطه میان تلاش و پاداش دارد. یعنی تا چه اندازه کارمند دریافت پاداش را محتمل می داند و تا چه اندازه احساس می کند که تلاش منتج به دریافت پاداش خواهد شد.
عملکرد: عملکرد نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد اما این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست؛ میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد . اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه که کارمند می کوشد تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی کارمند (خانه4) و تصوری که کارمند از نقش خود دارد (خانه5).
پس نتیجه گیری از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلی کارمند و ثانیاً به برداشت و تصور او از کار بستگی دارد.
پاداش: عملکرد منتهی به دریافت پاداش می شود (خانه های 7 الف و 7 ب) خطی که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش های بیرونی) متصل می کند، به این دلیل شکسته ترسیم شده است که دریافت پاداش های بیرونی قطعی نیست و بستگی به ارزیابی مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگی و توانایی سازمان به اعطای پاداشی دارد که سرپرست توصیه نموده است.
رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت فرد بستگی به این دارد که آیا پاداشی که دریافت می نماید همان پاداشی است که او انتظار آن را داشته است یا خیر؟ بنابراین پاداشی که کارمند از سازمان دریافت می کند به تنهایی برای رضایت او کافی نیست و فقط در صورتی حاصل می شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتیجه اینکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه ای دریافت نموده باشد اولاً این امر منجر به رضایت وی می شود و ثانیاً با بازخورد مثبتی که او از این تجربه موفق به دست می آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آینده افزایش می یابد. (سعادت، 1385؛259-262)
الگوی فوق برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش
زیردستان را فراهم آورند. این روشها که بوسیله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زیر است:
1. تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار آن هستند پرسشهایی را مطرح کنند.
2. تعیین سطح عملکرد. مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند.
3. امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مدیریت و سازمان) به اندازه ای مشکل است که نمی توان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت.
4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند.
5. تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند.تعارض بین سیستم پاداش مدیر و سایر نیروهای مؤثر در کار احتمالا ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود، برای دادن پاداش تجدیدنظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید.
6. حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش. پاداشهای کم ارزشتر و در سطح پائینتر موجب تحریکات اندک می شوند (موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند). (استونر و فریمن،1375؛948و950)
2-9-6- فرایند مبادله
سیستم پاداش سازمانی و سیستم ارزیابی عملکرد حلقه های اتصال اصلی در فرایند مبادله بین هر یک از کارکنان و سازمان می باشند. فرایند مبادله نیز همانند بیشتر موضوعات رفتار سازمانی پویاست. اگر هر یک از طرفین مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نیست ممکن است سعی کنند تا به یک توافق دو جانبه برسند. در غیر این صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودی از رابطه مبادله کماکان (همچون سایر سازمانها) آگاهی دارند. از آنجایی که سیستم پاداش یک سازمان فقط یکی از طرفهای فرایند مبادله می باشد سازمان می تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراین سیستم باید به شکل مناسبی طراحی شده و به دقت مدیریت شود. (مورهد و گریفین،1374؛148)
2-10- مبانی اعطای پاداش
معیارهایی که معمولاً بر اساس و مبنای آنها به کارکنان پاداش پرداخت می شود، به این شرح است؛
2-10-1- عضویت در سازمان
اگر چه معمولا مدیران و مسؤولان سازمان سعی می کنند خود و دیگران را متقاعد سازند که مبنای اعطای پاداش به کارکنان شایستگی و عملکرد موثر آنهاست ولی حقیقت جز این است و در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش همیشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازمانی صرفاً بخاطر عضویت فرد در سازمان امتیازاتی برای او در نظر گرفته و اعطا می شود. افزایش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزینه زندگی، سهیم کردن کارکنان در سود بیمه و سایر مزایا و افزایش حقوق بخاطر حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات یا دارا بودن درجه دانشگاهی و تحصیلات عالیه همگی نمونه هایی از اعطای پاداش بر مبنای عضویت است.
اعطای پاداش بخاطر عضویت در سازمان از دو نظر حائز اهمیت است اولاً این امر درجذب و استخدام نیروهای توانا و شایسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کسانی که داوطلب در سازمان هستند کافی نباشد سازمان به دشواری می تواند نیروهای متخصص وکاردانی که حیات و موفقیتش بستگی به وجود آنها دارد جذب و استخدام نماید. ثانیاً کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز مؤثر است. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که بخاطرکار خود دریافت می کنند راضی باشند احتمال ترک سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت رضایت وجود نداشته باشد. بنابراین سیستم پاداش در سازمان باید طوری طراحی شده باشد که کارکنان پرتوان و شایسته به نسبت سهم بیشتری که در پیشبرد اهداف سازمان دارند دریافتهای بیشتری داشته باشند. در چنین سیستمی باعث می شود که اعضای سازمان احساس کنند خدمات ارزنده آنها نادیده گرفته نمی شود. (سعادت،1385؛257-258)
2-10-2- حضور در سازمان
بدیهی است که تاخیر یا غیبت کارکنان خساراتی را متوجه سازمان می نماید. اگر کارمندی غایب باشد، کار او یا معطل می ماند یا اگر وظایف وی به کس دیگری سپرده شود که از همان تخصص و مهارت برخوردار نیست طبیعتاً به کیفیت کار صدمه وارد می شود. روشن است که از نظر سازمان هیج یک از این دو حالت یعنی متوقف شدن کار یا انجام آن با کیفیتی پایین تر مطلوب نخواهد بود. البته اگر کارمندی غیبت کند و کسان دیگری در سازمان بتوانند بلافاصله جای او را بگیرند معلوم می شود که در سازمان نیروهای اضافی وجود دارد. از آنجا که میان غیبت و رضایت از شغل رابطه معکوس وجود دارد سیستم پاداش باید طوری طراحی شود که در کاهش غیبت کارکنان موثر باشد. یعنی تدابیری پیش بینی شود که سیستم پاداش اولاً عامل مهمی در رضایت اعضای سازمان گردد و ثانیاً در این سیستم کارکنانی که به طور منظم در سازمان حضور دارند تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند. (همان؛258)
2-10-3- عملکرد
دریافت پاداش از سازمان بخاطر کار و فعالیت یکی از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود و در هر جامعه ای نیز مورد قبول است. شاید مهمترین نقشی که یک سیستم پاداش می تواند در سازمان ایفا کند تأثیر بالقوه ای است که انتظار دریافت پاداش در عملکرد کارکنان می گذارد. چنانچه کارکنان سازمانی عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دریافت می شود امید به دریافت پاداش نقش مثبت در عملکرد بهتر و مؤثرتر آنها خواهد گذاشت. (همان؛258)
بنابراین پاداشهایی که فرد از سازمان دریافت می کند باید مربوط به عملکرد باشد. (آر.جی.کین ،1376؛174)
2-10-4- ارشدیت
دراکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری، تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است. در مقایسه با سایر معیارها بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است. زیرا ممکن است نتوان به آسانی کیفیت کار کارکنان را تعیین کرد و با قاطعیت عملکرد یکی را بهتر از دیگری دانست در حالی که سابقه کار را براحتی می توان تعیین نمود. (سعادت،1385؛262)
2-10-5- تخصص
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین نمود. برای اشخاص که تحصیلات و معلومات عالیه دارند یا در زمینه خاصی از مهارت و استعداد زیادی برخوردارند معمولاً پاداش متناسب با وضعیت ویژه آنها تعیین می گردد. برای مثال مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصیلی دانشگاهی نمونه ای از شرط تخصص برای دریافت پاداش است. (همان؛262)
2-10-6- دشواری کار
پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری برای پاداش است که بر اساس آن تعیین می گردد. معمولاً هر فرد با توان عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را به سرعت و براحتی یادگرفته انجام دهد و متصدیان این مشاغل معمولاً مزد و اجرت معمول و متعارف را دریافت می دارند، در مقابل معمولاً برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آن دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرد اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص پیش بینی می گردد. (همان؛262)
2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری
در برخی از مشاغل جزئیات کار کاملاً تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص می شود، در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز چندانی به تفکر، چاره اندیشی، قضاوت و تصمیم گیری متصدیان آنها ندارد. در مقابل مشاغلی وجود دارد که دارای چارچوب یا ماهیت مشخصی نبوده و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود ندارد. در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار، خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل را دارد. او باید به اتکا به فکر و ذهن خویش مسائل را حل کند. بدیهی است که در حالت اول کار راحت تر و احتمال خطر و اشتباه کمتر و درحالت دوم کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر است. بنابراین هرچه انجام کار نیاز به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد. (همان؛263)
2-11- سیستمهای پاداش
سیستمهای پاداش از جمله ابزارهای مهمی است که مدیران می توانند با استفاده از آن انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت کنند. سیستم پاداش از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهای تصمیم گیری – که در تخصیص پرداختهای جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می شود و مؤثر می باشند – تشکیل شده است. (مورهد و گریفین، 1374؛148)
طبق آمار موجود برای اینکه یک سیستم پاداش بعد از ایجاد و اجرا کماکان موثر باقی بماند به سه عامل دیگر نیز باید توجه کرد. این سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابلیت انعطاف
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت
سیاست اطلاعات آشکار در پرداخت، یعنی اینکه حقوق کارکنان دقیقا همان مقداری است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در فهرست حقوق پرداخت می کند. محرمانه بودن کامل یعنی اینکه هیچ گونه اطلاعی درباره حقوق سایر کارکنان، میانگین یا درصد افزایش، یا طیف حقوق در اختیار کارکنان سازمان قرار نمی گیرد. هرچند تعداد محدودی از سازمانها دارای سیستمهای کاملا آشکار و یا کاملا محرمانه می باشند، ولی اکثر سازمانها در حد فاصل این دو سیاست قرار دارند.
پرداخت محرمانه یا آشکار حقوق با موضوعهای گوناگونی ارتباط دارد. بعضی از کارکنان معتقدند که حقوقشان یک موضوع خصوصی و شخصی است و دیگران نباید از آن اطلاع داشته باشند. سایرین علاقه دارند بدانند که جایگاه واقعی آنها در مقایسه با دیگران کجاست (موضوع اخیر، مثال بسیار مناسبی از بحث احساس برابری است). مدیران باید بتوانند در یک سیستم پرداخت آشکار از دلایل وجود نابرابری در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهای کسانی که حقوق کمتری دریافت می کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگیزشی، ممکن است یک سیستم پرداخت آشکار بیان کننده رابطه موجود بین حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقیقی نشان می دهد که در یک سیستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق دیگران را بیش از اندازه معمول تخمین می زنند. همین موضوع می تواند مشکلات انگیزشی در پی داشته باشد. در پرتو این ملاحظات است که بسیاری از سازمانها راه میانه را انتخاب کرده اند، یعنی انتخاب سیستمی که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه می دهد حقوق طبقات مختلف شغلی و میانگین افزایش حقوق در هر طبقه را بدانند.
2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی
در ادامه روند دخالت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ، مشارکت کارکنان در فرآیند پرداخت نیز رو به افزایش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحی، اداره و یا در هر دو زمینه یک سیستم پرداخت مشارکتی، دخالت داشته باشند. سیستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادی بخش مدیریت منابع انسانی سازمان، کمیته ای متشکل از مدیران سازمان، مشاور خارجی، کارکنان و یا ترکیبی از این منابع طراحی شود. سازمانهایی که با تشکیل گروههای ویژه متشکل از مدیران و کارکنان، سیستم پرداختهای جبرانی خود را طراحی کرده اند عموما در طراحی و اجرای طرحی که مدیران قادر به اجرای آن باشند و کارکنان آن را پذیرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجرای سیستم پرداخت طبیعتا در امتداد مشارکت در طراحی آن قرار دارد.
2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف
سیستمهای پاداش قابل انعطاف، یا سبک کافه تریا، یکی از شاخه های جدید سیستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. یک سیستم پاداش قابل انعطاف این امکان را فراهم می آورد که کارکنان ترکیبی از بهترین مزایا که بیشترین تطبیق را با نیازهای آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جوانی که درصدد تشکیل خانواده است، مزایای عائله مندی و یا خدمات درمانی را که صد در صد مخارج را می پردازد ترجیح می دهد، در حالی که کارگری که در حال بازنشستگی است ممکن است خواهان افزایش مزایای بازنشستگی باشد. سازمانها با اجرای سیستم قابل انعطاف عواید بیشتری را نصیب خود می کنند. اجرای سیستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزینه بیشتری است ولی چنین به نظر می رسد که محاسن آن بر این عیبها فزونی دارند. (مورهد و گریفین، 1374؛ 157-159)
2-12- مدیریت پاداش کارکنان
مدیریت پاداش فرآیند توسعه اجرای استراتژی ها، خط مشی ها و سیستم هایی است که در تحقق اهداف سازمانی از طریق ارضای نیازهای افراد و ایجاد انگیزش و تعهد در آنان کمک می نماید. هدفی که با پاداش دادن دنبال می کنیم این است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند از طریق میزان مشارکت بالقوه و واقعی آنان در سازمان سنجیده می شود. باید توجه داشت که افراد هر کدام دارای نیازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم باید بداند که پاداشها درجهت ایجاد انگیزش در آنان باشد. مدیریت پاداش از آنجائی که با پاداشهای مالی و غیر مالی در ارتباط است، بایستی هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد.
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش
مدیریت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسی زیر است:
1- سیستماتیک کردن پاداشهای غیرمالی کارکنان
2-تصحیح کردن عملکرد کارکنان
3- توسعه و آموزش کارکنان
4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زمانی آنان
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان
مدل مدیریت پاداش کارکنان از فرآیندی تبعیت می کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مدیریت پاداش مجموعه ای از روابط بین فرآیندهای مختلف مدیریت پاداش و استراتژی های سازمان می باشد. سیاست ها و استراتژی های مدیریت پاداش توسط استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های سازمان هدایت می گردد. هدایت فرآیندها در چهار سطح اصلی زیر تحقق می یابد.
الف) پاداش غیر مادی: ارضای نیاز کارکنان درجهت تنوع، چالشی بودن، مسئولیت پذیری، مشارکت در تصمیم گیری و نیاز به شناسایی وضعیت های موجود را پاداش غیر مالی گویند.
ب) مزایای کارکنان: ارضای نیاز کارکنان درجهت امنیت شخصی و پاداش در اشکال غیر از پرداخت که نیازهای دیگری را ارضاء می نماید، مزایای کارکنان گویند.
ج) ساختار پرداختها: ساختار پرداخت ها در جهت ادغام پاداش غیر مادی و مزایای پرداختی به کارکنان است. بررسی وضع بازار مالی که در تصمیم گیری روی سطح مزایا اثر می گذارد و ارزیابی شغل به عنوان سطوح پرداختها و اختلافات ناشی از آن و سقف افزایش پرداخت تعریف می گردد.
شکل2-5- مدل مدیریت پاداش کارکنان
(حاج کریمی،1379؛244)
د) مدیریت عملکرد: ارزیابی مداوم و رسمی عملکرد با اهداف و استاندارهای تعیین شده برای آنها، منجر به هدایت و طراحی سیستم های پرداخت بر اساس عملکرد و ایجاد برنامه های آموزشی می شود.
ترکیب مزایای کارکنان ، ساختار پرداخت و پرداخت بر اساس مدیریت عملکرد جمع پاداش ها را تشکیل می دهد. (حاج کریمی،1379؛243-245)
2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش
خط مشی های مدیریت پاداش می بایستی بر اساس درک عوامل زیر ایجاد گردد:
عوامل اثر گذار بر عملکرد و انگیزش کارکنان
عواملی که موجب عملکرد بالایی می شوند: عملکرد بالا نیازمند این است که کارکنان در انجام کار نیرو بخش، قدرتمند و قادر به انجام کار باشند.
عواملی که موجب انگیزش بالایی می شوند: مثل پول و پرداختهای مالی
عوامل اثر گذار بر سطوح پاداش کارکنان
ارزش فردی: میزان مشارکتی که فرد در انجام اهداف سازمان بعهده می گیرد ارزش پاداش او را معین می سازد.
وابستگی های خارجی: یک شغل زمانی دارای ارزش است که ارزش آنرا بازار تعیین کند. رعایت نرخ بازار هدف اساسی هر سیستم پاداش است.
وابستگی های داخلی: ارزش یک شغل در سازمان نسبی و سطوح پرداخت متأثر از تفاوت های واقعی بین ارزش شغل و میزان مشارکت شاغل است.
فشار اتحادیه های تجاری: اتحادیه ها در تحقق اهداف خود، اعمال فشار روی سطوح پرداخت می نمایند.
فرهنگ سازمانی: سیستم پاداش می تواند درشکل گیری فرهنگ از طریق درک ارزش هایی همچون عملکرد بالا داشتن، کمک نماید.
سازماندهی: نوع سازماندهی مؤسسه تاثیر مهمی در انتخاب شیوه پرداخت پاداش دارد.
شکل 2-6 عوامل اثر گذار بر خط مشی های مدیریت پاداش را نشان می دهد. (همان؛258-263)
شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشی های مدیریت پاداش
(حاج کریمی،1379؛263)
2-13- ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر
همانطوری که گذشت از جمله مهمترین اهداف اعطای پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها بر عملکرد بهتر می باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد.
2-13-1- اهمیت
اگر پاداشی که قول آن داده می شود برای کارمند مهم و با ارزش نباشد تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه ای باشد که تفاوتهای انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد در نظر بگیرد و هر سیستم پاداشی که تفاوتهای سلیقه ای و شخصیتی میان افراد را نایده بگیرد به احتمال زیاد در ایجاد انگیزه در کارکنان موفق نخواهد بود معمولاً سن، جنس، وضعیت تأهل، تعداد فرزندان تحت تکفل، سنوات خدمت در سازمان از جمله متغیرهایی هستند که در ترجیح نوع پاداشها نقش دارند. بخاطر تفاوتهای شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولاً سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد، ثانیاً پاداشهای متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان مهم و با ارزش باشد.
2-13-2- انعطاف
سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد. یعنی باید بتوان به کسانی که واقعاً سزاوار هستند پاداش داد. اعطای جایزه به کارکنان نمونه سال مثالی از انعطاف پذیری در اعطای پاداش است. زیرا اولاً به همه کارکنان جایزه داده نمی شود و ثانیاً به کسی که در حال حاضر کارمند نمونه است جایزه داده می شود نه کسی که مثلاً سال گذشته کارمند نمونه بوده است.
2-13-3- فراوانی(دفعات)
یکی از مشکلات در اعطای پاداش بازده نزولی آن است. یعنی اعطای مکرر یک پاداش باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود. بنابراین پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
2-13-4- آشکاری
پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد نه تنها در تشویق وایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می آورد. پس چنین پاداشی با ایجاد اعتبار و وجهه اجتماعی برای فرد در تامین نیاز او به احترام نیز موثر است. به راه انداختن تبلیغات یکی از راههای آشکار سازی پاداش است. برای مثال چنانچه قرار باشد کارگرانی بخاطر تولید بیشتر به خرج سازمان به سفر زیارتی یا سیاحتی فرستاده شوند، در صورتی که جشنی در محیط کار به این خاطر برپا شود و آنان در حضور سایرکارکنان مورد بدرقه مدیران عالی رتبه سازمان قرار گیرند، مسلماً تاثیر پاداش بیشتر خواهد بود تا اینکه این کار در خفا و بدون اطلاع دیگران انجام گیرد.
2-13-5- توزیع منصفانه
پاداشهایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد به عبارت دیگر، پاداش باید درحد متعارف در اجتماع و صنعت باشد. طوری که اگر کارکنان یک سازمان خود را با کارکنان که همان مشاغل را در سایر سازمانهای مشابه دارند، مقایسه نمایند، اطمینان یابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سیستم پاداش که این ویژگی را داشته باشد از «برابری بیرونی» برخوردار است.
توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد.کارکنان هنگامی سیستم پاداش را درست می دانند که احساس نمایند تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه، دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند، دریافتشان یکسان است. بدین ترتیب علاوه بر «برابری بیرونی»، «برابری درونی» نیز در سیستم پرداخت وجود خواهد داشت.
البته چنانچه قبلاً نیز اشاره شد نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اینکه سیستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحی شده باشد به تنهایی کافی نخواهد بود.
البته باید در طراحی یک سیستم پاداش مؤثر به هزینه و بارمالی که بر دوش سازمان قرار می گیرد، توجه کرد. بدیهی است که از نظر سازمان پاداشهایی مناسبتر و مطلوبترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداشهای کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود. درحالی که طبیعتاً این امر در مورد پاداشهای پر هزینه و گران قیمت عملی یا اقتصادی نخواهد بود. در هرحال، اگر هدف و انگیزه مهم و اولیه در اعطای پاداش، افزایش عملکرد کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه های عملیاتی باشد، اعطای پاداشهای پرهزینه غیر منطقی خواهد بود. (سعادت،1378؛263-265)
2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش
همانگونه که گفته شد پرداخت پاداش به عنوان یک ابزار مؤثر در انگیزش نقش مهمی در ارتقای اثربخشی فعالیتهای سازمان دارد و اگر از این ابزار بدرستی استفاده نشود ممکن است نتیجه عکس داده و موجب از دست رفتن منافع ذینفعان شود.
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟
علی رغم سرمایه گذاریهای مالی و زمان طولانی که صرف ایجاد سیستمهای پاداش سازمانی می شود، نتایج حاصله بیانگر این مطلب هستند که غالبا اثر انگیزشی مورد نظر حاصل نمی شود. اخیرا یک مشاور و نویسنده در زمینه مدیریت به 8 علت عمده در خصوص این مساله اشاره کرده است:
تاکید زیاد بر پاداشهای نقدی
ارائه پاداشهایی که فاقد اثر تشویقی هستند
منافع حاصل از پاداش تداوم چندانی ندارند و عمدتا به مالیات تبدیل می شوند
به رفتارهایی که با بهره وری متناقض هستند، پاداش داده می شود (مثلا یک شرکت توزیع پیتزا سیستم پاداش دهی خود را بر مبنای تحویل به موقع پیتزا به مشتریان قرار داده است، در نتیجه رانندگان با سرعت و بی احتیاط رانندگی کرده تا سرموقع رسیده و پاداش کسب کنند)
وجود تاخیر میان عملکرد و اعطای پاداش
ارائه پاداشهای مشابه و یکسان آن هم در دفعات زیاد
به کارگیری پاداشهای یکنواخت با تاثیر انگیزشی کوتاه مدت
تداوم تجارب غیرانگیزشی نظیر انتظار خدمت، ترفیعها و تنزلها که در برگیرنده تمام طبقات است و پاداشهای بالای مدیران اجرایی.
توجه به این مسائل و سعی در اجتناب از آنها، باعث افزایش علاقه و ارتقا تلاش در راستای دریافت پاداش(اثر انگیزشی پاداش) و انجام فعالیتهایی جهت جبران خدمات می شود. (کریتنر و کینیکی، 1384؛292-293)
2-14-2- چرخه معيوب
شكل2-7 چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير را نشان مي‌دهد. اين چرخه با استفاده از روش دلفاي از طريق اخذ نظرات كارشناسان برجسته صنعت و جمع‌بندي و خلاصه نمودن نظرات آنان به تصوير كشيده شده است.عدم توجه به منافع مدير و همچنين عدم ارتباط پاداش با عملكرد، داراي دو اثر مهم مي‌باشد:
باعث كاهش و يا از دست دادن انگيزه براي ايجاد ارزش مي‌شود (1)
از علل روي آوردن برخي از مديران به شيوه‌هاي غيرمعمول براي جبران زحمات خود مي‌شود (2).
اين دو عامل، در كنار عوامل ديگر،باعث تضييع منافع مصرف‌كنندگان(3) و همچنين كاهش پتانسيل سودآوري و از بين رفتن رقابتي شركت مي‌گردد(4). كاهش پتانسيل سودآوري تضييع منافع سهامداران(5) را در پي دارد كه اين امر منجر به كاهش انگيزه سهامداران براي سرمايه‌گذاري مي‌گردد(6). كاهش سرمايه‌گذاري، كاهش پتانسيل سودآوري(7) را به دنبال دارد. از سوي ديگر تضييع منافع سهامداران منجر به عدم توجه به منافع مدير(8) مي‌گردد. (سیرانی، 1383؛22-23)
شکل2-7- چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير
(سیرانی، 1383؛22)
2-15- سیستمهای مشوق
معمولا در سیستمهای مشوق وعده پرداخت پول اضافی در برابر نوع خاصی از عملکرد داده می شود. موارد زیر مثالهایی از برنامه های مشوق است:
برنامه های کارمزدی؛ که درآمد کارگر را به تعداد کالای تولیدی او مرتبط می سازد.
برنامه های مشارکت در سود؛ که متناسب با تلاشها و نظرهای کارکنان و گروههایی که باعث کاهش هزینه شده باشند درآمد بیشتری عاید آنها می شود.
برنامه های حق فروش؛ که متناسب با تعداد کالای فروخته شده درآمد بیشتری عاید فروشندگان می شود.
سیستمهای جایزه؛ که به موجب آن مدیران بر اساس عملکرد مالی سازمان و یا بخشی از سازمان مبالغی از سرمایه ای را که به این کار اختصاص داده شده است، دریافت می دارند.
پرداختهای جبرانی بلندمدت؛ که درآمدهای اضافی قابل ملاحظه براساس عملکرد قیمت، سود هر سهم و بازگشت سرمایه گذاری به مدیران تعلق می گیرد.
طرحهای پرداخت بر اساس شایستگی؛ که مبنای افزایش عملکرد شخص را اندازه گیری عینی بهره وری و یا نتایج ارزیابی قرار می دهد.
طرحهای حق کارکنان از کالا؛ که به موجب آن اغلب سازمانها قسمتی از کالای خود را برای خرید کارکنان با قیمت ارزانتر اختصاص می دهند و انتظار آن است که کارکنانی که انجام بخشی از فعالیتهای سازمان را به عهده دارند، تعهد بیشتری احساس کرده و برای افزایش کالای سهم خود تلاش بیشتری بعمل آورند. (مورهد و گریفین، 1374؛156)
2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران
در این بخش به بررسی برخی روشهای متداول اعطای پاداش به مدیران به منظور افزایش عملکرد آنان می پردازیم. این روشها را می توان به دو دسته عمده تقسیم کرد: روشهای سنتی، روشهای تعدیل شده
2-16-1- روشهای سنتی عبارتند از:
* پرداخت حقوق ثابت
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت.
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه.
پرداخت حقوق ثابت:
در این روش مدیر صرفاً حقوق ثابتی را دریافت می نماید. بنابراین طبیعی است که وی هیچ انگیزه ای برای بهبود عملکرد ندارد. این بدترین روشی است که وجود دارد، چرا که مدیران برای افزایش عملکرد و کارایی نیاز به محرکی دارند تا انگیزه لازم را برای آنها بوجود آورد. بنابراین چنین روشی فاقد محرک و انگیزش لازم می باشد. از طرف دیگر در این روش مجازات هم پیش بینی نشده است. یعنی اگر نتیجه فعالیت مدیران به زیان شرکت باشد، مدیر در عواقب این زیان که حاصل عملکرد خود او بوده، سهیم نیست.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت:
این روش یک گام به جلو بوده و تا حدی کارآمدتر از روش اول است به همین خاطر در دهه 1980 بیش از 90% از مجموعه هزار شرکت صنعتی اول آمریکا پاداش به مدیران خود را براساس روشهای مبتنی بر سود خالص پرداخت می کردند. این روش نیز دارای ایرادات اساسی می باشد از جمله:
الف: سبب می شود تا مدیران ترغیب شوند با تغییر روشهای حسابداری باعث افزایش میزان سود به صورت کاذب شوند و در نتیجه پاداش بیشتری دریافت نمایند. به عنوان مثال نتیجه یک تحقیق نشان داده شرکتهای مورد بررسی که چنین طرحهایی را برای پرداخت پاداش مدیران خود بکار می برند در مورد قیمت گذاری موجودی کالا روش Fifo و در مورد استهلاک دارائیهای ثابت، روش خط مستقیم را بکار می بردند. این روشها باعث افزایش سود گزارش شده می شوند، بدون اینکه سود واقعی شرکت تغییری یافته باشد و با توجه به اینکه افزایش سود ابراز شده باعث افزایش مالیات شرکت می شود، می توان نتیجه گرفت که این روش پاداش به زیان سهام داران می باشد.
ب: ایراد دوم روش مرتبط کردن پاداش مدیران با سود شرکت، این است که صرف افزایش سود و یا بازده باعث افزایش ثروت سهام داران نمی شود. چرا که رشد سود تابع دو چیز است: یکی میزان سرمایه گذاری و دیگری نرخ بازده سرمایه گذاری. مهم کسب بازده بیشتر از هزینه سرمایه گذاری می باشد و نه صرفاً کسب بازده. به عبارت دیگر بسیار از شرکتها که دارای نرخ رشد مشابه هستند ممکن است که میزان سرمایه گذاری آنها متفاوت باشد. بنابراین اگر پاداش مدیر تابعی از سود و یا بازده باشد، این امر سبب می شود تا مدیران ضعیف هم منافعی (پاداشی) را سرانجام کسب نمایند که در اصل مربوط به سرمایه است و نه عملکرد ایشان، این روش باعث ایجاد این انگیزه در مدیران می شود که روی پروژه هایی سرمایه گذاری کنند که گاه حتی بازده شان برابر با هزینه سرمایۀ آنها است (پروژه هایی که اصطلاحاً فقط چربی ایجاد می کنند و نه ماهیچه).
ج: در این روش همانند روش قبل مدیر فقط پاداش می گیرد و بابت عملکرد نامطلوب مجازات نمی شود.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه:
در این روش هنگامی که سود خالص از حد معین و پیش بینی شده (بودجه شده) بالاتر رود، نسبت به مبالغ سود اضافی کسب شده (به صورت محدود یا نامحدود) پاداش داده می شود. در این روش یک حرکت معکوس صورت گرفته است. در واقع به جای آنکه روش پاداش، ایجاد کننده بودجه و مشوق برای کسب سودهای بیشتر باشد، مدیران سعی خواهند کرد که میزان بودجه را در حد پائینی تعیین کنند تا پاداش بیشتری بدست آورند به طور خلاصه ایرادات این روش عبارتند از:
الف: از آنجا که اغلب در سطوح بالاتر سودآوری، پاداش مدیر از سود حاصله کمتر می شود این موضوع سبب می شود تا تلاش و کارایی مدیر محدود گردد. علاوه بر این می دانیم که مطلوبیت نهایی افراد به طور طبیعی نزولی است، یعنی مدیر در صورتی حاضر به تلاش بیشتر از قبل می شود که پاداشی بیشتر از حالت قبل برایش متصور باشد. این دو موضوع (محدود کردن میزان پاداش و نزولی بودن مطلوبیت نهایی افراد) سبب می شود تا تلاش و انگیزه مدیران برای عملکرد بهتر و کسب ارزش بیشتر محدود شود.
ب: در این روش مدیر تشویق می شود تا صورتهای مالی را آرایش کند یعنی مدیر تشویق می شود تا با تغییر در روشهای حسابداری سود را به میزان بودجه مورد نظر رسانده و نسبت به مازاد بودجه، پاداش دریافت نماید.
ج: این شیوه پرداخت پاداش باعث می شود تا بین مدیر و منبع تشویق یک سیستم چانه زنی ایجاد شده و برای سالهای بعد نیز ادامه یابد.
د: آنچه در این روش از همه مهمتر است، آنکه مجازات ندارد، یعنی اگر نتیجه عملکرد مدیر ایجاد زیان برای شرکت باشد، وی در این زیان سهیم نیست و این عیب بزرگی به شمار می آید. (جهانمیری،1380؛ 8-11)
2-16-2- روش های تعدیل شده
آنچه که در شیوه های ایجاد انگیزه اهمیت دارد، این است که از طریق بوجود آوردن احساس مالکیت در مدیران و پرداخت پاداش طبق فرمول مناسب، انگیزش لازم و کافی را در مدیران به منظور تلاش بیشتر و کسب عملکرد مثبت بوجود آورند.
در این بخش به ابزارهای مالی که باعث سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت شده و در نتیجه باعث ایجاد انگیزه در مدیران برای تلاش بیشتر و کسب ارزش بالاتری برای شرکت می شوند اشاره می کنیم این ابزارها عمدتاً به دو دسته تقسیم می شوند:
ابزارهای مالی سهیم نمودن مدیران در مالکیت از طریق کاهش اندازه شرکت:
طرح خرید سهام به صورت اهرمی (LEPP)
طرح پرداخت وجوه نقد اضافی به سهام داران بیرونی (LCO)
بازخرید سهام
ابزارهای مالی مبتنی بر توسعه اندازه شرکت:
عرضه عمومی بخشی از سهام (PPO)
واگذاری سهام شرکت به کارکنان از طریق طرح بازنشستگی (ESOP)
طبقه بندی دیگری ابزارهای مالی موجد انگیزش در مدیران برای کسب عملکرد مثبت در جهت افزایش ثروت سهام داران نیز وجود دارد که اصطلاحاً طرحهای پاداشی بلند مدت نامیده می شود، از این جهت که صرفاً زمانی به مدیران قابل پرداخت است که آنها در یک دورۀ زمانی چند ساله فعالیت کرده باشند با طرحهای پاداش کوتاه مدت متفاوت است. در یک طبقه بندی کلی طرحهای پاداش بلند مدت را به 5 طرح، طبقه بندی می کنند که عبارتند از : طرح اعطای اختیار خرید سهام، طرح اعطای حق دریافت افزایش قیمت سهام (SAR`s)، طرح اعطای سهام غیر قابل معامله، طرح پاداش مدیران اجرائی و طرح پاداش مبتنی بر عملکرد. (همان؛11-18)
2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران
طبق بررسی های انجام شده تقریبا در تمام شرکتهای ایران شیوه های پاداش دهی سنتی مورد استفاده است. شیوه های پاداش دهی و درصد هر یک از آنها در جدول 2-2 ارائه شده است.
جدول 2-2- شیوه های پاداش دهی در ایران
منبع: (جهانمیری،1380)
شرحدرصد1. شیوه اعطای پاداش به مدیران:الف. درصدی از حقوق ثابت15%ب. درصدی از سود خالص25%ج. درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه8%د. درصدی از ارزش افزوده اقتصادی (EVA)-ه. درصدی از ارزش افزوده بازار (MVA)-و. اعطای امتیاز خرید سهام3%ز. تعداد تولید 41%ح. سایر شیوه ها (به تفکیک بند 2)-جمع100%2. سایر شیوه های اعطای پاداش- براساس درصدی از سوء تقسیم شده بین سهام داران9%- براساس نظر سهام داران عمده و فاقد مبنای مشخص 25%- براساس فرمول ترکیبی 66%جمع100%
برخی از شرکتها و یا سازمانهایی که به عنوان شرکت مادر و سرمایه گذاران اصلی دارای تعدادی شرکت تابعه (وابسته) می باشند پاداش مدیران خود را به صورت فرمول ترکیبی یکسانی پرداخت می نمایند.
شیوه های پرداخت بر اساس فرمول ترکیبی به این شرح است:
* براساس درصدی از سود خالص و درصدی از مازاد تولید نسبت به رقم بودجه (پیش بینی شده)
* تحقق سود خالص مورد انتظار (کسب حداقل نسبت سود خالص به فروش)
* اصلاح ساختار مالی و پرسنلی (کسب نسبتهای مالی در حد مورد انتظار و کاهش پرسنل غیرمتخصص و افزایش پرسنل متخصص)، استقرار و کاربرد سیستم های مورد نیاز (نظیر سیستم حسابداری صنعتی، کنترل داخلی، سیستم خدماتی و فروش نگهداری و کنترل کیفیت).
* عوامل ناشی از عملکرد عمومی مدیریت (نظیر رعایت بخشنامه ها و دستورالعملها، گزارش دهی منظم، شرکت منظم در جلسات و ارسال صورتجلسات مجامع و عیأت مدیره). (همان؛37-38)
2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM)
مایکل آرمسترانگ، دانکن براون و پیتر رییلی در سال 2009 در مقاله ای تحت عنوان «افزایش اثربخشی مدیریت پاداش؛ رویکردی برپایه ملاک» که در دومین کنفرانس اروپایی مدیریت پاداش (26-27 نوامبر2009) نیز ارائه شده است، ضمن بررسی تجربیات درباره ارزیابی سامانه پاداش، چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) ارائه کرده اند.
آنها در بررسی خود ابتدای با مطالعه وضع موجود روش ها و معیارها مورد استفاده برای ارزیابی اثربخش بودن سامانه های پاداش، پرطرفدارترین آنها را استخراج کردند که در جدول 2-3 آمده است.
جدول2-3- روشهای استفاده شده توسط پاسخ دهندگان به تحقیق سایت ای ریوارد درباره ارزیابی اثربخشی پاداش
پنج روش پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداشپنج معیار پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداشروشتعداد پاسخ دهندگانمعیار تعداد پاسخ دهندگانبررسی بازار خارجی113اثر مالی103بررسی رفتار کارکنان99مقایسه با بهترین های خارجی92مقایسه با بهترین ها (benchmarking)71ستاده های منابع انسانی مثل جابجایی کارگر91تحلیل داده های داخلی66دیدگاه سهامداران70بازنگری در پرداختهای مشابه41ستاده های کسب وکار مثل خدمات مشتریان58
در این چارچوب که بر اساس بررسی نظام پرداخت پاداش 7 شرکت مطرح جهانی در عرصه های مختلف استخراج شده است، خصوصیات لازم برای اثربخش بودن یک سامانه پاداش در 10 جنبه برشمرده شده است، که عبارتند از :
همگرایی با استراتژی کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز
همکاری و کارآیی سیستم پاداش
تطبیق پذیری با نیازهای گروه های مختلف کارکنان
متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان
مراوده پذیری؛ درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان
مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن
تغییر پذیری در واکنش به نیازهای مختلف
کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن
قانع کنندگی؛ از لحاظ حقوقی، درونی، منصفانه و خوب بودن
رقابت پذیری بیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو
شکل2-8- چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)
نویسندگان در این مقاله براساس مطالعات موردی و تجربیات خود، تعدادی از مؤلفه های متداول در شکل گیری فرآیند مدل EBRM را برشمردند که در جدول 2-4 آورده شده است.
جدول2-4- مؤلفه های مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)
مؤلفه نمونه کارنتیجه 1)تعیین اهداف و ضوابط پاداشمصاحبه های اجراییهمایشهای مدیریت ارشدتحلیل استراتژی سازمان و منابع انسانیتعریف خط سیر پاداش، تعیین هدف و تحلیل شکافها اصول بنیادی برای بازنگری فرآیندهااهداف مورد توافق برای ترکیب پاداش هااولویت بندی اهداف و ضوابطپیوندهای تعریف شده به نیازمندیهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و دیگر کارکردهای منابع انسانی2) بازنگری سیاستها و اقدامات جاری پاداش شکل دهی گروه برنامه ریزیتحقیق داخلی درباره رفتارهای کارکنان و سیاستها و اقدامات جاری پاداشتحقیق خارجی- تحلیل نرخ بازار، الگو قرار دادن اقدامات خوب، بازنگری تحقیقات مرتبطفهم کامل جایگاه کنونی پاداشبرجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنها3) اندازه گیری اثربخشی پاداشتصمیم گیری درباره آنچه باید اندازه گیری شود-کدام داده، از کجا آمده، چگونه گردآوری شدهمشخص کردن مقیاس ها با ارجاع به اهداف پاداش و ضوابط موفقیتجمع آوری و تحلیل داده هااطلاعات لازم برای ارزیابی اثربخشی پاداشمجموعه ای از مقیاس ها برای ارزیابی مداوم4) ارزیابی نتایج پاداشمرتبط کردن به اهداف پاداش و ضوابط موفقیتاستفاده از مقیاس ها برای ارزیابی میزان تحقق اهداف و ضوابطاطلاعات مورد نیاز برای توسعه یا اجرای کارکردهای پاداشی جدید یا بازنگری شدهیک فرآیند تعریف شده برای بازنگری مداوم5) گسترش جهت گیری و کارکردهای آتی پاداشمرتبط کردن به نتایج بررسی، مقیاس و ارزیابی برای برجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنهاتطبیق جهت تغییرات و معماری پاداش برای آیندهتحلیل جایگزینها و تغییرات ممکنتعریف اهداف کارکردهای جدید پاداشطراحی/گسترش کارکردهای جدید پاداشتغییرات هزینه و مدلدرگیر کردن کارکنانآشنایی و تربیت کردن مدیران خطوط تولیدیک فهم شفاف از آنچه باید بدست بیاید و چرایی و چگونگی زیرساختها برای بازنگری و ارزیابی آیندهطرحهای کاملا آزموده شده و تغییرات برپایه تحلیل کامل ملاکهای پشتیبانی کننده تغییرتوسعه ظرفیتهای سازمانی برای اجرا و عملیاتی کردن موفق تغییرات6) اجرای کارکردهای جدید یا ارتقا یافته پاداشگفتگو کردن درباره توسعه پاداشهای پیشنهادیمعرفی کارکردهای جدید پاداشهدایت بازنگری های معمول اثربخشیتوسعه و اجرای تغییرات بیشتر براساس نیازهاتغییرات پاداش های که بطور قابل اثبات اثربخشی خود را افزوده اندیک فرآیند ایجاد شده برای اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی پاداش
ارزیابی اثربخش بودن نوآوری های پاداش و کارکرد آن را می توان پس از تعیین اهداف، بازنگری و اندازه گیری مؤلفه های مدل، استنتاج کرد. جدول 2-5، نمونه ای از اهداف ممکن و معیارهای موفقیتِ قابل دستیابی را نشان می دهد. (Armstrong & et al., 2009; 15)
جدول2-5- اهداف پاداش و ضوابط موفقیت
اهداف نوآوری در پاداشضوابط موفقیت-این اهداف بطور موفقیت آمیز بدست آمده اند وقتی که:توسعه فرهنگ کارآییگزارشهای بازنگری کارآیی نشان دهد که کارآیی ارتقا یافته استدر اینجا ملاک نسبت به سایر شاخص های کارآیی استافزودن درگیر بودندر بررسی ها به امتیازات درگیر بودن % Xافزوده شده استافزایش سرجمع رضایت شغلی کارکنان بدلیل پاداشهادر بررسی ها به امتیازات پاداش ها % Xافزوده شده استافزایش سطح نگهداشت کارکنان کلیدیکاسته شدن % Xجابجایی کارکنان در گروههای کلیدی جذب داوطلبان با کیفیت بالابررسی شروع بکار کنندگان جدید آشکار می کند که % X آنها براساس ارزش پیشنهادی مستخدم که بوسیله شرکت ارائه شده، جذب شده اندتوسعه ارزش پیشنهادی مستخدمدر اینجا ملاک، ارتقا یافتن نرخ جذب و نگهداشت نیرو استارتقا پرداخت رقابت پذیربررسی داده ها نشان می دهد که نرخ نگهداشت و جذب نیرو افزایش یافته استافزایش رضایت کارکنان با تصمیمات پرداخت گروهیبه امتیازات در بخش پرداخت گروهی از بررسی پاداش ها % X افزوده شده استجایگزینی طرح فاسد ارزیابی مشاغل و بکارگیری توسعه ساختار رتبه بندی جدیدکارکنان به خوبی طرح ارزیابی را پذیرفته باشندهزینه اجرا کردن طرح در داخل بودجه قرار گرفته باشددرخواست های مورد قبول برضد رتبه بندی کمتر از % X کارکنان باشدهزینه اجرا از % X کل دستمزد پرداختی تجاوز نکندارائه ساختار مسیر ارتقای شغلی برای پشتیبانی برنامه ریزی شغلیدر اینجا ملاک آن است که مسیر ارتقا شغلی به عنوان سطوح مهارتی تعریف شده باشد بطوری که برای هدایتِ برنامه ریزی مسیر شغلی و توسعه استفاده شودکاهش ریزش رتبه بندیدر اینجا ملاک، ارتقاهایی است که بطور شایسته با ارزیابی شغل توجیه شده باشدارائه طرح پرداخت مرتبط با همکاریدر اینجا ملاک چیزی است که کارآیی را بهبود داده است کارکنان احساس کنند که طرح، همکاری آنها را به خوبی به رسمیت می شناسدهدایت یک بازنگری در پرداختهای مشابه و عمل بر مبنای آنبازنگری در پرداختهای مشابه به عنوان امر برنامه ریزی شده هدایت شود اقدامی انجام شود که فاصله پرداخت را % X کاهش دهدارائه مزایای انعطاف پذیربالا بردن سطح رضایت طرح در بررسی رویکرد پاداش
2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو
هر چند که به دلیل حفظ اسرار حرفه ای، محقق از بیان جزئیات شیوه کنونی پاداش دهی در شرکت پارس خودرو منع شده است اما بطور کلی می توان گفت که سامانه پاداش (آکورد) که اکنون در شرکت اجرا می شود و توسط معاونت طرح و برنامه، تدوین شده است بر مبنای تعیین تعدادی ضریب برای کارکنان عمل می نماید. این ضرایب و تعاریف آنها عبارتند از
ضريب واحد: ضریبی است که با توجه به مأموریت و اهمیت کار به واحد تعلق میگیرد و برای هر واحد ضریب متغیر می باشد.
ضريب سرپرستی: ضریبی است که با توجه به سمت هر فرد در سازمان تعلق می گیرد.
ضریب سابقه: بر اساس تعداد سالهایی که افراد در شرکت سابقه خدمت دارند، تعیین می شود.
ضریب حضور: تفاضل مجموع امتیازهای منفی کسر کار و اضافه کار از 100 به عنوان ضریب حضور تعریف می شود. اضافه كاري تا ميزان 100 ساعت از كسر امتياز معاف و بيش از آن به ازا هر ساعت 25/0 امتياز مشمول كسر خواهد شد.
ضریب کارآیی: با توجه به نحوه عملكرد كاركنان و بويژه با تكيه بر عامل جلوگيري از ضايعات تعيين مي گردد.
ضریب کیفی: ضريبي است كه بعنوان معيار براي تشخيص كيفيت محصول در نظر گرفته مي شود. هر قدر اين ضريب به عدد يك نزديكتر باشد كيفيت محصول مرغوبتر است. كسر امتياز تا ميزان عدد يك موجب كاهش و افزايش امتياز از ميزان عدد يك موجب افزايش ميزان آكورد خواهد شد.
ضریب شیفت: کارکنانی که در طول ماه 3 شیفت انجام وظیفه می نمایند مقدار آکورد آنان در 05/1 ضرب مي شود. بدیهی است سایر افراد که بصورت تک شیفت فعالیت می کنند ضریب آنها همان یک است.
درصد افزایش سود: درصدی است که در دامنه حداقل سود تعیین شده برای تولید مازاد (30 درصد) تا حداکثر درصد سود قابل تخصیص به تولید مازاد (40 درصد) به ازای هر 20 عدد 1.1 درصد و به ترتیب زیر تعلق می گیرد:
30 + (20 / (0.1) * تولید مازاد بر مبنا) = ضریب افزایش
ضریب افزایش * 0.01 = درصد افزایش سود
حداقل و حداکثر درصد سود قابل تخصیص از تولید مازاد بر مبنا و ضریب افزایش این درصد با توجه به موقعیت زمانی و شرایط تعیین می شود.
البته در شرکت پارس خودرو، برای جبران خدمات کارکنان بجز حقوق و پاداش، تسهیلاتی همچون وام (عادی، رهن و اجاره و خرید مسکن، ضروری، ازدواج)، هدیه ازدواج، اهدایی مدیریت (بن کالا، شارژ بن کارت)، هزینه حمل اثاث کارکنان، تسهیلات واگذاری خودرو، حواله خودرو، تسهیلات سفر، کمک هزینه تحصیلی و تشویقی فرزندان کارکنان، تعمیرات و نگهداری خودرو و قدردانی از بازنشستگان از سوی مدیریت خدمات عمومی به کارکنان ارائه می شود که البته هیچ کدام در چارچوب پاداش تعریف نشده اند.
2-19- خلاصه فصل
در این فصل با مرور ادبیات و مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین، به اهداف مدیریت منابع انسانی و جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی اشاره کرده و به بررسی رابطه پاداش و انگیزش و همچنین نظريات انگيزشي شامل نظريه‌هاي محتوايي و فرآيندي پرداخته و سپس انواع پاداش و شرایط تشویق را برشمردیم. آنگاه با ذکر اجمالی مبحث ارزیابی عملکرد، ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش را تبیین کرده و سپس به مبانی اعطای پاداش، مدیریت سیستمهای پاداش و عوامل اثرگذاری برخط مشی های مدیریت پاداش پرداخته و ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر را بیان کردیم.
در قسمت بعد پس از بیان برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش، به برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران و نحوه متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران پرداخته و نهایتاً به تشریح چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) به عنوان مدل مبنای تحقیق پرداخته و با اشاره به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو این فصل را به پایان بردیم.
فصل سوم ؛روش تحقیق
3-1- مقدمه
با توجه به تعاريف گوناگوني كه براي تحقيق (پژوهش) وجود دارد، مي توان يك تعريف ساده را به شرح ذيل عرضه نمود: پژوهش نوعي مطالعه يا بررسي و كندوكاو علمي دقيق، متكي بر داده‌ها، اطلاعات نظامند و سازماندهي شده در مورد مسأله‌اي خاص مي‌باشد كه هدفش يافتن پاسخ يا راه حلهايي براي آن مسأله است. (دانايي فرد و ديگران، 1387؛ 28)
هدف از انتخاب روش تحقيق آن است كه محقق مشخص نمايد، چه شيوه و روشي را اتخاذ كند تا او را هر چه دقيق‌تر، آسانتر، سريع‌تر و ارزانتر در دستيابي به پاسخ يا پاسخهايي براي پرسش يا پرسشهاي تحقيقي مورد نظر كمك كند. (نادري و ديگران، 1381؛ 61)
3-2- روش تحقيق
بيشتر تحقيقات علوم رفتاري را مي‌توان در زمره تحقيق توصيفي به شمار آورد. تحقيق توصيفي شامل مجموعه روشهايي است كه هدف آنها توصيف كردن شرايط يا پديده‌هاي مورد بررسي است و صرفاً براي شناخت بيشتر شرايط موجود يا ياري دادن به فرآيند تصميم گيري مورد استفاده قرار مي‌گيرد. (بازرگان و ديگران، 1381؛82-81)
روش تحقيق در اين پژوهش از نوع توصيفي بصورت پيماشي (با استفاده از مطالعه ميداني) است.
3-3- روشهاي جمع‌آوري اطلاعات
پيمايش عبارت است از جمع‌آوري اطلاعات كه با طرح و نقشه و به عنوان راهنمايي عملي توصيف يا پيش بيني به منظور تجزيه و تحليل روابط برخي از متغيرها صورت مي‌پذيرد. اطلاعات مورد نياز پيمايش از طريق پرسشنامه، مصاحبه، بررسي اسناد و مدارك و روشهاي ديگر فراهم مي‌آيد. (جهاني، 1378؛ 97)
دراين تحقيق جهت جمع‌آوري اطلاعات از دو روش استفاده گرديده است.
3-3-1- روش كتابخانه‌اي
دراين روش جهت بررسي و مطالعه موضوع تحقيق از كتب، مجموعه مقالات، پايان‌نامه‌ها و نشريات فارسي و انگليسي استفاده گرديده است.
3-3-2- روش ميداني
روش ميداني گردآوري اطلاعات تحقيق حاضر عمدتاً بر مبناي پرسشنامه استوار بوده است. همانگونه كه اشاره شد مهمترين ابزار مورد استفاده در اين تحقيق پرسشنامه مي‌باشد.پرسشنامه يكي از ابزارهاي رايج تحقيق و روشي مستقيم براي كسب داده‌هاي پژوهشي است. پرسشنامه مجموعه‌اي از سوالات (عبارات يا گويه‌ها) است كه پاسخ دهنده با ملاحظه آنها پاسخ لازم را ارائه مي‌دهد. اين پاسخ، داده موردنياز پژوهشگر را تشكيل مي‌دهد. (مقيمي، 1385؛ 29)
براي طراحي بهتر پرسشنامه با چند تن از كارشناسان و مدیران شرکت پارس خودرو، مصاحبه صورت گرفته است. همچنين با بررسي اسناد و مدارك شرکت مقداري از اطلاعات مورد نياز جمع‌آوري شد.
3-4- مقياس اندازه‌گيري
مقياسها از مهمترين ابزار پژوهش درتمامي دانشها (اعم از طبيعي و انساني) به شمار مي‌آيند. با اين ابزار واقعيت مورد مطالعه دقيق‌ترسنجيده مي‌شود، امكان رده‌بندي دروني آن ميسر خواهد بود و اين اقدامات، اتخاذ هر تصميم يا ارائه هر قضاوت را ميسر مي‌سازد (ساروخاني، 1377؛339).
در پژوهش حاضر مقياس اندازه‌گيري ليكرت مورد استفاده قرار گرفته است. مقياس ليكرت يكي از رايج‌ترين مقياسهاي اندازه‌گيري است. اين مقياس از مجموعه‌اي منظم از گويه‌ها (عبارات) كه به ترتيب خاصي تدوين شده، ساخته مي‌شود. اين گويه‌ها حالات خاصي از پديده مورد اندازه‌گيري را بصورت گويه‌هايي كه از لحاظ ارزش اندازه‌گيري داراي وزن‌هاي مساوي است، عرضه مي‌كند. پاسخ دهنده ميزان موافقت خود را با هر يك از اين عبارات در يك مقياس درجه‌بندي شده كه معمولاً از يك تا پنج (يا هفت) درجه است، نشان مي دهد. سپس پاسخ آزمودني به هر يك از گويه‌ها از نظر عددي (رتبه) ارزش‌گذاري مي‌شود. حاصل جمع عددي اين ارزشها نمره آزمودني را در اين مقياس بدست مي‌دهد. (مقيمي، 1385؛34-33)
3-5- سوالهای تحقیق
3-5-1- سوال اصلي:
آیا روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) است ؟
3-5-2- سوالهاي فرعي:
آیا از ديدگاه كاركنان شركت پارس خودرو روش جاری پاداش‌دهي در این شركت اثربخش است ؟
آیا از ديدگاه مدیران شركت پارس خودرو روش جاری پاداش‌دهي در این شركت اثربخش است ؟
از ديدگاه كاركنان شركت، برای اثربخش کردن روش پاداش‌دهي به چه عواملی باید بیشتر توجه شود ؟
از ديدگاه مدیران شركت، برای اثربخش کردن روش پاداش‌دهي به چه عواملی باید بیشتر توجه شود ؟
3-6- متغيرهاي تحقيق
متغير، چيزي است كه مي‌تواند مقادير گوناگون را به خود بگيرد، اين مقادير مي‌توانند در زمانهاي مختلف براي يك چيز يا يك شخص متفاوت باشند. (خاكي، 1378؛ 74)
در این تحقیق متغیرهای مستقل شامل همگرایی، همکاری، تطبیق پذیری، متعهدکنندگی، مراوده پذیری، مقرون به صرفه بودن، تغییر پذیری، کنترل کنندگی، قانع کنندگی و رقابت پذیری است و متغیر وابسته اثر بخشی سیستم پاداش است.
3-7- جامعه آماري
جامعه آماري عبارت است از كليه عناصر وافرادي كه در يك مقياس جغرافيايي مشخص (جهاني يا منطقه‌اي) داراي يك يا چند صفت مشترك مي باشند (حافظ نيا، 1387؛ 111)
جامعه آماري در اين تحقيق مدیران وكاركنان شرکت پارس خودرو است.
3-8- روش نمونه‌گيري و تعيين حجم نمونه
سوالي كه در جريان تحقيق پيش مي‌آيد، اين است كه محقق چه تعداد از افراد جامعه مورد مطالعه را مي‌تواند به عنوان نمونه تعيين كند يا به عبارتي حجم و تعداد افراد نمونه چند نفر بايد باشد تا محقق بتواند با اطمينان خاطر نتايج حاصل را به جامعه مورد مطالعه تعميم دهد. (همان؛ 137)
فرمول تعيين اندازه نمونه به نوع نياز بستگي دارد. به طور كلي فرمولهاي اندازه نمونه به مقياس داده‌ها مربوطند كه آنها را بر حسب كمي و كيفي تقسيم و به كمك تخمين ميانگين و نسبت موفقيت، روش تعيين اندازه نمونه انتخاب مي‌گردد. (آذر و ديگران، 1379؛ 66)
جامعه موردنظر در اين پژوهش 6600 نفر است. با توجه به اينكه مقياس داده‌ها كيفي بوده و جامعه آماري مورد نظر محدود مي‌باشد از فرمول ؛
n=zα2 2ε2*p(1-p)
جهت بدست آوردن تعداد حجم نمونه استفاده شده است.
كه در آن n حجم نمونه موردنياز و z مقدار متغير نرمال استاندارد مي‌باشد كه با فرض نرمال بودن توزيع، در سطح اطمينان 95%=(α-1)، مقدار zα/2 از جدول مربوطه برابر با 96/1 بدست مي‌آيد.p برآورد نسبت صفت متغير است كه به علت مجهول بودن، مقدار ماكزيمم آن يعني 5/0 در نظر گرفته شده است. ε میزان خطای مجازی است که محقق می تواند در بررسی مرتکب شود که بطور تجربی مشخص شده که 1/0> ε ≥ ٠۵/٠ مقدار خوبی است.
روش نمونه‌گيري بكار رفته در اين پژوهش از نوع تصادفي طبقه‌اي است. در نتيجه به دو طبقه مديران و کارکنان تقسيم شده است .
3-9- تعداد حجم نمونه
تعداد کارکنان و مدیران در شرکت پارس خودرو، حدود 6600 نفر مي‌باشد، كه با در نظر گرفتن 05/0= ε تعداد حجم نمونه به صورت زير محاسبه مي شود:
n=1.42*0/5*0/50.052≈196
با حذف پرسشنامه های غیرمعتبر از میان 215 پرسشنامه توزیع شده، 196 پرسشنامه صحیح جمع‌آوري شده از میان کارکنان مورد تحلیل قرار گرفت که ميزان خطای تحقیق نزديك به 05/0 مي‌شود.
همچنین با توجه به محدود بودن تعداد مدیران شرکت (حدود 270 نفر) ، 35 پرسشنامه میان آنان توزیع شد که 34 پرسشنامه معتبر جمع آوری شد.
3-10- ابزار اندازه‌گيري تحقيق
با توجه به اينكه پرسشنامه استاندارد در ارتباط با موضوع تحقيق وجود نداشت بعد از مطالعه دقيق منابع علمي موجود و انتخاب مدل معتبر، پرسشنامه‌اي جهت سنجش اثر بخشی سیستم پاداش طراحي شد.این پرسشنامه در مجموع شامل 35 سوال است که به دو بخش 25 سوال عمومی و 10 سوال تخصصی تقسيم شده است.
در این پرسشنامه، سوالاتی مربوط به جنسيت، سن، سابقه كار، تحصيلات و .... گنجانده شده است. همچنين در انتهاي پرسشنامه يك سوال باز نيز مطرح شده است كه به همراه پرسشنامه در قسمت ضمائم آورده شده است.
سوالات مربوط به هر یک از ده عامل سنجش اثربخشی سیستم پاداش به ترتیب زیر تقسیم بندی شده است:
عامل همگرایی: سوالات 28، 29، 31 و 34
عامل همکاری: سوالات 5، 10، 20 و 23
عامل تطبیق پذیری: سوالات 2، 11 و 19
عامل متعهدکنندگی: سوالات 4، 15 و 24
عامل مراوده پذیری: سوالات 1، 14، 21 و 22
عامل مقرون به صرفه بودن: سوالات 26، 30 و 35
عامل تغییر پذیری: سوالات 8، 17 و 18
عامل کنترل کنندگی: سوالات 27، 32 و33
عامل قانع کنندگی: سوالات 3، 9، 12، 13 و 16
عامل رقابت پذیری: سوالات 6، 7 و 25
سوالات 3 و 16 به عنوان سوالات كنترلي تنظيم شده‌اند تا ميزان دقت پاسخگويان به پرسشنامه مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. سوالات7، 13 و 33 داراي مقياس معكوس هستند.
همانطور كه قبلاً ذكر شد سوالات براساس طيف ليكرت تنظيم شده است كه شيوه نمره‌گذاري گزينه‌ها به این شرح است:
جدول3-1- ارزش گذاری پاسخها بر اساس طیف لیکرت
گزينهخيلي كمكممتوسطزيادخيلي زيادنمره12345
نحوه توزیع سؤالات پرسشنامه در قسمتی با همین عنوان قبل از بیان روشهای آماری در جدول 3-2 آورده شده است.
3-11- بررسي روايي و پايايي ابزارسنجش
ابزارسنجش بايد از روايي و پايايي لازم برخوردار باشد تا محقق بتواند داده‌هاي متناسب با تحقيق را گردآوري نمايد و از طريق اين داده‌ها و تجزيه و تحليل آنها، فرضيه‌هاي مورد نظر را بيازمايد و به سؤال تحقيق پاسخ دهد. (حافظ‌نيا، 1387؛ 155 ـ 154)
3-11-1- روايي پرسشنامه
مفهوم روايي يا اعتبار به اين سوال پاسخ مي‌دهد كه ابزار اندازه‌گيري تا چه حد خصيصة مورد نظر را مي‌سنجد. بدون آگاهي از اعتبار اندازه‌گيري نمي‌توان به دقت داده‌هاي حاصل از آن اطمينان داشت. (بازرگان و ديگران، 1381؛ 170)
منظور از روايي اين است كه مقياس و محتواي ابزار يا سؤالات مندرج در ابزار دقيقاً متغيرها و موضوع مورد مطالعه را بسنجد؛ يعني اينكه هم داده‌هاي گردآوري شده از طريق ابزار مازاد بر نياز تحقيق نباشد و هم اينكه بخشي از داده‌هاي مورد نياز در رابطه با سنجش متغيرها در محتواي ابزار حذف نشده باشد يا به عبارت ديگر، عين واقعيت را به خوبي نشان دهد. (حافظ نيا، 1387؛ 155)
براي تعيين روايي پرسشنامه روشهاي متعددي وجود دارد كه از جملة آنها «روايي محتوا» است. روايي محتوا ايجاد اطمينان مي‌كند كه همه ابعاد و مؤلفه‌هايي كه مي‌تواند مفهوم مورد نظر ما را انعكاس دهند در آن نسخه وجود دارد. هر چه وجود اين ابعاد و مؤلفه‌ها در نسخه جهت انعكاس مفهوم، بيشتر باشد، روايي محتوا بيشتر مي‌شود. (دانايي فرد و ديگران، 1387؛ 246)
در اين تحقيق، روش روايي محتوا بكار گرفته شد. بدين منظور از نظرات متخصصين بخصوص اساتيد راهنما و مشاور استفاده شد و در نتيجه تعدادي از سوالات حذف يا اصلاح شد تا اينكه پرسشنامه مورد نظر بدست آمد.
3-11-2- پايايي پرسشنامه
مفهوم پايايي يا اعتماد عبارت است از اينكه اگر يك وسيلة اندازه‌گيري كه براي سنجش متغير و صفتي ساخته شده در شرايط مشابه در زمان يا مكان ديگر مورد استفاده قرار گيرد، نتايج مشابهي از آن حاصل شود؛ به عبارت ديگر، ابزار پايا يا معتبر ابزاري است كه از خاصيت تكرارپذيري و سنجش نتايج يكسان برخوردار باشد.(حافظ نيا، 1387؛ 155)
پايايي يك سنجه، ثبات و هماهنگی منطقي پاسخها در ابزار اندازه‌گيري را نشان مي‌دهد و به ارزيابي «درستي و خوب بودن» يك سنجه كمك مي‌كند. (دانايي فرد و ديگران، 1387؛ 250)
براي بررسي پايايي پرسشنامه، يكي از راهها سنجش پايايي سازگاري منطقي بين سوالهاست. اين پايايي نوعي آزمون از سازگاري منطقي پاسخ‌هاي پاسخ دهندگان به همه سوالها در يك سنجه يا يك پرسشنامه است. تا حدي كه سوالها يا بندها، سنجه هاي مستقلي از يك مفهوم هستند، با يكديگر همبستگي خواهند داشت. معمول‌ترين آزمون پايايي هماهنگي منطقي دروني، ضريب آلفاي كرونباخ است. (همان؛ 251)
براي محاسبه ضريب آلفاي كرونباخ ابتدا بايد واريانس نمره‌هاي هر زير مجموعه سوالهاي پرسشنامه (يا زيرآزمون) و واريانس كل را محاسبه كرد. سپس با استفاده از فرمول زير مقدار ضريب آلفا را محاسبه كرد. (بازرگان و ديگران، 1381؛ 169)
rα=JJ-1(1-sj2S2)
كه در آن :
= J تعداد زيرمجموعه سوالهاي پرسشنامه يا آزمون
sj2 = واريانس زير آزمون j ام
S2= واريانس كل آزمون
براي اين منظور با استفاده از نرم‌افزار SPSS، آلفاي كرونباخ دو بار، یکی برای مجموعه سوالات و دیگری برای 10 عامل در برگیرنده سوالات محاسبه شد، که در نتیجه ضريب آلفاي كرونباخ پرسشنامه برای کل سوالات 875/0 و برای ده عامل در برگیرنده سوالات 827/0 عامل در برگیرنده سوالات ش لاعات در اختیار مدیران بود تنها شد كه نشان دهنده پايايي خوبی است.
3-12- نحوه توزیع سؤالات پرسشنامه
سؤالات پرسشنامه با توجه به عوامل دهگانه چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) ، مطابق جدول 3-2 توزیع شده است:
جدول 3-2- نحوه توزیع سؤالات پرسشنامه
سؤالاتمشخصات عامل28، 29، 31 و 34همگراییبا استراتژی کسب و کار ، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز5، 10، 20 و 23همکاریو کارآیی سیستم پاداش2، 11 و 19تطبیق پذیریبا نیازهای گروه های مختلف کارکنان4، 15 و 24متعهدکنندگیو انگیزه بخشی به کارکنان1، 14، 21 و 22مراوده پذیریدرک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان 26، 30 و 35مقرون به صرفگیو قابل پرداخت بودن8، 17 و 18تغییر پذیریدر واکنش به نیازهای مختلف27، 32 و33کنترل کنندگیموثر برای مدیریت و اداره کردن3، 9، 12، 13 و 16قانع کنندگیاز لحاظ حقوقی، درونی ، منصفانه و خوب بودن6، 7 و 25رقابت پذیریبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو
3-13- روشهاي آماري مورد استفاده
در این تحقیق از آزمون پارامتریک t -استیودنت و آزمونهای ناپارامتریک فریدمن، تحلیل واریانس یک عاملی ((ANOVA وآزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s) استفاده شده است. آزمونهای پارامتریک آزمونهایی آماری هستند که مفروضاتی معین و مخصوص درباره ماهیت داده های مورد بررسی ایجاد می کنند. به طور معمول آزمونهای پارامتریک بر این فرض استوارند که داده ها به طور نرمال توزیع شده اند ، نمونه ها به طور تصادفی از جمعیت انتخاب شده اند و این که انحرافات و واریانسهای امتیازات جمعیت در هر گروه برابر هستند. آزمونهایی که چنین فرضهایی را درباره ماهیت داده ها ندارند، ناپارامتریک نامیده می شوند (بروئرتون و میلوارد، 1385؛305) . در ذیل به توضیح مختصری در مورد هریک از این روشهای آماری می پردازیم.
3-13-1-آزمون مقايسه ميانگين تک نمونه‌اي
هرگاه هدف، مقايسه ميانگين يک متغير يا نمونه با يک مقدار ثابت باشد، مي توان از آزمون t – استیودنت استفاده کرد. (دلاور، 1388؛ 268)
در اين آزمون، فرض نرمال بودن لازم است (اگر چه اگر تعداد نمونه بيشتر از 30 باشد، براساس قضيه حد مرکزي توزيع نرمال خواهد شد). فرض صفر و فرض مقابل در تحقیق مورد نظر به این صورت می باشد:
(لازم به ذکر است از آنجا که در طرح پرسشنامه از مقیاس لیکرت استفاده شده است و عدد 3 حد وسط این مقیاس می باشد، مقدار ثابت آزمون همان عدد 3 است.)
آماره آزمون نیز به صورت زير تعريف مي شود:
در آماره آزمون مذکور و Sبه ترتيب ميانگين و انحراف معيار نمونه و و n به ترتيب مقدار میانگین مورد آزمون و تعداد نمونه می باشند. همانگونه که قبلا ذکر شد، در صورتي که حجم نمونه زياد باشد (30< n) ثابت مي شود آماره آزمون داراي توزيع نرمال استاندارد خواهد بود. از اين رو ناحيه رد و قبول H0 (براي سطح اطمينان 95%) به این صورت تعريف مي شود:
1/96 عدم رد H0 رد H0 -1/96رد H0
شکل 3-1- ناحیه رد و قبول آزمون مقايسه ميانگين تک نمونه‌اي
در صورتي که مقدار t در ناحيه رد H0 قرار بگيرد فرض صفر رد خواهد شد.(آذر و مؤمنی، 1379؛102-101)
3-13-2- آزمون t براي مقایسه میانگین دو نمونه مستقل
این آزمون زمانی استفاده می شود که می خواهیم بدانیم در یک متغیر خاص چه تفاوتی بین نمونه ها یا گروههای مورد مطالعه وجود دارد(سکاران،1381؛354).
براي مقايسه برابري ميانگين ، فرض صفر و فرض مقابل به صورت زير نوشته مي شود :
ميانگين پاسخها بين كاركنان و مديران يكسان استميانگين پاسخها بين كاركنان و مديران يكسان نيست
قبل از آزمون بالا لازم است فرض صفر و فرض مقابل زير در ارتباط با همساني واريانسها آزمون شود:
واريانس پاسخها بين كاركنان و مديران همسان استواريانس پاسخها بين كاركنان و مديران همسان نيست
فرض صفر(برابری واریانسها) هنگامي رد مي شود كه آماره آزمون در ناحيه رد فرض صفر قرار گيرد ( يا اينكه مقدار سطح معني داري كمتر از 05/0 باشد).
آزمون فرضيه اول تحت همساني و ناهمساني واريانس با استفاده از آماره‌هاي زير انجام مي‌پذيرد (آماره آزمون دارای توزيع t است) :
تحت همساني واريانس:
واریانس مشترک :sP ,
دراین حالت (همساني واريانس) درجه آزادی برابر با n1+n2-2 می باشد.
2- تحت ناهمساني واريانس:
که دراین حالت درجه آزادي فرمول خاصي دارد.
لازم به ذکر است در صورتي که تعداد نمونه بيش از 30 باشد هر دو توزيع تقريبا نرمال خواهند بود.
بنابراين ناحيه رد و قبول فرض صفر به صورت زير خواهد بود.
- 1.96 1.96 عدم رد H0 رد H0 رد H0
شکل 3-2- ناحیه رد و قبول آزمون t براي مقایسه میانگین دو نمونه مستقل
3-13-3- آزمون تحليل واريانس( (ANOVA
اگرچه آزمون t وجود تفاوت میانگین دو گروه مختلف را نشان می دهد، تحلیل واریانس این نوع تفاوت را در میان چند گروه معین می کند(سکاران، 1381؛ 355). به عبارت ديگر تجزیه و تحلیل واریانس کمک خواهد کرد تا بیازماییم آیا تفاوت معنی داری بین میانگین متغیری در بیش از دو گروه وجود دارد یا خیر(دانایی فرد و دیگران، 1387؛460). در اين روش تغييرات کل به دو بخش تجزيه مي شود :
تغييرات کل=تغييرات بين گروهي + تغييرات داخل گروهي
با استفاده از نسبت تغييرات بين گروهي به تغييرات داخل گروهي معيار F بدست خواهد آمد که مبناي تصميم گيري در مورد فرض صفر و فرض مقابل است.
در صورتي که ميانگين k گروه مورد مقايسه باشد در اين صورت مي توان فرض صفر و فرض مقابل را به صورت آماري زير فرمول بندي کرد.
حداقل يك جفت از µ ها باهم برابر نيستند.
براي قضاوت در مورد فرض صفر بالا همانگونه که گفته شد و بر مبناي تجزيه تغييرات کل (واريانس کل) جدول زير بدست خواهد آمد. اين جدول به جدول تحليل واريانسمعروف است و مهمترين بخش از روش تحليل واريانس است. (صدقیانی و ابراهیمی، 1381؛ 97-90)
جدول 3-3- تحليل واريانس براي مقايسه ميانگين K گروه
سطح معني‌دارينسبتF*ميانگين مربعاتدرجه آزاديمجموع مربعاتمنابع تغييراتPr(F*>F)MSB/MSWMSBK-1SSBبين گروهيMSWN-KSSWداخل گروهيN-1SSTجمع
فرض صفر هنگامي رد مي شود که مقدار F بدست آمده بيشتر از باشد.
رد H0 عدم رد H0
شکل3-3-ناحیه رد و قبول آزمون تحليل واريانس
نکته: درجه آزادی جدول بالا مربوط به حالتی است که حجم نمونه ها برابر نباشند.که البته بطور کلی در پژوهش حاضر، حجم نمونه هایی که این آزمون برای آنها بکار رفته برابر نیست.
3-13-4- آزمون فريدمن
يكي از آزمون‌هاي معروف ناپارامتري، آزمون فريدمن مي باشد. مي توان از اين آزمون براي رتبه‌بندي گروه هاي مرتبط استفاده كرد. مراحل استفاده از اين آزمون به صورت زير مي باشد:
اگر K را تعداد آزمودني‌ها، n را تعداد نمونه و Rj را مجموع رتبه در هر آزمون بدانيم آماره آزمون عبارت است از :
اكنون به دو شيوه مي توان به ارزيابي به دست آمده پرداخت :
استفاده از جدول احتمال قطعي فريدمن
استفاده از توزيع آماري
در روش اول كه معمولا براي نمونه‌هاي كوچك انتخاب مي شود، با استفاده از جدولي كه به همين منظور تهيه شده است به ارزيابي پرداخته مي شود. در روش دوم از توزيع آماري استفاده مي شود. در اين روش مقدار بحرانی را می توان از جدول با در نظر گرفتن سطح و درجه آزادی 1 df=k- به دست آورد. (صدقیانی و ابراهیمی،1381؛179)
3-13-5-آزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s)
این آزمون روش ناپارامتری ساده ای برای تعیین همگونی اطلاعات تجربی با توزیعهای آماری منتخب است. در آزمون کولموگروف- اسمیرنوف فرض صفری را که آزمون خواهیم کرد، آن است که توزیع مشاهدات، توزیع مشخصی (با پارامتر معینی) است که با حدس و یا قرائن مختلف فکر کرده ایم توزیع مشاهدات با آن توزیع مشخص، همخوانی دارد. (آذر و مؤمنی،1379؛274-275)
3-14- خلاصه فصل سوم
در اين فصل ابتدا روش تحقيق، روشهاي جمع‌آوري اطلاعات و مقياس اندازه‌گيري شرح داده شده است و به دنبال آن به فرضيات و متغیرهای تحقيق اشاره شده است.
همچنين جامعة آماری، روش نمونه‌گيري و تعيين حجم نمونه، ابزار اندازه‌گيري تحقيق (در اين قسمت اطلاعاتي در مورد پرسشنامه تحقيق مورد نظر داده شده است) و نحوة بررسي روايي و پايايي پرسشنامه به تفصيل بيان گرديده است و نحوه توزيع سوالات پرسشنامه با توجه به ابعاد و شاخصه‌هاي مدل مفهومي تحقيق كه در فصل دوم آورده شده است، در جدولي نشان داده شده است. در آخر نيز روشهاي آماري بكار رفته در تحقيق تبيين گرديده است.
فصل چهارم ؛تجزیه و تحلیل آماری یافته های تحقیق
4-1- مقدمه
تجزیه و تحلیل به عنوان فرآیندی از روش علمی، یکی از پایه های اساسی هر روش تحقیقی است. به طور کلی، تجزیه و تحلیل عبارت از روشی است که از طریق آن کل فرآیند پژوهشی، از انتخاب مسأله تا دسترسی به یک نتیجه هدایت می شود (دلاور، 1388؛244-243).
تجربه نشان می دهد، تحلیل داده ها مهمترین موانع و اشتباهات اجرای موفقیت آمیز پروژه های تحقیقاتی، با ماهیت آکادمیک یا کاربردی و تجاری را مشخص می کند. یک محقق ممکن است از مهارتهای برنامه ریزی موردی یا نمونه ای خوبی برخوردار باشد، درک کاملی نسبت به اصول نظری حمایت کننده از حوزه تحقیقاتی آنها داشته باشد، مهارتهای بین فردی بسیار مناسبی برای تدوین برنامه تحقیق از طریق برقراری ارتباط با استاد راهنما (ناظر) و سازمان متقاضی داشته باشد و اطلاعاتی غنی و قابل استفاده از نمونه جمعیت سازمانی مورد نظر به دست آورد. همه این مباحث برای یک تحقیق خوب از اهمیت کلیدی برخوردارند. اما اگر محقق نتواند داده های خود را به طور اثربخش تجزیه و تحلیل کند، تمام اصول اساسی به کار گرفته شده برای این کار با مشکل مواجه می شوند.
بدون درک چگونگی تجزیه و تحلیل داده ها ، محقق قادر به تفسیر داده ها یا ارائه نتایج یا توصیه هایی از آنها نخواهد بود. وی قادر به دستیابی به اثربخشی مورد نظر طرح تحقیق خود نخواهد بود و از ارائه مفاهیم و مطالبی مناسب و معنی دار به متقاضیان یا استاد راهنمای خود نیز ناتوان خواهد بود. در واقع به این دلایل است که تحلیل داده ها رکن اصلی فرایند تحقیق را شکل می دهد.(بروئرتون و میلوارد،1385،230-229 )
4-2- بررسی جمعیت شناختی پاسخ دهندگان
4-2-1- جنسیت
براساس جدول4-1، از کل پاسخ دهندگان 1درصد زن و بقیه مرد بوده اند که در گروه کارکنان 5/0درصد از پاسخ دهندگان را زنان و 5/99درصد را مردان تشکیل می دهند. همچنین 6 درصد گروه مدیران پاسخ دهنده از زنان و 94 درصد از مردان می باشند.
جدول4-1- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب جنسیت
جنسیتپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمديرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدزن15/02631مرد1955/99329422799کل19610034100230100
نمودار 4-1-جنسیت پاسخ دهندگان
4-2-2- سن
براساس جدول4-2، از مجموع پاسخ دهندگان، 53 درصد در رده سنی 21 تا 30 سال با بیشترین فراوانی، 39درصد بین 31 تا 40 سال، 6 درصد بین 41 تا 50 سال، 2 درصد بین 51 تا60 سال سن دارند.
در گروه کارکنان پاسخ دهنده، 61 درصد در رده سنی 21 تا 30 سال با بیشترین فراوانی، 33درصد بین 31 تا 40 سال، 5 درصد بین 41 تا 50 سال، 1 درصد بین 51 تا60 سال سن دارند. اما در گروه مدیران، 76 درصد از پاسخ دهندگان در رده سنی 31 تا 40 سال با بیشترین فراوانی، 8 درصد بین 21 تا 30 سال، 8 درصد بین 41 تا 50 سال و 8 درصد بین 51 تا 60 سال سن دارند.
جدول 4-2- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب سن
سنپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمديرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدکمتر از 20سال000000از 21 تا 30 سال120613812353از 31 تا 40سال643325768939از 41 تا 50سال10538136از 51 تا 60 سال213852بالاي 60 سال000000کل19610034100230100
نمودار 4-2- نمودار سن پاسخ دهندگان
4-2-3- تحصیلات
بر اساس جدول4-3، از مجموع پاسخ دهندگان 60 درصد دارای مدرک دیپلم با بیشترین فراوانی، 8 درصد نیز زیر دیپلم، 14 درصد فوق دیپلم، 14 درصد دارای مدرک لیسانس، 3 درصد فوق لیسانس و 1 درصد دکتری هستند. در گروه کارکنان پاسخ دهنده 70 درصد دارای مدرک دیپلم با بیشترین فراوانی، 15 درصد فوق دیپلم، 6 درصد دارای مدرک لیسانس و 9 درصد نیز زیر دیپلم هستند. همچنین در گروه مدیران 59 درصد از پاسخ دهندگان دارای مدرک لیسانس، 25 درصد فوق لیسانس، 8 درصد دکتری و 8 درصد نیز دارای مدرک فوق دیپلم هستند.
جدول4-3- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب میزان تحصیلات
تحصیلاتپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمديرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدزیر دیپلم18900188ديپلم137700013760فوق ديپلم2915383214ليسانس12620593214فوق ليسانس0082583دکتري003831کل19610034100230100
نمودار 4-3- نمودار دایره ای تحصیلات پاسخ دهندگان
نمودار 4-4- نمودار میله ای تحصیلات پاسخ دهندگان
4-2-4- سابقه کار
بر اساس جدول4-4، 40 درصد از کل پاسخ دهندگان دارای سابقه کار 6 تا 10 سال با بیشترین فراوانی، 36 درصد کمتر از 5 سال، 18درصد 11 تا 18 سال و6 درصد 19 تا 25 سال هستند.
40 درصد از کارکنان پاسخ دهنده دارای سابقه کار 6 تا 10 سال با بیشترین فراوانی، 39 درصد کمتر از 5 سال، 15درصد 11 تا 18 سال و6 درصد 19 تا 25 سال هستند. در گروه مدیران 41 درصد از پاسخ دهندگان 6 تا 10 سال سابقه کار با بیشترین فراوانی، 32 درصد 11 تا 18 سال، 21 درصد کمتر از 5 سال و 3 درصد با کمترین فراوانی برای سوابق خدمتی 19 تا 25 سال و بالای 25 سال هستند.
جدول4-4- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب سابقه کار
سابقه کارپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمديرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدکمتر از 5 سال76397218336از 6 تا 10 سال784014419240از 11 تا 18سال301511324118از 19 تا 25سال12613135/5بالاي 25سال001315/0کل19610034100230100
نمودار4-5- سابقه کار پاسخ دهندگان
4-2-5- نوع استخدام
بر اساس جدول4-5، بیشترین فراوانی در گروه کارکنان پاسخ دهنده مربوط به کارکنان قرارداد مستقیم با 89 درصد سپس کارکنان پیمانکاری با 7 درصد و کارکنان رسمی نیز با 4 درصد دارای کمترین فراوانی هستند. درگروه مدیران، فراوانی مدیران قراردادی 79 درصد و مدیران رسمی21 درصد است. در مجموع 87 درصد پاسخ دهندگان قرارداد مستقیم ، 7 درصد رسمی(ثابت) و 6 درصد پیمانکاری هستند.
جدول 4-5- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب نوع استخدام
نوع استخدامپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمديرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدرسمي (ثابت)84721157قرارداد مستقیم17489277920187پيمانکاری14700146روزمزد-ساعتی000000کل19610034100230100
نمودار 4-6-نوع استخدام پاسخ دهندگان
4-2-6-شغل
بر اساس جدول 4-6، 66 درصد از مجموع پاسخ دهندگان دارای شغل کارگر، با بیشترین فراوانی، 6 درصد سرکارگر، 4درصد تکنسین و 7 درصد کارمند، 3 درصد کارشناس، 10 درصد رئیس و 4 درصد مدیر ارشد هستند.
جدول 4-6- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل
شغلپاسخ دهندگانمجموعکارکنانمدیرانتعداددرصدتعداددرصدتعداددرصدکارگر150770015066سرکارگر13700136تکنسین10500104کارمند15800157کارشناس840083رئیس0024712410مدیر ارشد001029104جمع19610034100230100
نمودار4-7- نمودار دایره ای توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل
نمودار4-8- نمودار میله ای توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر حسب شغل
4-3- بررسی و تجزیه و تحلیل داده ها
4-3-1-آزمون نرمال بودن توزیع داده ها با استفاده از آزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s)
برای آنکه بدانیم داده های ما در این تحقیق از توزیع خاصی پیروی می کند یا خیر، از آزمون تک نمونه ای کولموگروف – اسمیرنف (k-s) استفاده می کنیم. این آزمون با مقایسه تابع تجمعی احتمال مشاهدات و تابع تجمعی احتمال توزیع مفروض ، فرض پیروی مشاهدات از توزیع احتمالی خاص را آزمون می نماید. (صادقی و پورکریمی، 1388؛258)
با توجه به نتیجه آزمون و مقدار بدست آمده برای 690/0= sigکه از α بزرگتر است، فرض پیروی داده های بدست آمده از توزیع نرمال رد نمی شود. بنابراین با توجه به نرمال بودن توزیع داده ها، از آزمونهای پارامتریک برای آزمون فرضیات تحقیق استفاده خواهیم کرد.
جدول 4-7-نتایج آزمون کولموگروف- اسمیرنوف (k-s)
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Testمجموع نمرات کسب شده N230Normal Parametersa,,bMean2.9489Std. Deviation.47743Most Extreme DifferencesAbsolute.073Positive.042Negative-.073Kolmogorov-Smirnov Z.713Asymp. Sig. (2-tailed).690a. Test distribution is Normal.b. Calculated from data.
4-3-2-آزمون فرضیه اصلی با استفاده از آزمون t
فرضیه اصلی: «روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) است.»
روش جاری پاداش‌دهي در شركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) استروش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) نيستهرگاه یک نمونه از داده های یک متغیر پیوسته موجود باشد و بخواهیم قضاوت کنیم که آیا میانگین واقعی این متغیر در جامعه آماری برابر عددی خاص هست یا نه، از این روش استفاده می شود. (صادقی و پورکریمی، 1388؛182) براي بررسی این فرضیه به مقايسه برابري ميانگين پاسخ ها بین مدیران و کارکنان می پردازیم. فرض صفر و فرض مقابل براي آن به صورت زير نوشته مي شود :
جدول 4-8-نتایج آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت برای مجموع عوامل
One-Sample StatisticsNMeanStd. DeviationStd. Error MeanSUM2302.8868.47168.04972
One-Sample TestTest Value = 3 tdfSig. (2-tailed)Mean Difference95درصد Confidence Interval of the DifferenceLowerUpperSUM-2.276219.025-.11317-.2120-.0144
- 1.641.64 عدم رد H0 رد H0 رد H0
شکل 4-1- نواحی رد و قبول فرضیه با استفاده از آزمون t
مقدار آماره آزمون براي فرض بالا در مورد مجموع عوامل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)، برابر با 276/2- است(به جدول 4-8 رجوع کنید). این عدد کوچکتر از 64/1- است و در ناحیه رد H0 قرار دارند. یعنی بطور کلی روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) نيست.
4-3-3- آزمون عوامل 10گانه مستقل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک با استفاده از آزمون t
در این مرحله با استفاده از آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت (آزمون t) به سنجش هر یک از عوامل 10 گانه مستقل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک بصورت جداگانه می پردازیم. این کار به دلیل آن صورت می گیرد که مشخص شود که در سنجش اثربخشی سیستم پاداش جاری در شرکت پارس خودرو که برآیند مجموع این عوامل است، هر یک از آنها چه نقشی ایفا کرده اند.
فرضیه :«عامل x در اثربخش بودن سیستم جاری پاداش شرکت پارس خودرو دارای نقش مثبت است»
منظور از عامل x هر یک از عوامل 10 گانه چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) است که بطور مجزا اثربخشی آن را از طریق آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت (آزمون t) می سنجیم.
( )
فرض صفر و فرض مقابل براي هر یک آزمون های عوامل مذکور به صورت زير نوشته مي شود :
عامل x در اثربخشی بودن سیستم جاری پاداش شركت پارس خودرو دارای نقش مثبت استعامل x در اثربخشی بودن سیستم جاری پاداش شركت پارس خودرودارای نقش مثبت نيست
با توجه به مدل EBRM که در این تحقیق مبنای سنجش اثربخشی سیستم پاداش است، عامل x در هر یک از آزمون ها بر اساس جدول 4-9 خواهد بود.
جدول 4-9- عوامل 10گانه آزمون شده بطور مجزا با آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت
مشخصات عاملxهمگراییبا استراتژی کسب و کار ، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیازAهمکاریو کارآیی سیستم پاداشBتطبیق پذیریبا نیازهای گروه های مختلف کارکنانCمتعهدکنندگیو انگیزه بخشی به کارکنانD مراوده پذیریدرک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندانE مقرون به صرفگیو قابل پرداخت بودنF تغییر پذیریدر واکنش به نیازهای مختلفG کنترل کنندگیموثر برای مدیریت و اداره کردنH قانع کنندگیاز لحاظ حقوقی، درونی، منصفانه و خوب بودنI رقابت پذیریبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیروJ
با استفاده از نرم افزار SPSS نتایج حاصل از آزمون عوامل 10 گانه مدل EBRM با استفاده از آزمون t به شرح جدول 4-10 بدست می آید.
جدول 4-10-نتایج آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت برای هر یک از عوامل 10گانه
One-Sample StatisticsNMeanStd. DeviationStd. Error MeanA342.9219.78379.19595B2303.8306.95018.10016C2302.2333.70746.07457D2303.0296.68449.07215E2302.7611.75319.07939F343.2500.84765.21191G2302.5444.60882.06418H343.0625.58650.14662I2302.7622.43848.04622J2303.0852.68979.07271
One-Sample TestTest Value = 395% Confidence Interval of the DifferenceTdfSig. (2-tailed)Mean DifferenceLowerUpperA-.39933.696-.07813-.4958.3395B8.292229.000.83056.63151.0296C-10.281229.000-.76667-.9148-.6185D.411229.682.02963-.1137.1730E-3.009229.003-.23889-.3966-.0811F1.18033.256.25000-.2017.7017G-7.099229.000-.45556-.5831-.3280H.42633.676.06250-.2500.3750I-5.144229.000-.23778-.3296-.1459J1.172229.244.08519-.0593.2297
براساس نتایج بدست آمده از آزمون t برای عوامل 10 گانه چارچوب اثربخشی سیستم پاداش، با توجه به اینکه میزان sig برای عوامل B، C، E، G و I از 05/0 کوچکتر است، فرض آزمون t این 5 عامل تایید نمی شود در نتیجه فرض مقابل آن تایید می شود و این بدان معناست که عوامل B، C، E، G و I در اثربخشی سیستم پاداش، مؤثر نبوده اند.
از سوی دیگر با توجه به مقدار sig برای عوامل A، D، F، H و J که از 05/0 بزرگتر است، فرض آزمون t برای این 5 عامل رد نمی شود و این بدان معناست که عوامل A، D، F، H و J نسبت به عوامل B، C، E، G و I در اثربخشی سیستم جاری پاداش شرکت پارس خودرو، نقش بهتری داشته اند، هر چند که همانطور که قبلا اشاره شد این نقش چندان پررنگ نبوده و در آزمون کل سیستم پاداش شاهد بودیم که اثربخش بودن آن تایید نشد.
4-3-4-آزمون تحلیل واریانس برای بررسی رابطه میان نظرات مدیران، کارکنان و مدیرعامل
در این مرحله از تحلیل داده ها می خواهیم رابطه میان نظرات مدیران و کارکنان را با نظر مدیرعامل شرکت درباره اثربخشی سیستم جاری پاداش بررسی کنیم.
براي آزمون برابري بيش از دو ميانگين مي‌توان از ابزار آماري بسيار مفيدي به نام تحليل واريانس يا ANOVA استفاده کرد. در اين روش تغييرات کل به دو بخش تجزيه مي شود :
تغييرات کل=تغييرات بين گروهي + تغييرات داخل گروهي
با استفاده از نسبت تغييرات بين گروهي به تغييرات داخل گروهي معيارF بدست خواهد آمد که مبناي تصميم گيري در مورد فرض صفر و فرض مقابل است.
حداقل يك جفت از µ ها با هم برابر نيستنددر صورتي که ميانگين K گروه مورد مقايسه باشد در اين صورت مي توان فرض صفر و فرض مقابل را به صورت آماري زير فرمول بندي کرد.
براي قضاوت در مورد فرض صفر بالا همانگونه که گفته شد و بر مبناي تجزيه تغييرات کل (واريانس کل)، جدول 4-11 بدست خواهد آمد.
اين جدول که به جدول تحليل واريانسمعروف است، مهمترين بخش از روش تحليل واريانس است.
جدول4-11- تحليل واريانس براي مقايسه ميانگين Kگروه
سطح معني‌دارينسبتF*ميانگين مربعاتدرجه آزاديمجموع مربعاتمنابع تغييراتPr(F*>F)MSB/MSWMSBK-1SSBبين گروهيMSWN-KSSWداخل گروهيN-1SSTجمع
فرض صفر هنگامي رد مي شود که مقدارF بدست آمده بيشتر ازباشد( یا زمانی که مقدار سطح معنی داری کمتر از 05/0 باشد).
رد H0 عدم رد H0
شکل4-2-ناحیه رد و قبول آزمون تحلیل واریانس
با توجه به اینکه در مدل مبنای تحقیق (EBRM) اظهارنظر درباره 3 عامل از عوامل 10 گانه، نیازمند اطلاعات مدیریتی است، درطراحی پرسشنامه به گونه ای عمل شد که فقط مدیران به 10سوال مربوط به این 3 عامل پاسخ دهند. لذا بر مبنای این تفاوت و برای سنجش میزان اختلاف نظر درباره اثربخشی سیستم پاداش شرکت میان مدیران و کارکنان و بخصوص با مدیر عامل – که به سوالات پرسشنامه پاسخ داده است– از آزمون تحلیل واریانس بهره گرفتیم. بر اساس نتایج بدست آمده در جدول 4-12 با توجه به مقدار sig که از سطح معنی داری 05/0 کوچکتر است (sig≤α) و موجب رد شدن فرض می شود نتیجه می گیریم که میانگین نظرات مدیران و کارکنان درباره اثربخشی سیستم پاداش با هم برابر نیست و این دو گروه در این خصوص با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
از سوی دیگر با فرض برابری واریانس ها میان این دو گروه و با استفاده از روش رتبه بندی میانگین Duncan به بررسی فاصله نظرات این دو گروه با مدیر عامل می پردازیم.(جدول 4-12) بر این اساس با توجه به اینکه عدد میانگین در طیف لیکرت 3 است، برای مدیران عدد 9655/2 و برای کارکنان عدد 8818/2 بدست می آید، حال آنکه عدد حاصل از نظرات مدیرعامل 5143/3 است. لذا مشخص می شود که مدیران شرکت نسبت به کارکنان نمره بیشتری به اثربخشی سیستم پاداش شرکت می دهند، هر چند که از نظر هر دو گروه در مجموع سیستم پاداش اثربخشی مطلوب را ندارد. با این وجود از نظر مدیرعامل، سیستم جاری پاداش اثربخشی مطلوب را دارد و در این خصوص میان نظر مدیرعامل با مدیران و کارکنان شرکت تفاوت معناداری وجود دارد.
جدول 4-12-نتایج آزمون تحلیل واریانس برای مقایسه میانگین نظرات مدیران و کارکنان و مقایسه آنها با مدیرعامل
ANOVAمجموع نمرات کسب شده Sum of SquaresdfMean SquareFSig.Between Groups2.53621.2686.169.003Within Groups19.118195.206Total21.654229
جدول 4-13-رتبه بندی میانگین نظرات کارکنان و مدیران با مدیرعامل
مجموع نمرات کسب شده Duncana,,bVAR00036NSubset for alpha = 0.0512کارکنان1962.8818مدیران332.9655مديرعامل13.5143Sig..6151.000
4-3-5-آزمون فریدمن برای رتبه بندی عوامل 10 گانه بر اساس نظرات مدیران
براي رتبه بندي عوامل، روش هاي متعددي وجود دارد اما يکي از مرسوم ترين روش ها براي رتبه بندي در مواردي که عوامل مستقل از يکديگر نيستند آزمون فريدمن است. فرض صفر و فرض مقابل در اين آزمون به صورت زير است:
ميانگين رتبه هاي عوامل مختلف با هم متفاوت نیست :H0
ميانگين رتبه هاي عوامل مختلف با هم متفاوت است : H1
رد H0عدم رد H0در اين آزمون مقادير ميانگين رتبه ها براي هر يک از عوامل مي تواند معيار رتبه بندي قرار گيرد (جدول 4-13). توزيع آماره آزمون داراي توزيع كاي-دو است. بنابراين ناحيه رد و قبول فرض صفر به صورت شکل 4-11 است. مقدار آماره آزمون برابر با 322/53 است (رجوع کنید به جدول 4-14) كه در ناحيه رد فرض صفر است يعني ميانگين رتبه هاي عوامل دهگانه با هم متفاوت است. همچنین مقدار sig نیز که برابر صفر شده و از α تحقیق کوچکتر است، نیز نشان دهنده رد شدن فرض صفر است.
شکل 4- 3- ناحیه رد و قبول فرض صفر
بنابراين از دیدگاه مدیران، عوامل دهگانه چارچوب اثربخشی سیستم پاداش در سطح اطمينان 95 درصد، تاثير متفاوتي در اثربخشی سیستم دارند.
جدول4-14-رتبه های عوامل دهگانه از دیدگاه مدیران
RanksMean RankA4.64B8.43C3.80D6.25E6.34F5.55G3.27H4.36I5.45J6.91
جدول4-15-آزمون فریدمن برای رتبه بندی عوامل دهگانه از دیدگاه مدیران
Test StatisticsaN33Chi-Square53.322df9Asymp. Sig..000a. Friedman Test
اکنون با استفاده از نتایج حاصله از آزمون فریدمن می توانیم عوامل دهگانه چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) را براساس میزان تأثیر آنها از دیدگاه مدیران در اثربخشی سیستم، به ترتیب از بیشترین به کمترین رتبه بندی کنیم. (جدول 4-14 و جدول 4-16)
جدول4-16-رتبه بندی عوامل دهگانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه مدیران
رتبهنام عاملمشخصات عاملBهمکاریو کارآیی سیستم پاداشJرقابت پذیریبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیروEمراوده پذیریدرک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندانDمتعهدکنندگیو انگیزه بخشی به کارکنانFمقرون به صرفگیو قابل پرداخت بودنIقانع کنندگیاز لحاظ حقوقی، درونی، منصفانه و خوب بودنAهمگراییبا استراتژی کسب و کار ، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیازHکنترل کنندگیموثر برای مدیریت و اداره کردنCتطبیق پذیریبا نیازهای گروه های مختلف کارکنانGتغییر پذیریدر واکنش به نیازهای مختلف
4-3-6-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 10 گانه براساس نظرات مدیران و مدیرعامل
با استفاده از قابلیت آزمون فریدمن می توانیم نظرات مدیران را با نظر مدیرعامل در خصوص میزان تأثیر هر یک از عوامل دهگانه در اثربخشی سیستم پاداش از حیث رتبه آنها مقایسه کنیم. همانطور که در بخش قبل درباره نحوه تحلیل آزمون فریدمن گفته شده و براساس نتایج بدست آمده (جدول 4-17) مقدار آماره آزمون برای مدیران برابر با 384/30 و برای مدیرعامل 000/63 است که هر دو از مقدار بحرانی توزیع کای – دو (با درجه آزادی 9) بیشتر است. همچنین مقدار sig برای هر دو آزمون برابر صفر و کوچکتر از α است، لذا فرض صفر در هر دو آزمون رد می شود، لذا هم مدیران و هم مدیرعامل معتقدند که میانگین رتبه های عوامل مختلف با یکدیگر متفاوتند. بنابراین و بر اساس میانگین نمرات بدست آمده برای هر یک از عوامل از دیدگاه مدیران و مدیرعامل، (جدول 4-18)، می توان رتبه های عوامل دهگانه را معین و آنها را با یکدیگر مقایسه کرد. (جدول 4-19)
جدول4-17-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 10 گانه براساس نظرات مدیران و مدیرعامل
Test StatisticsaمدیرانN33Chi-Square30.384df9Asymp. Sig..000مديرعاملN1Chi-Square63.000df9Asymp. Sig..000a. Friedman Test
جدول4-18- رتبه بندی عوامل دهگانه EBRM براساس نظرات مدیران و مدیرعامل با آزمون فریدمن
RanksVAR00036Mean RankمدیرانA4.47B8.63C3.70D5.90E5.10F6.73G4.10H5.70I5.20J5.47مديرعاملA5.00B8.00C4.00D7.00E9.00F3.00G1.50H1.50I6.00J10.00
جدول4-19-مقایسه رتبه بندی عوامل دهگانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه مدیران و مدیرعامل
رتبه از دیدگاه مدیرعاملرتبه از دیدگاه مدیرانمشخصات عاملنشانه عامل68همگراییA31همکاریB710تطبیق پذیریC43متعهدکنندگیD27مراوده پذیریE82مقرون به صرفگیF*99تغییر پذیریG*94کنترل کنندگیH56قانع کنندگیI15رقابت پذیریJ
*نمره این دو عامل (GوH) از دیدگاه مدیرعامل برابر بود و لذا به هر دو رتبه 9 اختصاص داده و رتبه 10 حذف شد
4-3-7-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 7 گانه براساس نظرات کارکنان، مدیران و مدیرعامل
همانطور که گفته شد از مجموع عوامل 10گانه چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) اظهارنظر درباره سه عامل (A،F وH) نیازمند اطلاعات مدیریتی شرکت است. به همین دلیل در پرسشنامه 10 سوال مربوط به این عوامل را تنها مدیران پاسخ دادند. اما پاسخ به سوالات مربوط به هفت عامل دیگر EBRM میان کل پاسخ دهندگان مشترک بود. اکنون با حذف سوالات مربوط به آن سه عامل اختصاصی و با استفاده از آزمون فریدمن می خواهیم وجود تفاوت معنادار از دیدگاه کارکنان و مدیران در میانگین نمرات عوامل مختلف را بررسی کرده و در صورت وجود چنین تفاوتی نسبت به رتبه بندی عوامل در اثربخشی سیستم پاداش بطور مقایسه ای از دیدگاه کارکنان و مدیران و سنجش آن با دیدگاه مدیرعامل اقدام کنیم.
براساس نتایج آزمون فریدمن (جدول4-20)، مقدار آماره آزمون در خصوص عوامل مشترک (7 عامل)، برای کارکنان برابر با 653/182، برای مدیران برابر با 531/36 و برای مدیرعامل 000/42 است که هر سه از مقدار بحرانی توزیع کای – دو (با درجه آزادی 6) بیشتر است. همچنین مقدار sig برای هر سه آزمون برابر صفر و کوچکتر از α است، لذا فرض صفر در هر سه آزمون رد می شود، لذا هم کارکنان، هم مدیران و هم مدیرعامل معتقدند که میانگین رتبه های عوامل مختلف (7گانه) با یکدیگر متفاوتند.
بنابراین و براساس میانگین نمرات بدست آمده برای هر یک از عوامل از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل، (جدول 4-21)، می توان رتبه های عوامل 7 گانه را معین و آنها را با یکدیگر مقایسه کرد.(جدول 4-22)
با مشاهده جدول 4-22 در می یابیم که در خصوص 7 عامل از چارچوب اثربخشی پاداش که اظهارنظر درباره آنها میان کارکنان، مدیران و مدیرعامل، بصورت مشترک صورت گرفته است از منظر مقایسه این سه دیدگاه، نظرات کارکنان و مدیران با یکدیگر قرابت بیشتری دارند تا با نظر مدیرعامل، چرا که رتبه بندی 4 عامل از 7 عامل میان این دو گروه مشترک است.
جدول4-20-آزمون فریدمن برای بررسی تفاوت رتبه بندی عوامل 7 گانه از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل
Test StatisticsaمدیرانN33Chi-Square36.531df6Asymp. Sig..000کارکنانN196Chi-Square182.563df6Asymp. Sig..000مديرعاملN1Chi-Square42.000df6Asymp. Sig..000a. Friedman Test
جدول4-21- رتبه بندی عوامل 7 گانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل
RanksVAR00036Mean RankمدیرانB5.98C2.73D4.42E3.98G2.98I4.13J3.79کارمندانB6.45C1.85D4.72E3.56G3.05I3.66J4.72مديرعاملB5.00C2.00D4.00E6.00G1.00I3.00J7.00
جدول4-22-مقایسه رتبه بندی عوامل 7 گانه در اثربخشی سیستم پاداش از دیدگاه کارکنان، مدیران و مدیرعامل
رتبه از دیدگاه مدیرعاملرتبه از دیدگاه مدیرانرتبه از دیدگاه کارکنانمشخصات عاملنشانه عامل311همکاریB677تطبیق پذیریC42*2 متعهدکنندگیD245مراوده پذیریE766تغییر پذیریG534قانع کنندگیI15*2رقابت پذیریJ
*نمره مقایسه ای این دو عامل (DوJ) از دیدگاه کارکنان برابر بود و لذا به هر دو رتبه 2 اختصاص داده و رتبه 3 حذف شد
4-4- خلاصه نظرات و پاسخ ها برای سؤال باز
در پرسشنامه های توزیع شده میان پاسخگویان به عنوان سؤال باز انتهای پرسشنامه از آنها خواسته شده بود که چنانکه توضیحات تکمیلی در خصوص هر یک از سؤالات پرسشنامه و یا پیشنهادی دارند، آنرا بنویسند. پاسخ های داده شده به این سؤال عمدتاً ابراز نارضایتی از وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت و اشاره به روشن نبودن ضوابط آن، ناکافی و انگیزه بخش نبودن و نیز ناعادلانه و تبعیض آمیز بودن پاداش ها بود.
همانطور که در مصاحبه اولیه نیز مشاهده شده بود، بیشترین اعتراض ها به پرداخت پاداش ها از سوی کارگران 35 دستگاه بود، که این بخش عهده دار تولید پراید است و با توجه به تیراژ بالای تولید این خودرو که مستلزم تولید در 3 شیفت در طول 24 ساعت است و همچنین فناوری غیرپیشرفته آن در مقایسه با سایر خطوط تولید (زانتیا، ماکسیما، تندر90، مگان و قشقایی) که با روش ها و خطوط تولید پیشرفته تر و در فضای مجهزتر و بعضاً بصورت کاملا مونتاژ انجام می شود، کارگران شاغل در این قسمت احساس تبعیض بالایی دارند.
در این میان تنها یک پیشنهاد درباره شکل اعطای پاداش ارائه شده بود.
با توجه به تعداد کم پاسخ های ارائه شده به این سوال (23 پاسخ) و کیفی بودن نظرات ابراز شده، در این قسمت آنها را مستقیماٌ ذکر می کنیم:
به نظر سیستم پاداش باید بطور کلی دگرگون شود و افراد بر مبنای فعالیت های قابل قبول به پاداش ها دست یابند، سیستم ارزیابی فردی کارکنان در ارتباط با کاری که انجام می دهند بصورت ماهانه بسیار مفید بوده و سایر ارتباطات کاری نیز باید در این امر دخیل گردد.
با توجه به بهره وری بالای شرکت و استفاده از نیروی انسانی جوان به عنوان یکی از موثرترین منابع سازمانی، میزان پاداش در مقاطع زمانی مختلف متناسب با فعالیتهای صورت گرفته توزیع نمی شود.
پاداش ها و تسهیلات عادلانه تخصیص داده نمی شود و امکانان رفاهی، وامها و تسهیلات سفر و ... شفاف نیست و بیشتر به رییس به بالا داده می شود تا کارگر و کارمند.
در شرکت به هیچ وجه به کارگر بها داده نمی شود، چاپلوسی و ریاست طلبی و جاه طلبی طرفدار بیشتری دارد.
فشار کاری در 35دستگاه نسبت به سایر قسمتها بیشتر است، انتظار می رود پاداش دریافتی در این قسمت بیشتر از سایر قسمتها باشد تا کارکنان با انگیزه بیشتر برای بالا بردن کیفیت کاری تلاش کنند.
پاداش 35 دستگاه کافی نیست.
اعطای احکام استادکاری و سرپرستی بر اساس قاعده و ضابطه نیست. شب کاری باید بطورکامل اعطا شود. از نظر تولید بین 35 دستگاه و بقیه واحدها تفاوت فاحش است امتیازات آن باید بیشتر باشد.
تبعیض بین 35 دستگاه و جاهای دیگر زیاد است.
پاداش ها نسبت به سایپا کم است با اینکه پارس خودرو زیر مجموعه سایپاست.
پاداشها نسبت به قبل خیلی کم شده.
پاداشها افزایش یابد تا انگیزه کاری بالا رود.
پاداشها بصورت قبل پرداخت شود و نیاز پرسنل برآورده شود.
حجم تولید روی دوش کارگران است بایستی کارگران پاداش بیشتری دریافت کنند.
انصاف در پرداخت پاداش به کارکنان رعایت نشده و 35 دستگاه با فشار و سرعت خط بالا با سایر قسمتها پاداش یکسان می گیرد.
پاداش حق هر کارگری است ای کاش توجه مدیران به ارزشهای انسانی کارگران بود.
بطور کل شرکت از این نظر در وضع ایده آل نیست.
در شرکت پاداش به کارایی داده نمی شود، بلکه به چاپلوسی داده می شود، طراحان این سیستم نسبت به حکم خود پاداش را معین می کنند.
در پرداخت پاداش نظر پرسنل زیر مجموعه اصلا مهم نبوده و فقط به عنوان یک راهکار تنبیهی استفاده می شود. اختلاف پرداخت پاداشهای پرسنل، رؤسا، مدیران و معاونین باعث بی انگیزگی بین پرسنل می شود قوانین پرداخت پاداش سلیقه ای بوده و اکثر کسانی که در رده های مختلف تعیین میزان آنرا برعهده دارند شایستگی این کار را ندارند.
احترام مدیرعامل به کلیه پرسنل شرکت و نه به خانم ها که پنجشنبه ها تعطیل و مابقی کارعادی باشد.
کارگران و کارکنان هیچگونه سهم و حقی در انتخاب نوع پاداش و چگونگی پرداخت و حتی کیفیت پاداش پرداختی ندارند.
پاداش را با توجه به نوع کار - قسمت کاری- باشد. آیا پرسنل خط تولید با نیروی اداری که از تولید و رکورد خبر ندارد باید یکسان باشد؟ در شرایطی که شرکت پاداش را براساس روزکاری در نظر می گیرد پاداش نیروهای خط نسبت به پرسنل اداری کمتر است در حالی که زحمت کدام یک بیشتر است؟ شرکت در حال پیشرفت و پاداش ها نسبت به سال قبل کمتر.
بدلیل تبعیض فاحشی که در ارائه پاداش مشهود می باشد خواهشمند است از مسوؤلان مربوط جهت روشنی عملکردشان تحقیق به عمل آید، چون پاداش یعنی انگیزه.
و تنها پیشنهاد مطرح شده:
سعی شود بیشتر پاداشها بصورت واریز در کارت صورت گیرد و مصرف آن بیشتر صرف خریدهای خانواده کارکنان در سطح داخل کشور باشد تا قدرت انتخاب و اولویت دهی را در بین کارکنان بالا ببرد.
4-5- خلاصه فصل
در این فصل برای پاسخگویی به سؤالهای تحقیق و تصمیم گیری در مورد رد یا تأیید فرضیاتی که برای تحقیق در نظر گرفته شده بود، از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل استفاده کردیم. بدین منظور ابتدا اطلاعات لازم برای تحقیق از پرسشنامه ها جمع آوری شد. سپس این اطلاعات در محیط نرم افزاری SPSS با اعمال آزمونهای آماری مناسب با توجه به فرضیات تحقیق، تجزیه و تحلیل گردید و نتایج گردآوری شده و تجزیه و تحلیل های صورت گرفته داده ها بر مبنای استنباط آماری و به کمک فنون آماری مناسب، برای تأیید یا رد فرضیه تحقیق بیان شد.
همچنین به منظور توصیف ویژگی های نمونه، ابتدا داده های جمع آوری شده با استفاده از شاخصهای آمار توصیفی خلاصه شده است و در پایان با بکارگیری شاخص های آمار استنباطی ( آزمون مقایسه میانگین تک نمونه ای، آزمون t، آزمون تحلیل واریانس، آزمون فریدمن و آزمون کولموگروف-اسمیرنوف ) به بررسی تأیید یا رد فرضیات پرداخته ایم که خلاصه نتایج آن در جدول 4-23 آمده است .
جدول4-23-خلاصه نتایج آزمون فرضیات
فرضیاتنتایج آزمونفرض: پیروی داده های بدست آمده از توزیع نرمال (برای استفاده از آزمونهای پارامتریک)رد نشدفرضیه اصلی: روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) است.رد شدفرضیه 1: عامل x در اثربخش بودن سیستم جاری پاداش شرکت پارس خودرو دارای نقش مثبت است. (x هر یک از عوامل 10گانه)برای عوامل B،C،E،G،I تایید نشدبرای عوامل A،D،F،H،J رد نشدفرضیه 2: نظرات مدیران و کارکنان درباره اثربخش بودن سیستم پاداش با هم برابر است.رد شدفرضيه 3: میانگین رتبه های عوامل مختلف با هم متفاوت نیست.رد شدفرضيه 4: میانگین رتبه های عوامل 10 گانه از نظر مدیران و مدیرعامل با هم متفاوت نیست.رد شدفرضيه 5: میانگین رتبه های عوامل 7 گانه مشترک از نظر مدیران، کارکنان و مدیرعامل با هم متفاوت نیست.رد شد
فصل پنجم ؛نتیجه گیری و پیشنهادها
5-1-مقدمه
فلسفه پرداخت پاداش را بطور خلاصه و براساس اصول می توان ایجاد یا تقویت انگیزه در افراد به منظور تحقق اهداف سازمان (شرکت) دانست. بر این مبنا جوهره پاداش هدف گرفتن انگیزش در افراد است و از آنجا که انسان موجودی با شعور، مقایسه گر و منفعت محور است فرآیند تحریک انگیزش در او فرآیندی آگاهانه و قابل تحلیل است. در صورتی که پرداخت و اعطای پاداش به افراد بر اساس ملاک و معیار روشن و شفافی انجام نشود و ابهام در آن زیاد باشد، احتمال ناکارآمدی و بی تأثیر بودن آن و یا حتی تبدیل شدنش به ابزاری ضد انگیزش افزایش می یابد. بنابراین تعیین ملاک های روشن و قابل اندازه گیری در اثربخشی سامانه پاداش نقش بسیار مهم و حیاتی دارد.
در این تحقیق به «ارزیابی روشهای پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو» پرداخته شد و بدین منظور با تجزیه و تحلیل داده های حاصل از پرسشنامه که براساس مدل مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) طراحی شده بود، سامانه کنونی پرداخت پاداش این شرکت، مورد آزمون قرار گرفت.
شایان ذکر است که این پژوهش در پی شناخت و تجزیه و تحلیل سامانه پاداش شرکت، تعیین ضابطه مند یا غیر ضابطه مند بودن آن و نیز علمی یا سنتی بودن سامانه پاداش و سایر موارد مربوط به طراحی و اجرای سامانه پاداش نیست، بلکه محور این پژوهش همانطور که در عنوان آن هویداست ارزیابی شیوه کنونی پرداخت پاداش براساس مدل اثربخشی سامانه پاداش است.
در این فصل با در نظر داشتن نتایج حاصل در فصل چهارم براساس داده های جمع آوری شده و آزمونهای آماری، به بحث، تحلیل و بررسی یافته های پژوهش خواهیم پرداخته، نظرات محقق در تحلیل برخی از یافته های تحقیق را ذکر خواهیم کرد و در پایان نیز، پیشنهادهای لازم در دو بخش تحت عناوین پیشنهادها بر مبنای یافته های تحقیق و پیشنهادها برای تحقیقات آتی خواهد آمد.
5-2- بحث و بررسی یافته های تحقیق
در این قسمت لازم است با استفاده از اسناد و مدارک موجود (سؤال باز انتهای پرسشنامه، مشاهدات محقق در شرکت، مصاحبه های انجام شده با تنی چند از کارشناسان شرکت و مطالعات کتابخانه ای) به بررسی و تحلیل یافته های این پژوهش بپردازیم. این تحقیق با توزیع بیش از 250 پرسشنامه در شرکت پارس خودرو انجام شد که ؛
از کل پاسخ دهندگان 1 درصد زن و بقیه مرد بوده اند که در گروه کارکنان 5/0 درصد از پاسخ دهندگان را زنان و 5/99 درصد را مردان تشکیل می دهند. همچنین 6 درصد گروه مدیران پاسخ دهنده از زنان و 94 درصد از مردان می باشند.
از مجموع پاسخ دهندگان، 53 درصد در رده سنی 21 تا 30 سال ( بیشترین فراوانی )، 39درصد بین 31 تا 40 سال، 6 درصد بین 41 تا 50 سال، 2 درصد بین 51 تا60 سال سن دارند.
از مجموع پاسخ دهندگان 60 درصد دارای مدرک دیپلم با ( بیشترین فراوانی )، 8 درصد نیز زیر دیپلم، 14 درصد فوق دیپلم، 14 درصد دارای مدرک لیسانس، 3 درصد فوق لیسانس و 1 درصد دکتری هستند.
40 درصد از کل پاسخ دهندگان دارای سابقه کار 6 تا 10 سال با ( بیشترین فراوانی )، 36 درصد کمتر از 5 سال، 18درصد 11 تا 18 سال و6 درصد 19 تا 25 سال هستند.
در مجموع 89 درصد پاسخ دهندگان قرارداد مستقیم، 4 درصد رسمی(ثابت) و 7 درصد پیمانکاری هستند.
66 درصد از مجموع پاسخ دهندگان دارای شغل کارگر، با بیشترین فراوانی، 6 درصد سرکارگر، 4درصد تکنسین و 7 درصد کارمند، 3 درصد کارشناس، 10 درصد رئیس و 4 درصد مدیر ارشد هستند.
به منظور پاسخ به سؤال اصلی تحقیق و سنجش اثربخش بودن روش جاری پاداش‌دهي شركت، گزاره « روش جاری پاداش‌دهي درشركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) است. » را به عنوان فرضیه اصلی انتخاب و بر اساس داده های جمع آوری شده و با استفاده از آزمون فرض میانگین یک متغیر با یک مقدار ثابت (آزمون t)، رد این فرضیه اثبات شد، یعنی بطور کلی روش جاری پاداش‌دهي در شركت پارس خودرو اثربخش (مؤثر) نيست.
در خصوص پاسخ سؤالات فرعی 1 و2 نیز بر اساس تحلیل داده های جمع آوری شده و با استفاده از آزمون تحلیل واریانس برای مقایسه میانگین نظرات مدیران و کارکنان مشخص شد، میانگین نظرات مدیران و کارکنان درباره اثربخشی سامانه پاداش با هم برابر نیست و این دو گروه در این خصوص با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
از سوی دیگر با فرض برابری واریانس ها میان این دو گروه و با استفاده از روش رتبه بندی میانگین Duncan به بررسی فاصله نظرات این دو گروه با مدیر عامل پرداختیم. بر این اساس برای مدیران عدد 9655/2 و برای کارکنان عدد 8818/2 بدست می آید، حال آنکه عدد حاصل از نظرات مدیرعامل 5143/3 است. لذا با توجه به اینکه عدد میانگین در طیف لیکرت 3 است، مشخص می شود که مدیران شرکت نسبت به کارکنان نمره بیشتری به اثربخشی سامانه پاداش شرکت می دهند، هر چند که از نظر هر دو گروه در مجموع سامانه پاداش اثربخشی مطلوب را ندارد. با این وجود از نظر مدیرعامل، سامانه جاری پاداش اثربخشی مطلوب را دارد و در این خصوص میان نظر مدیرعامل با مدیران و کارکنان شرکت تفاوت معناداری وجود دارد.
به این ترتیب پاسخ سؤالات فرعی 1و2، براساس آزمون های آماری داده های جمع آوری شده، منفی است.
قبل از تعیین پاسخ سؤالات فرعی 3و4، لازم است به این نکته اشاره کنیم که براساس نتایج بدست آمده از آزمون t درباره عوامل 10 گانه مستقل چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)، مشخص شد که 5 عامل همکاری، تطبیق پذیری، مراوده پذیری، تغییر پذیری و قانع کنندگی (B، C، E، G و I) در اثربخشی سامانه پاداش، نقش مهمی نداشته اند (نمره پایین تری در اثربخشی سامانه پاداش کسب کرده اند) ولی 5 عامل همگرایی، متعهدکنندگی، مقرون به صرفگی، کنترل کنندگی و رقابت پذیری (A، D، F، H وJ) نسبت به 5 عامل قبلی در اثربخشی سامانه جاری پاداش شرکت پارس خودرو، نقش بهتری داشته اند ( نمره بالاتری کسب کرده اند). یعنی 5 عامل اخیر در سامانه مدیریت پاداش کنونی تا حدی رعایت می شوند، هر چند که همانطور که قبلا اشاره شد این نقش چندان پررنگ نبوده و در آزمون کل سامانه مدیریت پاداش شاهد بودیم که اثربخش بودن آن تایید نشد.
تحلیل داده های جمع آوری شده از نظرات کارکنان با استفاده از آزمون فریدمن، مشخص می کند که در میان عوامل 7 گانه ای که کارکنان درباره آنها نظر داده اند برای اثر بخش شدن سامانه مدیریت پاداش باید به 4 عامل؛ تطبیق پذیری با نیازهای گروه های مختلف کارکنان، تغییر پذیری در واکنش به نیازهای مختلف، مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان و قانع کنندگی (C،G،E،I) بیشتر توجه شود.
برای پاسخ به سؤال فرعی 4، با استفاده از آزمون فریدمن، داده های جمع آوری شده از نظرات مدیران تحلیل شد و براساس 5 عاملی که در رتبه بندی در مراتب پایین تر قرار گرفتند، مشخص شد به عوامل؛ تغییر پذیری در واکنش به نیازهای مختلف، تطبیق پذیری با نیازهای گروه های مختلف کارکنان، مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان، همگرایی با استراتژی کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز و قانع کنندگی (G،C،E،A،I) برای اثربخش شدن سامانه مدیریت پاداش باید توجه بیشتری شود.
اکنون شایسته است از دیدگاه مقایسه ای و تحلیلی به بررسی نتایج حاصله از پژوهش با تمرکز بر نقش هر یک از عوامل مستقل دهگانه در اثربخشی سامانه پاداش بپردازیم.
از منظر مدیران شرکت پارس خودرو که مرجع تخصیص پاداش به کارکنان هستند، سامانه کنونی پرداخت پاداش شرکت بیش از عوامل دیگر، دارای ویژگی تقویت روحیه همکاری میان کارکنان شرکت است. همچنین از نظر مدیران شرکت سامانه کنونی پاداش از حیث رقابت پذیری با محیط بیرون (شرکتهای دیگر) برای استخدام و نگهداشت نیرو در حد مطلوب است. مدیران شرکت معتقدند این سامانه از حیث مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان و همچنین از حیث متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان و نیز از حیث مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن کارکرد خوبی دارد.
اما در مقابل از نظر مدیران، این سامانه کمترین میزان تغییرپذیری در واکنش به نیازهای مختلف را دارد. همچنین با نیازهای گروه های مختلف کارکنان تطبیق پذیری ندارد. آنها همچنین اذعان داشته اند که سامانه کنونی پاداش شرکت خاصیت کنترل کنندگی مؤثر برای مدیریت و اداره کردن بخشهای مختلف را در حد مطلوب ندارد. در همین راستا این سامانه از حیث همگرایی با استراتژی کسب و کار و ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز و همچنین از حیث قانع کنندگی از نظر مدیران دچار ضعف است.
همانطور که در بخشهای قبل گفتیم اظهارنظر درباره 3 عامل از عوامل دهگانه چارچوب مدیریت پاداش بر پایه ملاک (EBRM) یعنی عوامل همگرایی، مقرون به صرفگی و کنترل کنندگی تنها در صلاحیت مدیران بود و از آنها خواسته شده بود که 10 سؤال مربوط به این عوامل را پاسخ دهند. در مقایسه میان رتبه بندی عوامل دهگانه از نظر مدیران و مدیرعامل مشخص شد که هرچند درباره ویژگی سامانه کنونی پاداش از حیث همگرایی با استراتژی کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز بین مدیرعامل با مدیران شرکت نزدیکی دیدگاه وجود دارد و اولی رتبه 6 و دومی رتبه 8 را به آن اختصاص داده اند، اما در نظرشان نسبت به 2 عامل دیگر، اختلاف زیادی دیده می شود. بطوری که مدیرعامل سامانه پاداش را از حیث مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن چندان کارا ندانسته و به آن رتبه 8 را اختصاص داده است اما مدیران شرکت در این قسمت نظر دیگری دارند و سامانه پاداش را از این حیث کارا دانسته و رتبه 2 را به آن اختصاص داده اند. همچنین درباره خاصیت سامانه پاداش از حیث کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن، هرچند که مدیران شرکت آنرا نه مطلوب بلکه در حد میانه می دانند، اما مدیرعامل معتقد است که عامل کنترل کنندگی پایین ترین رتبه را در سامانه پاداش کنونی به خود اختصاص می دهد.
درباره 7 عامل دیگر که اظهارنظر درباره آنها میان همه پاسخ دهندگان مشترک بود، تحلیل نتایج حاصله به تفکیک دو گروه کارکنان و مدیران در مقایسه با مدیرعامل نیز جالب توجه است. بر اساس نتایج حاصله از رتبه بندی این 7 عامل از سه منظر کارکنان، مدیران و مدیرعامل در مقایسه با یکدیگر مشخص شد که درباره 5 عامل؛ همکاری، قانع کنندگی، متعهدکنندگی، تغییر پذیری و تطبیق پذیری (B، C، D، G و I) اختلاف نظر در خصوص رتبه آنها در اثربخشی سامانه پاداش چندان معنی دار نیست و رتبه ها برابر و یا بسیار به یکدیگر نزدیک هستند. اما درباره 2 عامل دیگر اختلاف نظر معنی داری وجود دارد؛ یکی عامل مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان (E) و دیگری رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو (J).
درخصوص عامل مراوده پذیری هر چند که کارکنان و مدیران رتبه اثربخشی آنرا در کل سامانه پاداش پایین، (به ترتیب 5 و4) ارزیابی کرده اند اما از نظر مدیرعامل این عامل حائز رتبه 2 است و این به معنی کارا بودن سامانه کنونی پاداش شرکت از حیث مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان از نظر مدیرعامل است. به عبارت صریح تر با وجود اینکه مدیرعامل شرکت معتقد است که کارکنان بخوبی شرایط سامانه پاداش کنونی شرکت را متوجه شده و آنرا درک کرده و مهم تلقی می کنند، اما نظر کارکنان و مدیران برخلاف این است و آنها معتقدند ضوابط سامانه کنونی پاداش به روشنی قابل درک نیست و لذا چندان مهم تلقی نمی شود، هر چند که فاصله نظر مدیران شرکت با مدیرعامل در این زمینه نسبت به کارکنان کمتر است.
اما در خصوص عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، نتیجه جالب تری بدست آمده که حاکی از قرابت نظر کارکنان با مدیرعامل و اختلاف نظر معنی دار با مدیران شرکت در این خصوص است. بدین ترتیب که رتبه عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، توسط کارکنان و مدیرعامل به ترتیب 2 و 1 ارزیابی شده است یا به عبارت دیگر از دیدگاه مدیرعامل در ارزیابی سامانه پاداش کنونی شرکت عاملی که دارای بیشترین اثربخشی است رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو است و کارکنان شرکت هم تقریباً بر همین نظر هستند و آنها نیز معتقدند که شیوه کنونی پرداخت پاداش در شرکت با تمام ضعفهایی که دارد در مقایسه با سایر شرکتها و سازمانها مطلوبتر است و جذابیتی برای حفظ و جذب نیروی انسانی در این شرکت به شمار می رود. این نتیجه گیری وقتی روشن تر می شود که توجه کنیم در رتبه بندی عوامل از نظر کارکنان، عامل متعهدکنندگیِ مستخدمین و انگیزه بخشی به کارکنان(D)، در رتبه 2 با عامل رقابت پذیری مشترک و هم نمره هستند.
اما در مقابل این نظر، اکثر مدیران شرکت معتقدند که شیوه کنونی پرداخت پاداش از حیث رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، دارای کارکرد مطلوب و اثربخش نیست و رتبه آن در اثربخشی سامانه پاداش از نظر آنها، 5 است. این بدان معناست که بیشتر مدیران در مقایسة پاداش های دریافتی خود از شرکت با سایر شرکتها و بنگاههای مشابه احساس رضایت ندارند در حالی که اکثر کارکنان خلاف این نظر را دارند.
5-3- نظرات محقق در تحلیل برخی از یافته های تحقیق
در بخش پیشین، با استفاده از نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل داده ها، به بحث و بررسی یافته های پژوهش پرداختیم. اکنون در تکمیل این بحث و بررسی و برای تبیین بهتر یافته ها، به ارائه نظرات محقق درباره دلایل احتمالی وجود چنین شرایطی در شرکت خواهیم پرداخت:
بر اساس یافته های تحقیق، میانگین نظرات مدیران و کارکنان درباره اثربخشی سامانه پاداش با هم برابر نیست و مدیران نسبت به کارکنان نمره بیشتری به اثربخشی سامانه پاداش شرکت می دهند، هر چند که از نظر هر دو گروه در مجموع سامانه پاداش اثربخشی مطلوب را نداشته و نمره هر دو پایین تر از سطح میانگین است. یکی از دلایلی که سطح نمره مدیران به کارآیی سامانه پاداش نسبت به کارکنان بیشتر است، می تواند اظهارنظر اختصاصی آنها درباره 3 عامل مدیریتیِ همگرایی، مقرون به صرفگی و کنترل کنندگی (A و FوH) باشد. درمورد 7 عامل مشترک تقریباً رتبه ها از نظر دو گروه با هم برابر است جز در مورد عامل رقابت پذیری (J) که مدیران رتبه پایین تری داده اند.
با این وجود از نظر مدیرعامل، سامانه جاری پاداش اثربخشی مطلوب را دارد و در این خصوص میان نظر مدیرعامل با مدیران و کارکنان شرکت تفاوت معناداری وجود دارد. اثربخش بودن سامانه پاداش از نظر مدیرعامل می تواند یکی از دلایل استمرار وضع موجود و اصلاح نکردن سامانه مدیریت پاداش شرکت باشد.
در مقایسه رتبه بندی عوامل از نظر مدیران با مدیرعامل اختلاف نظر جدی میان آنها در مورد عامل مقرون به صرفه بودن پاداش های کنونی وجود دارد. مدیران این عامل (F) را در رتبه 2 اثربخشی می دانند در حالی که مدیرعامل آنرا در انتهای رتبه بندی خود (رتبه 8) قرار داده، این امر می تواند حاکی از ناکارآمد بودن نظام دستمزد شرکت، حق تلقی شدن پاداش ها از سوی کارکنان (و نه یک عاملی انگیزشی) و یا روی دیگر سکه همگرا نبودن سیستم پاداش با استراتژی شرکت(A) باشد.
اینکه کارکنان رتبه عامل متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان (D) را از برخی عوامل دیگر بالاتر ارزیابی کرده اند، می تواند حاکی از وابسته شدن کارکنان به پاداش و جزئی از درآمد ماهیانه تلقی شدن آن باشد و نه برای خلاقیت و کار بیشتر، بلکه برای از دست ندادن حداقل ها، این اثر را بالاتر ارزیابی می کنند. البته اینکه احساس می کنند این پاداش آنها را متعهد می کند خوب است ولی وقتی که کل سیستم هم اثربخش باشد. وضع کنونی یعنی اینکه خود پاداش و دریافت آن هدف است نه اینکه پاداش در راستای تحقق اهداف و به عنوان پیامد و نتیجه تحقق هدف باشد. بنابراین اثر درونی (پاداش درونی) دیگر موضوعیتی ندارد، بلکه اینجا پاداش بجای اینکه اثر مثبت و انگیزشی داشته باشد یک حق تلقی می شود.
در تکمیل توضیح فوق، هم رتبه بودن عامل رقابت پذیری بیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو (J) با عامل متعهدکنندگی (D) می تواند حاکی از حاکم بودن جو کلی ترسِ از دست دادن حداقل ها باشد، چرا که در عین ناکارآمدی کلی سامانه مدیریت پاداش، باز هم این سامانه نسبت به شرکتهای دیگر بهتر است و عاملی برای نگهداشت نیرو به حساب می آید. وقتی پاداش مترادف با کف خواسته ها و نیازها باشد شاید بتوان گفت تاثیری بر خلاقیت و نوآوری و کارآیی حداکثری ندارد، بخصوص که 5 عامل دیگر در سطح پایینی قرار دارند، 5 عاملی که می تواند جنبه انگیزاننده حداکثری و سقف انگیزش را داشته باشد. ظاهراً وضع کنونی اینگونه است که کارکنان حداقل ها را می خواهند (یک چیزی باشد حتی کم!) به عبارت دیگر پاداش ها در حدی نیست که کارکنان را به اوج انگیزه برساند ولی حداقل آن گونه هست که آنها را وابسته کرده بطوری که نگران از دست دادنش باشند.
رتبه پایین تطبیق پذیری (C) از دیدگاه مدیران، کارکنان و مدیرعامل می تواند نشان دهنده این باشد که پاداش های کنونی بسیار یکنواخت و تک بعدی است و هر چند ممکن است مزایا و موارد دیگری در اختیار کارکنان قرار بگیرد که به انواع دیگری از پاداش نزدیک باشد (مثل تسهیلات اسباب کشی منزل و انواع وام و ...) اما مدیران و کارکنان، آنها را در ردیف پاداش ها تلقی نکرده و جزئی از حقوق و مزایای خود می دانند و در عین حال انتظار دارند طیف پاداش های شرکت تغییراتی کرده و متنوع شده که در این صورت هر 2 عامل تطبیق پذیری و تغییر پذیری (C و G) هم دارای رتبه و نمره بالاتری می شوند.
شاید مهمترین ایراد وارده به سامانه کنونی پاداش رتبه پایین همگرایی آن با استراتژی کسب و کار و ارزشها و مهارتها و رفتارهای مورد نیاز شرکت است که مدیران و مدیرعامل تقریبا در این خصوص هم نظرند، یعنی پاداشها بدون هدف خاصی پرداخت می شود و اگر حتی استراتژی کلی شرکت تدوین شده باشد، متاسفانه زیر استراتژی های و استراتژی های کارکردی و بخشی آن معلوم نیست و پاداشها به عنوان یک سنت پرداخت شده و هدف و جهت خاصی را پیگیری نکرده و در خدمت تامین مهارتها و ارزشهای مورد نیاز شرکت و تحقق اهداف و اجرای استراتژی نیستند و طبیعتاً خاصیت انگیزشی آنها که فلسفه پرداخت پاداش است در حداقل ممکن قرار دارد. شاید اگر این ایراد رفع شود تاثیر بسزایی در بهبود کارآیی عوامل دیگر مدل EBRM داشته باشد.
از یافته های دیگر تحقیق این است که مدیرعامل سامانه پاداش را از حیث مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن چندان کارا ندانسته و به آن رتبه 8 را اختصاص داده است اما مدیران شرکت در این قسمت نظر دیگری دارند و سامانه پاداش را از این حیث کارا دانسته و رتبه 2 را به آن اختصاص داده اند. در این خصوص اختلاف نظر فاحش میان مدیران که به صورت بخشی پاداش را میان کارکنان خود تخصیص می دهند و مدیرعامل که بطور کلی آنرا با هرینه ها و درآمدهای شرکت می سنجد می تواند حاکی از آن باشد که مدیرانِ بخشی شرکت نگاه هزینه-فایده به موضوع مقرون به صرفه بودن پاداش ها ندارند، بلکه نگاه به تحقق اهدافِ بخشی تولید دارند و چون لازمه تحقق اهدافِ از پیش تعیین شده تولید را پرداخت این پاداشها می دانند آنها را مقرون به صرفه برآورد می کنند. اما مدیرعامل از پرداخت پاداش انتظار تحقق چیزی فراتر از اهداف از پیش تعیین شده شرکت را دارد و از این جهت پرداخت پاداشهای کنونی را مقرون به صرفه ارزیابی نمی کند. به نظر می آید مشکل همانطور که قبلا هم گفته شد در طراحی سامانه حقوق و دستمزد است که ظاهرا چندان کارآیی ندارد و پاداشهای کنونی ترمیم کننده دستمزد و از سوی کارکنان جزئی از حقوقشان تلقی می شود، در حالی که پاداش باید امری انگیزاننده و برای تحقق کاری فوق العاده باشد.
همچنین درباره خاصیت سامانه پاداش از حیث کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن، که مدیران شرکت آنرا در حد میانه برآورد کرده، ولی مدیرعامل معتقد بود که عامل کنترل کنندگی پایین ترین رتبه را در سامانه پاداش کنونی به خود اختصاص می دهد، این امر را می توان چنین تلقی کرد که مدیرعامل خود را مجبور به ادامه روند کنونی پرداخت پاداش می داند و یا به تعبیر دیگر نگران آن است که در صورت کاهش پاداش ها برای استفاده از جنبه های کنترل کنندگی آن بجای کنترل رفتارهای مورد انتظارش با اعتراضهای شدیدی مواجه خواهد شد، البته در این زمینه مدیران میانی تا حدی معتقد به کنترل کنندگی پاداش ها هستند، هرچند که آنرا مطلوب نمی دانند.
نکته ای که در مورد عامل مراوده پذیری؛ درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان (E) می توان اشاره کرد این است که این عامل کلاً اثربخش برآورد نشده است، هم مدیران و هم کارکنان تقریباً یک نظر در مورد آن دارند (رتبه 4 مدیران و 5 کارکنان) در حالی که مدیر عامل آنرا بالا دانسته (رتبه2) و چون ساختار پرداخت پاداش شرکت بر مبنای تعیین پاداش کارکنان توسط مدیران واحدها است، اکنون مشخص می شود که نه تنها کارکنان دقیقا متوجه نمی شوند که بر چه مبنایی پاداش گرفته اند، بلکه مدیرانی که آن پاداش را نیز تعیین و امضا می کنند هم دقیقا ضوابط اختصاص پاداش را درک نکرده و بطور نظری و حسی یا برمبنای قبلی و نه براساس ضوابط و معیارهای روشن ارقام را تعیین می کنند.به عبارت دیگر این امر می تواند حاکی از آن باشد که دستور العمل و ضوابط موجود، پیچیده و غیرشفاف است و یا به آن چندان عمل نشده و پاداش ها به روال دیگری که تبیین نشده، پرداخت می شود.
اینکه در خصوص عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، نظر کارکنان به نظر مدیرعامل نزدیکتر و اختلاف معنی دار با مدیران شرکت داشت، می تواند حاکی از آن باشد که هرچند کارکنان در درون شاید چندان متوجه ضوابط پرداخت پاداش نبوده و از برخی جنبه ها راضی نباشند اما در مقایسه با بیرون شرکت و سایر شرکتها قدر پاداش کنونی را می دانند، یعنی هم از شرکت خارج نمی شوند و هم متعهد می شوند و این شاید بیش از آنکه از قوت سیستم پاداش در این شرکت باشد حاکی از ضعف شرکتهای دیگر در پرداخت پاداش و غیر جذاب بودن آنها در خصوص مشاغل هم ردیف است.
اما در مقابل این نظر، اکثر مدیران شرکت معتقدند که شیوه کنونی پرداخت پاداش از حیث رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، دارای کارکرد مطلوب و اثربخش نیست و رتبه آن در اثربخشی سامانه پاداش از نظر آنها، 5 است. ضمن آنکه در عمل مدیریت شرکت در زمان انجام تحقیق نسبت به کاهش فاصله زیاد پاداش مدیران و کارکنان اقدام کرده بود و این امر احتمالا موجب نارضایتی مدیران شده بود، شاید دلیل این امر کاهش فاصله مرسوم میان مدیران و کارکنان در پرداخت پاداش و حرکت به سمت عدالت در پرداختها باشد.
5-4- پیشنهادها
در این مرحله با توجه به جمع بندی نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده ها و در راستای مبانی علمی تحقیق، پیشنهاداتی در دو بخش جداگانه ارائه می شود. بخش اول پیشنهادهایی برای رفع مشکلات و ضعفهای موجود در زمینه موضوع تحقیق در شرکت پارس خودرو خواهد بود و بخش دوم پیشنهادها برای تکمیل و توسعه نتایج این تحقیق با انجام تحقیقاتی دیگر در آینده است.
5-4-1- پیشنهادها بر مبنای یافته های تحقیق
براساس یافته های تحقیق و همین طور با توجه به پاسخهای سؤال باز پرسیده شده در انتهای پرسشنامه، مصاحبه های انجام شده با تنی چند از کارشناسان، مشاهدات محقق از شرکت و همچنین مطالعات کتابخانه ای راهکارهایی برای اثربخش شدن سامانه پاداش در شرکت پارس خودرو در راستای چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) پیشنهاد می شود :
سامانه جدید پاداش برای شرکت با توجه به شرایط روز و بر اساس استراتژی پاداش شرکت تدوین شود. مسلماً تدوین سامانه بدون وجود استراتژی پاداش که نشأت گرفته از استراتژی کسب و کار باشد، راهگشا نخواهد بود.
با توجه به شرایط کنونی شرکت، انتظار این است که سامانه جدید پاداش بر پایه ملاکهای روشن و قابل اندازه گیری و با استفاده از نظرات مدیران و کارکنان تدوین شود.
تلقی غالب در شرکت از واژه «پاداش» بر پاداشهای نقدی متمرکز است و ضروری است در سامانه جدید به گونه ای عمل شود که پاداش های درونی و همچنین پاداش های غیر نقدی نیز از سوی کارکنان به عنوان «پاداش» به رسمیت شناخته شود.
ابزارها و شیوه های جدیدی متناسب با استراتژی کسب و کار، برای اعطای پاداش تعریف شود.
برای حفظ و ارتقای اثرات اعطای پاداش و جلوگیری از یکنواخت شدن آن، از شیوه های گوناگون بطور متناوب برای اعطای پاداش استفاده شود.
با توجه به اجماع نظر مدیران، کارکنان و مدیرعامل درباره تطبیق پذیری کم پاداش های اعطایی شرکت با نیازهای متفاوت کارکنان، ضروری است در تعریف طیف جدید پاداش های شرکت به نیازهای کارکنان توجه شود.
با توجه به نظر مشترک مدیران، کارکنان و مدیرعامل درباره فقدان تغییر پذیری مطلوب در پاداش ها در واکنش به نیازهای مختلف، مناسب است در سطوحی خاص امکان انتخاب نوع پاداش به مستخدمان داده شود.
با توجه به بندهای 6 و 7 و تجربه کم موجود در کشور درباره استفاده از پاداش های درونی، پیشنهاد می شود در راستای تعریف سامانه جدید پاداش که باید دارای خصوصیات تطبیق پذیری و تغییر پذیری مطلوب باشد، براساس شرایط شرکت و با استفاده از نظرات مستخدمان نسبت به شناسایی و تعریف پاداش های معنوی از جمله امکان انتخاب محل کار در داخل شرکت و چرخش داخلی نیروها براساس تجربه و تخصص فرد و نیاز شرکت، اقدام شود.
با توجه به نظر مدیران در خصوص فقدان ویژگی «کنترل کنندگی مؤثر برای مدیریت و اداره کردن» در سامانه کنونی پاداش، که معنی دیگر آن فقدان کارایی پرداخت نکردن پاداش به مثابه ابزاری تنبیهی است، تعریف ابزارهای متناسب تنبیه به عنوان حلقه مکمل سامانه پاداش مفید خواهد بود.
بر اساس نتایج بدست آمده از پرسشنامه ها، ذهنیت غالب در شرکت درباره مقوله پاداش مثبت است و می توان گفت از نظر فرهنگ سازمانی، در این شرکت باور بر این است که اعطای پاداش پیامدهای مثبتی همچون ارتقای روحیه همکاری، افزایش بهره وری و بهبود عملکرد شرکت را در پی دارد. لذا پیشنهاد می شود از این باور و ذهنیت به عنوان پتانسیل خوبی در جهت اصلاحات سازمانی و ایجاد تغییراتی که مشکل به نظر می رسد، استفاده شود.
اکنون برخی تسهیلات و امکانات در شرکت به کارکنان ارائه می شود که می تواند به عنوان نوعی پاداش تلقی گردد، اما بدلیل تعریف نشدن ساز و کار متناسب، این موارد نه تنها پاداش تلقی نمی شود بلکه حالت نوعی از خدمات اجباری را به خود گرفته است که پیشنهاد می شود برخی از این تسهیلات و امکانات با تعریف ساز و کار جدید در طیف پاداشهای غیر نقدی قرار گیرد.
پرداخت یکنواخت و فاقد ملاک مشخص در پاداش های نقدی سبب شده است که بسیاری از مستخدمان دریافت پاداش را نه امتیازی در ازای کار خوب، بلکه حق مسلم خود تصور کنند بطوری که دریافت آن را امر مثبتی تلقی نکرده بلکه کاهش پرداخت یا تأخیر اندکی در آن را، امری منفی می دانند که به خود حق می دهند، بلافاصله بدان اعتراض کنند. این مسأله آفتی جدی برای سامانه پاداش شرکت است و باید میان حقوق پرداختی به افراد و پاداش (چه درونی و چه بیرونی، نقدی یا غیر نقدی) خط تمایز مشخصی تعریف شود.
با توجه به اشتراک نظر مدیران و کارکنان درباره نامطلوب بودن ویژگی مراوده پذیری سامانه کنونی پاداش و همچنین پاسخهای آنان در پرسشنامه درباره اطلاع اندک از ضوابط اعطای پاداش در شرکت و یا وجود آیین نامه ای در این خصوص، پیشنهاد می شود که درباره ملاک ها و ضوابط اعطای پاداش در شرکت و همچنین نتایج و پیامدهای مثبت یا منفی آن بخصوص درباره پاداشهای درونی و غیرنقدی، اطلاع رسانی مناسب و متناوبی صورت گیرد.
براساس اطلاعات استخراج شده از سؤال باز انتهای پرسشنامه، خط تولید موسوم به 35دستگاه براساس سبد محصولات شرکت، بیشترین میزان تولید (تیراژ) را دارد، و کارکنان در این خط انتظار دریافت پاداش بیشتری را نسبت به افراد مشابه در سایر قسمتها با توجه به سختی کار خود (بدلیل فناوری پایین محصول) دارند، لذا ضروری است مدیریت شرکت برای رفع احساس تبعیض موجود چاره اندیشی کند.
5-4-2- پیشنهادات برای تحقیقات آتی
براساس تجربه حاصل از این تحقیق، پیشنهاد می شود درباره محورهای ذیل نیز در آینده تحقیقاتی انجام شود:
بررسی چگونگی استفاده از پاداش های درونی در شرکت ها و سازمانهای ایرانی و مقایسه آنها در دو بخش خصوصی و دولتی
بررسی مقایسه ای میزان اثربخشی پاداشهای معنوی و مادی در شرایط محیطی یکسان
بررسی دلایل تمایل یا عدم تمایل به شفاف سازی ضوابط پرداخت پاداش در مدیران و کارکنان
بررسی تفاوت ویژگی های میان حقوق، پاداش و سایر پرداختی ها از دیدگاه مدیران و کارکنان در شرکتهای خودروساز ایرانی
بررسی تأثیر رقابت پذیر بودن سامانه های پاداش بر رقابت شرکتهای رقیب در یک صنعت خاص
5-5- خلاصه فصل
در فصل چهارم برای تصمیم گیری در مورد رد یا تأیید فرضیات تحقیق از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل استفاده شد، اما تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده به تنهایی برای یافتن پاسخ پرسشهای پژوهش کافی نیست، بلکه تعبیر و تفسیر این داده ها نیز لازم است.
بر همین اساس، در این فصل نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل داده ها ارائه شد و در ادامه به بحث و بررسی یافته های پژوهش پرداختیم. سپس برای تبیین بهتر این یافته، نظرات محقق در تحلیل برخی از یافته های تحقیق ذکر شد و در پایان نیز با توجه به یافته های پژوهش، پیشنهادهایی برای رفع مشکلات و ضعفهای موجود در زمینه اثربخش کردن سامانه مدیریت پاداش در شرکت پارس خودرو بیان شد، به امید اینکه در این شرکت مورد استفاده واقع شود.
همچنین پیشنهادهایی برای تکمیل و توسعه نتایج این تحقیق با اجرای تحقیقاتی دیگر توسط سایر پژوهشگران در آینده ارائه شد.
منابع تحقیق
منابع تحقیق
آذر، عادل و مؤمنی، منصور. (1379). آمار و کاربرد آن در مدیریت(تحلیل آماری). تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها
آرمسترانگ، مایکل (1384). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه: اعرابی، سید محمد و ایزدی، داود) ، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 2001)
استونر، جیمز و فریمن، ادوارد (1375). مدیریت (جلد سوم) رهبری و کنترل. (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
اعرابی، سید محمد. (1385). مدیریت . تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی
الوانی، سید مهدی. (1379). مدیریت عمومی . تهران: نشر نی
اندرسون، آلن و کیپریانو، آنا . (1377). رفتار سازمانی اثربخش؛ رویکردی مبتنی بر مهارتها و فعالیتها. (ترجمه: جباری، علیرضا و پسران قادر، مجید و کحالزاده، عباس). تهران: شرکت سیم لاکی فارس (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1994)
بازرگان، عباس و سرمد، زهره و حجازی، الهه. (1381). روشهاي تحقيق درعلوم رفتاري. تهران: انتشارات آگاه
بروئرتون، پل و میلوارد، لینه. (1385). تحقیق سازمانی: راهنمایی برای دانشجویان و پژوهشگران. (ترجمه اعرابی ، محمد و آقازاده ، هاشم). تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی
بووی، آنجلا ام. (1369). مدیریت نظامهای حقوق و دستمزد . (ترجمه: صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی
جزنی، نسرین. (1375). مدیریت منابع انسانی . تهران: نشر نی
جزنی، نسرین. (1380). مدیریت منابع انسانی. (چاپ سوم). تهران: نشرنی
جین، آر.کی. و تریاندیس اچ.سی. (1381). مدیریت بر مدیریت ناپذیر؛ مدیریت سازمانهای تحقیقاتی. (ترجمه: سرحدی، مهیار و محمدرضائی بیدگلی، حسن) تهران: موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1990)
حاج کریمی، عباس علی. (1379). مدیریت منابع انسانی. تهران: شرکت چاپ نشر بازرگانی
حافظ‌نيا، محمدرضا(1387). مقدمه‌اي بر روش تحقيق در علوم انساني. تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)
خاكي، غلامرضا. (1378). روش تحقيق با رويكردي به پايان نامه نويسي. تهران: كانون فرهنگي انتشارات درايت
دانايي‌فرد، حسن و الوانی، سید مهدی و آذر، عادل (1387). روش‌شناسي پژوهش كمي در مديريت : رویکردی جامع. تهران: انتشارات صفار
دلاور،علی. (1388). روش تحقیق در روان شناسی و علوم تربیتی. تهران: نشر ویرایش
دلاور،علی. (1374). مباني نظري و عملي پژوهش در علوم انساني و اجتماعي. تهران: رشد
دولان، شیمون و شولر، رندال. (1378). مدیریت امورکارکنان ومنابع انسانی. (ترجمه:طوسی، محمدعلی و صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی
رابینز، استیفن پی. (1377). رفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). جلد 1 و 3 (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
رابينز، استيفن(1384)؛ مباني رفتار سازماني. (ترجمه: پارساييان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی ؛ چاپ نهم
رابینز، استیفن پی. (1374). مدیریت رفتار سازمانی. جلد اول (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
رضائیان، علی. (1372). مدیریت رفتار سازمانی(مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
ساروخاني، باقر. (1377). روشهاي تحقيق در علوم اجتماعي. تهران: پژوهشگاه علوم انساني و مطالعات فرهنگي
سعادت، اسفندیار. (1385). مدیریت منابع انسانی . تهران: سمت
سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. (ترجمه صائبی، محمد و شیرازی، محمود). تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
شرمرهورن، جان آر. و هانت، جیمز جی. و ازبورن، ریچارد ان. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: ایران نژاد پاریزی، مهدی و بابایی زکلیکی، محمدعلی و سبحان اللهی، محمدعلی). تهران:موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو
صالحی صدقیانی، جمشید و ابراهیمی، جمشید (1381). تحلیل آماری پیشرفته. تهران: نشر هوای تازه
کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو. (1384). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: فرهنگی، علی اکبر و صفرزاده، حسین). تهران: موسسه انتشارات و پخش کتاب پویش
کونتز، هرولد. (1370). اصول مديريت. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي
مقيمي، محمد. (1385). سازمان و مديريت؛ رويكردي پژوهشي. تهران: نشر ترمه
مورهد، جی. و گریفین، آر. (1374). رفتار سازمانی. (ترجمه: الوانی، سید مهدی و معمارزاده، غلامرضا). تهران: انتشارات مروارید. (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1989)
نادري، عزت‌الله و سيف نراقي، مريم(1381). روشهاي تحقيق و چگونگي ارزشيابي آن در علوم انساني. تهران: انتشارات بدر
اميري، جهانبخش. (1379). سنجش كارايي نظام تشويق كاركنان در صنعت خودروسازي. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي.
باستان، مصطفي. (1384). عوامل ضروري در تدوين استراتژي سامانه پاداش. پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي.
جهانمیری، محمد حسام. (1380). بررسی روشهای موجود پاداش دهی به مدیران صنعتی و مقایسه آنها با روش EVA (ارزش افزوده اقتصادی) به منظور انتخاب بهترین روش جهت افزایش ثروت سهام داران با تکنیک AHP. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
جهاني، جهانگير. (1378). بررسي موانع ارتباطي بين مديران و زيردستان و تأثير آن بر اثربخشي سازماني در ادارات تابعه اداره كل آموزش و پرورش شهر تهران (از ديدگاه مديران و زيردستان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي
حسيني، سید محمد حسین. (1375). استراتژي پاداش و تاثير آن بر انگيزش و عملكرد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علم و صنعت ایران.
سیرانی، محمد. (1383). الگوی پرداخت پاداش مدیران عامل با سود حسابداری و ارزش افزوده بازار(MVA). پایان نامه دکتری، دانشگاه تهران.
قربانی، محمد رضا. (1378). بررسی وضعیت نظام پاداش در دانشگاه امام حسین(ع). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام حسین(ع).
Hrebiniak, Lawrence G. (2006). MAKING STRATEGY WORK; Leading Effective Execution and Chang. Pennsylvania:Wharton School Publishing
Armstrong, Michael & Brown, Duncan & Reilly, Peter . (2010). Evidence-Based Reward Management: Creating Measurable Business Impact from Your Pay and Reward Practices. London: Koganpage
Paul M. Healy & Sok- Hyon Kanq. (1987). The Effect of Accounting Procedure change on CEO’S Cash Salary and Bones Compensation. Jouranal of Accounting & Economics No. 9
پیوست ها
پرسشنامه الف
باسمه تعالی
پاسخ دهنده محترم؛
با سلام و احترام، این پرسشنامه به منظور انجام تحقیقی دانشگاهی در خصوص«ارزیابی شیوه های پرداخت پاداش» در شرکت پارس خودرو تهیه شده است. این تحقیق به طور قطع بدون یاری و همفکری جنابعالی به نتیجه قابل استفاده نخواهد رسید. در این پرسشنامه، در نظر است با استفاده از الگوهای علمی وضعیت مدیریت پاداش در شرکت پارس خودرو بررسی و نقاط قوت و ضعف آن ارزیابی و پیشهاداتی برای بهبود پرداخت پاداش ارائه شود.
با تقدیم احترام و تشکر فراوان
الف- مشخصات فردی:
سطح تحصیلات: زیر دیپلم دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس دکتری
عنوان شغلی: کارگر سرکارگر تکنسین کارمند مهندس مدیر معاون سایر ...............................
سابقه خدمت: كمتر از 5 سال 10-5 سال 18-10سال 25-18 سال بالاتر از 25سال
سن: کمتر از 20 سال 20-30 سال 30-40 سال 40-50 50-60 بیش از 60 سال
وضعیت استخدامی: رسمی / ثابت پیمانی قراردادی روز مزد سایر .............................
واحد خدمت:
جنسیت: مرد زن
ب- سؤالات: خواهشمند است ارزیابی خود را از وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت با تعیین یکی از 5 حالت زیر برای هر پرسش مشخص نمایید .
سوالات مشترک
شمارهسوالاتخیلی زیادزیادمتوسطکمخیلی کممیزان اطلاع شما از نحوه تعیین و توزیع پاداش در شرکت چقدر است؟تا چه حد از نظرات کارکنان در تهیه و تنظیم سیستم مدیریت پاداش استفاده می شود؟در توزیع پاداش تا چه حد در بین واحدها (با توجه به حجم کار و عملکرد) عدالت رعایت می شود؟تا چه حد در توزیع پاداش بجای تمرکز بر عناوین و سمت ها، به عملکرد کارکنان توجه می شود؟پاداشی که به کارکنان پرداخت می شود تا چه حد موجب تقویت روحیه همکاری و کمک میان آنها شده است؟پاداش های پرداختی شرکت را تا چه حد در جذب نیروهای جدید آن موثر می دانید؟مقایسه پاداش پرداختی به کارکنان از سوی آنها با شرکت های مشابه تا چه حد باعث اندیشیدن آنها به خروج از شرکت می شود؟در صورت تغییر شرایط و نیازهای کارکنان، پاداشها تا چه مقدار با توجه به این شرایط قابل تغییر و انعطاف است؟توزیع پاداش در سطح واحدها و کارکنان تا چه میزان به صورت سلیقهای است؟پاداشها تا چه اندازه موجب افزایش بهره وری کارکنان شده است؟پاداشی که به شما پرداخت می شود چقدر با نیازهای شما هماهنگ است؟سوالاتخیلی زیادزیادمتوسطکمخیلی کمپاداشهای پرداختی به کارکنان تا چه حدی با آیین نامه های شرکت درباره پاداش مطابقت دارد؟تخصیص پاداش در بین واحدهای شرکت تا چه اندازه تابع چانه زنی و ارتباطات است؟تا چه حد پرداخت پاداش به موقع و پس از کسب عملکرد مناسب (بلافاصله) صورت می گیرد؟در شرایط یکسان کاری تا چه میزان به کارکنان با عملکرد مشابه پاداش یکسان داده می شود؟تا چه اندازه پاداش در بین واحدها به صورت عادلانه توزیع می شود؟پاداشهای پرداختی به کارکنان تا چه حد براساس سیستمی ثابت و غیر قابل تغییر محاسبه می شود؟تا چه حد امکان انتخاب پاداش توسط کارکنان وجود دارد؟تا چه حد نوع پاداش با نوع کار واحد مربوطه تطابق و هماهنگی دارد؟پاداشهای پرداختی به کارکنان چه میزان در افزایش اثربخشی آنها موثر است؟ضوابط شرکت در زمینه نحوه توزیع پاداش را تا چه حد شفاف و قابل فهم می دانید؟به نظر شما کارکنان تا چه میزان این ضوابط را مهم دانسته و برای رعایت آنها تلاش می کنند؟پاداش پرداختی تا چه میزان سبب افزایش انگیزه کار در کارکنان می شود؟پاداش پرداختی چه اندازه در افزایش تعهد شما به شرکت اثر دارد؟تا چه میزان مقایسه نحوه پاداش دهی در شرکت با شرکتهای مشابه باعث تقویت انگیزه شما برای ادامه کار در آن شده است؟
سوالات اخنصاصی:
شمارهسوالاتخیلی زیادزیادمتوسطکمخیلی کمهزینه های صرف شده برای پرداخت پاداش تا چه اندازه موجب بهبود عملکرد شرکت شده است؟تا چه اندازه کاهش پاداش ، سبب تصحیح عملکرد و رفع کاستی کارکنان می شود؟رفتارها و ارزشهای مورد توجه شرکت تا چه اندازه بوسیله شیوه کنونی پرداخت پاداش تقویت شده است؟تا چه حد نحوه پرداخت پاداشها در شرکت با استراتژی اصلی شرکت هم جهت است؟حجم پاداش تا چه حد با سود آوری شرکت متناسب است؟پاداشهایی که شرکت پرداخت می کند تا چه اندازه موجب افزایش مهارتهای مورد نیاز شرکت در بین کارکنان شده است؟تا چه حد پاداش به عنوان ابزار مناسبی برای اجرای وظایف مدیریتی و اداره واحدها مورد استفاده قرار می گیرد؟در این شرکت تا چه حد پاداش همانند حقوق یک حق غیر قابل تغییر تلقی میگردد؟تا چه حد میزان پاداش تعیین شده با شاخص عملکردی و برنامه کاری از قبل مشخص شده برای هر فرد و میزان تحقق آن مطابقت دارد؟تا چه حد حجم پاداش پرداختی با افزایش بهره وری در شرکت ارتباط مشخصی دارد؟
* چنانچه توضیحات تکمیلی در خصوص هریک از سؤالات دارید (به همراه پیشنهادات) لطفاً درج نمایید.
پرسشنامه ب
باسمه تعالی
پاسخ دهنده محترم؛
با سلام و احترام، این پرسشنامه به منظور انجام تحقیقی دانشگاهی در خصوص«ارزیابی شیوه های پرداخت پاداش» در شرکت پارس خودرو تهیه شده است. این تحقیق به طور قطع بدون یاری و همفکری جنابعالی به نتیجه قابل استفاده نخواهد رسید. در این پرسشنامه، در نظر است با استفاده از الگوهای علمی، وضعیت مدیریت پاداش در شرکت پارس خودرو بررسی و نقاط قوت و ضعف آن ارزیابی و پیشهاداتی برای بهبود پرداخت پاداش ارائه شود.
با تقدیم احترام و تشکر فراوان
الف- مشخصات فردی:
سطح تحصیلات: زیر دیپلم دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس دکتری
عنوان شغلی: کارگر سرکارگر تکنسین کارمند مهندس مدیر معاون سایر ...............................
سابقه خدمت: كمتر از 5 سال 10-5 سال 18-10سال 25-18 سال بالاتر از 25سال
سن: کمتر از 20 سال 20-30 سال 30-40 سال 40-50 50-60 بیش از 60 سال
وضعیت استخدامی: رسمی / ثابت پیمانی قراردادی روز مزد سایر .............................
واحد خدمت:
جنسیت: مرد زن
ب- سؤالات: خواهشمند است ارزیابی خود را از وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت با تعیین یکی از 5 حالت زیر برای هر پرسش مشخص نمایید .
شمارهسوالاتخیلی زیادزیادمتوسطکمخیلی کممیزان اطلاع شما از نحوه تعیین و توزیع پاداش در شرکت چقدر است؟تا چه حد از نظرات کارکنان در تهیه و تنظیم سیستم مدیریت پاداش استفاده می شود؟در توزیع پاداش تا چه حد در بین واحدها (با توجه به حجم کار و عملکرد) عدالت رعایت می شود؟تا چه حد در توزیع پاداش بجای تمرکز بر عناوین و سمت ها، به عملکرد کارکنان توجه می شود؟پاداشی که به کارکنان پرداخت می شود تا چه حد موجب تقویت روحیه همکاری و کمک میان آنها شده است؟پاداش های پرداختی شرکت را تا چه حد در جذب نیروهای جدید آن موثر می دانید؟مقایسه پاداش پرداختی به کارکنان از سوی آنها با شرکت های مشابه تا چه حد باعث اندیشیدن آنها به خروج از شرکت می شود؟در صورت تغییر شرایط و نیازهای کارکنان، پاداشها تا چه مقدار با توجه به این شرایط قابل تغییر و انعطاف است؟توزیع پاداش در سطح واحدها و کارکنان تا چه میزان به صورت سلیقهای است؟سوالاتخیلی زیادزیادمتوسطکمخیلی کمپاداشها تا چه اندازه موجب افزایش بهره وری کارکنان شده است؟پاداشی که به شما پرداخت می شود چقدر با نیازهای شما هماهنگ است؟پاداشهای پرداختی به کارکنان تا چه حدی با آیین نامه های شرکت درباره پاداش مطابقت دارد؟تخصیص پاداش در بین واحدهای شرکت تا چه اندازه تابع چانه زنی و ارتباطات است؟تا چه حد پرداخت پاداش به موقع و پس از کسب عملکرد مناسب (بلافاصله) صورت می گیرد؟در شرایط یکسان کاری تا چه میزان به کارکنان با عملکرد مشابه پاداش یکسان داده می شود؟تا چه اندازه پاداش در بین واحدها به صورت عادلانه توزیع می شود؟پاداشهای پرداختی به کارکنان تا چه حد براساس سیستمی ثابت و غیر قابل تغییر محاسبه می شود؟تا چه حد امکان انتخاب پاداش توسط کارکنان وجود دارد؟تا چه حد نوع پاداش با نوع کار واحد مربوطه تطابق و هماهنگی دارد؟پاداشهای پرداختی به کارکنان چه میزان در افزایش اثربخشی آنها موثر است؟ضوابط شرکت در زمینه نحوه توزیع پاداش را تا چه حد شفاف و قابل فهم می دانید؟به نظر شما کارکنان تا چه میزان این ضوابط را مهم دانسته و برای رعایت آنها تلاش می کنند؟پاداش پرداختی تا چه میزان سبب افزایش انگیزه کار در کارکنان می شود؟پاداش پرداختی چه اندازه در افزایش تعهد شما به شرکت اثر دارد؟تا چه میزان مقایسه نحوه پاداش دهی در شرکت با شرکتهای مشابه باعث تقویت انگیزه شما برای ادامه کار در آن شده است؟
* چنانچه توضیحات تکمیلی در خصوص هریک از سؤالات دارید (به همراه پیشنهادات) لطفاً درج بفرمائید:
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
