صفحه محصول - بررسی مدل های مدیریت کیفیت در خدمات با نگاهی بر مدل کیفیت در پلیس

بررسی مدل های مدیریت کیفیت در خدمات با نگاهی بر مدل کیفیت در پلیس (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2349486-34194600 دانشگاه علامه طباطبایی دانشکده مدیریت و حسابداری نگارش غلامحسین آقاگلزاده استاد راهنما دکتر فتاح میکائیلی فهرست مطالب 1-1-2 تاریخچه مدیریت کیفیت در سازمانها ..................................................................................................................14 2-1-2 تئوری مدیریت کیفیت جامع و تحولات آن ...........................................................................................................19 3-1-2 مدلهای مدیریت کیفیت در کل .............................................................................................................................28 4-1-2 تفاوت مدیریت کیفیت در خدمات و تولید ............................................................................................................. 43 5-1-2 نمونهای از مدلهای مدیریت کیفیت در خدمات ..................................................................................................49 1-5-1-2 مقیاس SYSTRA-SQ ..............................................................................................................................52 2-5-1-2 مدل کیفیت خدمات پاراسورامن ................................................................................................................53 3-5-1-2 مدل لهتینن و لهتینن .................................................................................................................................57 4-5-1-2 مدل گاروین ....................................................................................................................................................58 5-5-1-2 مدل گرونروز ..................................................................................................................................................58 6-5-1-2 مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی مور ..................................................................................................59 7-5-1-2 مدلهای ZRM .............................................................................................................................................60 8-5-1-2 مدلهای پاسخگویی در خدمات .................................................................................................................75 9-5-1-2 مدل کیفیت خدمات الکترونیک E- SQ ...................................................................................................84 10-5-1-2 مدل کیفیت پشتیبانی خدمات الکترونیکی E-Recs-Qual .................................................................88 6-1-2 مدل کیفیت در پلیس ..................................................................................................................................................88 7-1-2 معیارهای انجمن بینالمللی رؤسای پلیس IACP.................................................................................................90 8-1-2 کیفیت در پلیس ایران ..................................................................................................................................................912-2 پژوهشهای انجامشده .............................................................................................................................................................103 1-2-2 پژوهشهای انجامشده داخلی در حوزه مدیریت کیفیت خدمات .......................................................................103 2-2-2 تحقیقات خارجی انجامشده .........................................................................................................................................1083-2 دلایل استفاده از TQM در مدل کیفیت راهور ...................................................................................................................118 1-3-2 دلایل استفاده از مدل EFQM در مدل مفهومی کیفیت راهور .........................................................................119 2-3-2 دلایل استفاده از مدل Servqul در مدل مفهومی کیفیت راهور .........................................................................119 3-3-2 دلایل استفاده از مدل E- SQ در مدل مفهومی کیفیت راهور ............................................................................120 1-2 مبانی نظری تحقیق 1-1-2 تاریخچه مدیریت کیفیت در سازمانها با وجود سابقة هزاران ساله مدیریت کیفیت، توجه به آن بهعنوان شیوهای در مدیریت در اوایل قرن نوزدهم آغاز شد (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). ایدههای مربوط به مدیریت کیفیت از آثار متخصصان کیفیت و مشاورانی که در مدیریتهای گوناگون و زمینههای مهندسی فعالیت کردهاند، آغاز میشود. هر یک از افراد برای دستیابی به کیفیت محصول، نظریه و ایده مربوط به خود را که مبتنی بر فلسفه مورد پذیرش آنهاست، ارائه کردهاند (جعفری، 1388). سطح توجه به کیفیت محصولات و خدمات در دورههای مختلف متفاوت میباشد. در هر دورهای متغیرهایی مثل سـطح تکنولوژیکی، شرایـط بازار، عرصههای رقابت، مزیتهای رقابتی، سـطح منـابع، فنآوری اطلاعات و سطح انتظارات مشتریان، اتفاقات و حوادث ناشی از تجهیزات و خدمات و سایر شرایط محیطی، به نوبه خود در کیفیت محصولات و خدمات تأثیرگذار بودند. سيستمهاي مديريت كيفيت QMS))، بهمنظور تضمين سطح كيفيت و برآورده ساختن انتظار مشتري در سازمان استقرار مييابند. توجه به ايجاد سازوكارهايي كه منجر به رضايت مشتريان شود، زيربناي سيستمهاي مديريت كيفيت بهشمار ميآيد. QMS رضايت مشتريان را، بهعنوان هدفي براي تمامي سازمان در ميآورد و به اين هدف جامعه عمل ميپوشاند. بدون QMS فعاليتهاي بهبود و تحول در سطوح سازمان، تثبيت نخواهد شد (Tameem Al Bassam, 1998). از بعُد تاریخی کیفیت را در طول زمان میتوان به شش دوره بهشرح زیر تقسیم نمود: - تا سال 1900: دوره پیشهوری همراه با ارزیابی؛ - 1930-1900: دوره صنعتی، استانداردسازی، تولید انبوه و تضمین کیفیت، مدیریت علمی، کارگران ساده، بازرسی100%؛ - 1950-1930: دوره کنترل کیفی، کنترل فرآیند آماری، ارزیابی تأمینکنندگان؛ - 1970-1950: دوره مدیریت کیفیت فراگیر (جامع)، نظریات دمینگ، سیستمهای رهبری، سیستم فکری، تمرکز بر مشتری، مشارکت و اختیارات کارکنان؛ - 1990-1970: دوره جوایز استاندارد کیفیت شامل: ایزو ISO9000جایزه بالدریج، مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت تعالی سازمانی (EFQM)؛ - از1990 تاکنون: دوره ابتکار، شامل: تولید چابک، فرآیند بازمهندسی تجارت، شش سیگما؛ (Knowles & Ventus, 2011, 13). اگر بخواهیم نقش هر یک از صاحبنظران مدیریت کیفیت را در بوجود آوردن این روش در طول تاریخ بررسی نماییم، شایسته است اذعان کنیم که دانشمندان متعددی در تدوین و اجرای مدیریت کیفیت، بهعنوان روشی در مدیریت نقش داشتهاند که بهطور خلاصه میتوان به موارد زیر اشاره کرد: - سال 1924: دکتر « والتر شوهارت» از شرکت تلفن بل امریکا،. مطالعه کنترل کیفیت آماری(SQC) را آغاز نمود و مجموعه مقالاتی مربوط به کاربرد آمار در کنترل کیفیت محصولات تولیدی، منتشر کرد. - سال 1931: دکتر شوهارت کتـابی بهعنوان « کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدات صنعتی » منتشر کرد. در این کتاب کنترل کیفیت آماری (SQC) مطرح شد (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). او برای اولینبار روشهای آماری را برای مطابقت محصول با ویژگیهای خاص مطرح کرد. فلسفه کیفیت شوهارت نظیر فلسفه رادفورد است. فلسفه جی. ام. جـوران، کیفیت را سازگاری برای استفاده تعریف میکند. کیفیت سهگانه شامل: برنامهریزی، کنترل و بهبود، جهت کلی برای تضمین کیفیت در سازمانها را فراهم میکنند (Evans & Lindsay, 2002, 143). - سل 1935: ای. اس. پیرسون آماردان انگلیسی، کتاب خود را تحت عنوان « کاربرد روشهای آماری در استاندارد نمودن فعالیتهای صنعتی و کنترل کیفیت » منتشر نمود. - سال 1937: حدود 10 شرکت آمریکایی، کنترل کیفیت آماری را اجرا کردند. - سال 1946: سازمان غیرانتفاعی « اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن » (JUSE) تأسیس شد. تقریباً در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن، در زمینه کنترل کیفیت آماری سمینارهایی را برپا نمود. - سال 1946: « جامعه کنترل کیفیت آمریکا » تشکیل شد. - سال 1949: علاقهمندان انجمنهای دانشگاهی، صنعتی و دولتی در JUSE تشکیل جلسه داده و گروهی را به نام « گروه تحقیق درباره کنترل کیفیت »، با هدف اجرای تحقیق دربارة کنترل کیفیت و آموزش و ارتقای آن در ژاپن، ایجاد کردند. آنها داوطلبانی مستقل از دولت بودند که به ارتقای کنترل کیفیت و بهبود صادرات ژاپن میاندیشیدند. - سال1950: اتحادیة دانشمندان و مهندسان ژاپن، اولین نشریة خود را تحت عنوان « کنترل کیفیت آماری » منتشر نمود. - سال1950: استاندارد صنعتی ژاپن(JIS) تنها به محصولات شرکتهای تعلق مییافت که در آن شرکت، کنترل کیفیت آماری اجرا میشد. - سال1950: اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن، از ادوارد دمینگ آمریکایی برای ارایة سمینار و سخنرانی دعوت کرد. نظرات دکتر دمینگ در آن زمان در آمریکا اقبالی نداشت و حتی در برخی مواقع مورد بیاعتنایی و تمسخر واقع شده بود، در دهه 1950، وی چندین بار از ژاپن دیدن کرد و در سمینارها و سخنرانیهای مختلفی، افکار خود را برای ژاپنیها تشریح کرد. - سال 1951: اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن جایزه دمینگ را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت ژاپن ابداع نمودند. سازمانهایی که بتوانند سطح کیفیت فرآوردهها و نحوة اداره سازمان خود را با ملاکهای تعیینشده در این جایزه تطبیق دهند داوطلب شده؛ در صورت موفقیت در سنجشهای مربوط برنده جایزه میشوند. - سال 1951: فیگنبام کتابی تحت عنوان « کنترل کیفیت جامع » منتشر کرد. در این کتاب به جای کنترل کیفیت آماری، از کنترل کیفیت جامع سخن به میان آمده بود. - سال 1954: اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن، از دکتر جوران آمریکایی برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کرد. کنترل کیفیت بهعنوان ابزاری برای مدیریت مطرح شد و زمینه تغییر کنترل کیفیت آماری، به کنترل کیفیت فراگیر فراهم شد (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). اهمیت دادن به مشتری و اثربخشی مدیریت ارشد سازمان، دو محور اساسی دیدگاههای جوران است (میکاییلی، 1386، .126). - سال 1956: رادیوی موج کوتاه ژاپن، بخشی از برنامههای خود را به کنترل کیفیت اختصاص داد. - سال 1962: نشریه کنترل کیفیت برای سر کارگران از سوی اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن انتشار یافت و اولین دایره کنترل کیفیت شروع بهکار نمود (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). کائورو ایشیکاوا، کیفیت ژاپنی (حلقه کیفیت کارکنان) را بوجود آورد. او بهطور عملی طرفدار رویکرد کنترل کیفیت در گستره (تمام) سازمان بود. ایشیکاوا حلقههای کیفیت کارکنان را بهعنوان ابزاری برای حل بهبود کیفیت استفاده کرد (Evans & Lindsay, 2002, 144). - اواخر دهه 1970: آمریکاییها و اروپاییها که متوجه پیشیگرفتن ژاپنیها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش مدیریت کیفیت جامع در نگرشهای خود گردیدند. - سال 1987: آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزهای را به نام ملگوم بالدریج در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رییس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالابردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافتهاند، طراحی شده است (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). - مفهوم کیفیت مفهوم کیفیت از گذشته تاکنون مورد توجه نظریهپردازان اقتصادی و صنعتی بوده است. دیدگاههای مختلفی درباب کیفیت مطرح شده است. نگرش به کیفیت از رویکردهای مختلف متفاوت از هم میباشند. فیلیپ کرازبی در سال 1979، ابتدا پنج اصل زیر را که مبتنی بر فلسفهاش از مدیریت کیفیت است، ارائه کرد: - تعریف کیفیت بر مبنای همسازی با نیازها؛ - مشکلی به نام کیفیت وجود ندارد؛ - هر کاری که از ابتدا درست انجام شود، هزینه کمتری دارد؛ - تنها معیار اندازهگیری عملکرد، هزینه کیفیت است؛ - تنها استاندارد قابل قبول، کار بدون عیب است (دامر، 1997، 140). ادوارددمینگ کیفیت را مسئولیت مدیریت ارشد میداند و اعتقاد دارد که مدیران ارشد و مسئولان سازمانهای تولیدی و خدماتی باید مباحث کیفیت را آموزش ببینند، تا بتوانند در جهت تغییر روش تولید و یا ارایه خدمات، تصمیمات راهبردی و مهم اتخاذ کنند. از دید دمینگ بهبود کیفیت باید یک فعالیت مستمر قلمداد شود و چیزی نیست که بتوان بهطور مقطعی به آن توجه کرد (Knowles and Ventus, 2011, 10). بهنقل از جوران و کادفو کیفیت را سازگاری (همنوایی) با هدف میدانند (کروزبی، 1979). کیفیت را همنوایی با نیازها میداند. گوتسچ و داویس کیفیت را یک حالت پویا، با مشارکت کارکنان، در تولید محصول یا خدمت کمک به ایجاد ارزش متعالی بیش از انتظار در مواجه با فرآیند محیط میدانند (فیگنبام، 1961). کیفیت را ترکیبی از مشخصات محصول یا خدمت از بازاریابی، مهندسی، ساخت و نگهداری و تعمیر هر یک از تولید یا خدمت که مورد انتظار مشتری است بیان میکند Knowles and Ventus, 2011, 10)). برخی معتقدند بهطور کلی کیفیت دو جنبه دارد؛ کیفیت طراحی و کیفیت انطباق (مونتگومری، 1386، .2). همانطور گفته شده تعاریف کیفیت متعدد هستند. در جدول (1-2) خلاصهای از تعاریف از دیدگاههای مختلف آورده شده است. جدول 1-2: خلاصهای از تعاریف و تئوریهای صاحبنظران کیفیت دمینگجورانفیگنبامکرازبیایشیکاواتعریف کیفیتمثلث کیفیتتطبیق برای استفادهآنچه مشتری میگوید کیفیت استتطابق با نیازهارضایت بخشی مشتریفلسفهوفاداری خرید، تجزیه و تحلیل آماریرویکرد پروژهایرضایت کامل مشتریکیفیت رایگان استکنترل کیفیت در سطح کل سازمانرویکردتکنیکهای آماریگروه سهتایی کیفیت برنامهریزی، کنترل و بهبودرویکرد سیستمی به کنترل کیفیت جامعانگیزش افرادکار مبنی بر دادههامکانیسمچهارده وظیفه مدیریتبررسی چارهساز و تشخیصی9M در کیفیتچهارده اصلهفت ابزار آماری (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391، 37؛ بهنقل از Shari, 2003, 11) از مجموع تعاریف کیفیت به اختصار میتوان گفت: - کیفیت را مشتری تعیین میکند و اغلب تغییرات غیرقابل پیشبینی هستند. - کیفیت خلق ارزش با مشارکت مشتری است. - یک کیفیت خوب باید بیش از انتظارات مشتری باشد. میتـوان گفت؛ کیفیت مجموعهای از مفاهـیم است که نشـان دهد، همه ارکان سازمان باهم کار میکنند Knowles and Ventus, 2011 , 11)). با توجه به دیدگاههای مختلف درباره کیفیت در مجموع میتوان گفت؛ پنج نگرش راجع به کیفیت مطرح شده است، عبارتند از: - نگرش غیرمحسوس (فلسفی): کیفیت عبارت است از یک پدیده بینقص و کمال مطلق. این نوع کیفیت را نمیتوان اندازهگیری کرد، بلکه هنگام مواجه با آن میتوان آن را تشخیص داد. - نگرش محصولگرا (معیارهای محصولگرا یا خدمتگرا): این نوع کیفیت بهعنوان موجودیت بخشی از محصول یا خدمت تعریف میشود. برای مثال، قدرت موتور بر حسب کیلووات یا میزان آزادی جای پا در هواپیما بر حسب سانتیمتر. این نوع کیفیت را میتوان با شاخصهای روشنی اندازهگیری کرد. - نگرش مصرفگرا (با توجه به نیـاز مشتری): کیفیت عبارت است از تأمین مـطلوب رضـایت مصرفکننده با شعار "درست مناسب مصرف". این نوع کیفیت با احساس شخصی هر مصرفکننده اندازهگیری میشود. - نگرش ساختگرا (دیدگاه تولیدی- فنی): کیفیت عبارت است از انطباق کامل مقادیر از قبل تعیینشده با مشخصات فرآورده یا خدمت. - نگرش ارزشگرا (دیدگاه قیمت و نتیجه): کیفیت عبارت است از مقایسهای از آنچه که به دست میآید، در مقابل قیمتی که برای آن پرداخت میشود (حاجیشریف، 1376). 2-1-2 تئوری مدیریت کیفیت جامع وتحولات آن مدیریت کیفیت از بدو پیدایش تاکنون دستخوش تغییراتی بوده است. تحولات تکنولوژیکی و تغییرات سلایق مشتریان و ضرورت توجه به خواست مشتریان و عرصه رقابت جهانی و ... همگی تغییرات و اصلاحاتی در اصول TQM در پی داشت. خاصیت دینامیک TQM هماهنگی و تطبیق متناسب با تحولات است. در این بخش ابتدا تئوری مدیریت کیفیت و سپس تحولات در مدیریت کیفیت پرداخته میشود. الف) تئوری مدیریت کیفیت جامع اساس فلسفه TQM از تلاشهای افرادی چون دمینگ، جوران و کرازبی بهوجود آمده است. TQM مبتنی بر اصول دمینگ، یکی از پرکاربردترین سیستمهای کیفیت در دنیا است. ژاپن اولین جایی بود که سیستم کیفیت دمینگ را پیـاده کرد که این امر به صنایعی مثل؛ خودروسازی و الکترونیک کمک کرد، تا از رقبای آمریکایی خود بعد از جنگ جهانی دوم بهتر عمل کنند. TQM بر این فرض بناشده که موفقیت سازمان به برآورده کردن نیازهای مشتریان و بهبود مستمر محصولات و خدمات، بستگی دارد (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391؛ بهنقل از Harrisson & Shirom, 1999).TQM بر بهبود روشهای ساختاری، زیرساختی، نگرشی، رفتاری و روششناختی راضی کردن مشتریان تمرکز دارد، با تأکید بر ثبات بهبود در کیفیت و ارتقای رقابتی (Zairi & Youseff, 1995). TQM با ساختار مدیریت سلسله مراتبی سنتی و مدیریت سبک X متفاوت است.TQM بر اساس مدیریت سبک Y است که فرض میکند، همه افراد یک انگیزه طبیعی برای پیشرفت کردن و بهبود دارند. ساختار مدیریتی در TQM منعطفتر و مسطحتر است. اختیار غیرمتمرکز بوده و کارکنان مشارکت زیادی دارند. مدیریت سنتی تأکید بر کنترل کیفیت پس از ساخت محصول دارد؛ ولی TQM بر بهبود کل سیستمهای مدیریت تأکید بیشتری دارد تا عملکرد فردی (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). در دهه 1980، فیگنبام، مفهوم کنترل کیفیت جامع را مطرح نمود. ایده وی مشابه ایده دمینگ در تضمین کیفیت بود. در کنترل کیفیت جامع مدیریت عـالی سازمان از طریق اعمال قدرت تلاش میکند، تا تمام اجزاء را در بهبود دائمی کیفیت رهبری نماید (متقی و حسینزاده، 1383، 430). وی عبارت کنترل کیفیت جامع را ابداع کرد و اهمیت مسئولیت کیفیت را گسترش داد، معتقد است همه افراد سازمان نسبت به کیفیت مسئولیت دارند (Evans & Lindsay, 2002, 144). مديريت كيفيت فراگير ابتدا در ژاپن توسعه يافت و منشأ و مبدأ آن را ميتوان در نظريهها و فعاليتهاي بزرگاني همچون؛ دمينگ، کرازبي، ايشيكاوا، فيگنبام، جوران، دانست (مهدويمزده و جلالينائيني و متوليان، 1389). مدیریت کیفیت فراگیر، سازمان را بهمثابه نظامی میداند که برای خدمت به مشتریان طراحی شده است. فرآیندها و فعالیتهای درون سازمان به یکدیگر پیوند خوردهاند و بر یکدیگر اثر میگذارند. برای برآورده ساختن نیازهای مشتریان، سازمان باید نظام را بهبود بخشد (فقیهی و رجببیگی بهنقل؛ از شولتز، 1991، 203). اين مدل (TQM ) بر اساس اين تفكر بنا شده است كه، صاحبان فرآيندها را برای ارتـقای عملكرد فرآيندها آماده و بسیج نمايد و کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرآيندهاي کلیدی، با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه شوند. برآيند دو حرکت از بالا به پایین و از پایین به بالا موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهتدار در سازمان خواهد بود. تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم، به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. کیفیت، یک ماهیت چندگانه دارد. مدیریت کیفیت فراگیر مجموعهای از اصول مدیریت را که بر بهبود کیفیت تمرکز دارند، بهعنوان نیروی محرکه در همه بخشهای وظیفهای و در تمام سطوح شرکت ارایه میکند. این اصول عبارتند از: 1- مشتری کیفیت را تعیین میکند و نیازهای مشتری اولویتهای اصلی هستند؛ مشتری نه تنها شـامل مشتریانی بیـرونی که از خدمات و محصولات سازمان بهرهمند میشوند، بلکه شامل مشتریان داخلی نیز میشود که در سازمان با یکدیگر در ارتباط متقابل بوده و خدماتی را ارائه میدهند. 2- مدیریت ارشد باید رهبری کیفیت را برعهده داشته باشد؛ 3- کیفیت مبحثی راهبردی است؛ 4- کیفیت، مسئولیت تمام کارکنان در تمام سطوح سازمان است. بنابراین به موازات مسئولیت داشتن تفویض اختیار به کارکنان نیر انجام میگیرد. این تفویض اختیار در برگیرنده کلیه افرادی است که در فرآیند بهبود، نقشی بهعهده دارند. 5- تمام وظایف شرکت باید بر بهبود مستمر تمرکز یابد، تا اهداف راهبردی محقق شود؛ TQMتعهدی است سیریناپذیر. " خیلی خوب " کافی نیست و کیفیت همیشه قابل ارتقاست. 6- مشکلات کیفیت باید با همکاری مدیریت و کارکنان حل و فصل شود؛ 7- برای حل مشکل و بهبود مستمر کیفیت، باید از روشهای کنترل کیفیت آماری استفاده شود. TQM از تکنیکهای آماری برای سنجش هر متغیر حساس در عملیات سازمان استفاده میکند، این متغیرها با استانداردها و یا معیارهای پایه مقایسه میشوند. 8- آموزش و تحصیل تمام کارکنان، مبنای بهبود مستمر کیفیت است (متقی و حسینزاده، 1383، 431). 1- حوزههای TQM درTQM سه حوزه بنیادی مورد توجه است. این سه حوزه کیفیت جامع عبارتند از: سازماندهی عوامل اساسی (زیربنایی)، تنظیم مدیریت عملیات و تکنیکها و ابزار میباشند که باید بهصورت یکپارچه و هماهنگ با یکدیگر کار کنند. هر یک از سه اصل یادشـده حوزه کیفیت جامع، خود عـواملی را در بر میگیرند که به اختصار به هر یک اشاره میشود. حوزه عوامل اساسی(زیربنایی) کیفیت جامع شامل عوامل زیر است: - مدیریت روابط مشتری - برنامهریزی راهبردی و رهبری - مدیریت منابع انسانی - مدیریت فرآیند - مدیریت اطلاعات و دادهها - حوزه عملیات مدیریت کیفیت جامع: فعالیتهایی هستند که در داخل هر یک از عوامل زیربنایی (اساسی) اتفاق میافتد، تا اهداف اجرایی بزرگ حاصل گردد. مثل؛ بازنگری عملکرد شرکت توسط رهبری، آموزش، تعیین رضایت کارکنان عملیات مدیریت منابع انسانی هستند و هماهنگی، طراحی و تولید، فرآیند تحویل مطمئن راحت محصولات و ارائه خدمات از فرآیند مدیریت اجرا (عملیات) هستند. - حوزه تجهیزات (ابزار) مدیریت کیفیت جامع: شامل گسترهای مختلف از روشهای آماری (گسترش كيفيت عملكرد (QFD)، نمودار پار‌تو، نمودارهاي فرآيند، نمودار علت و معلول، كنترل آماري فرآيند، هيستوگرام‌ها، برگه‌هاي كنترل)، گرافیکی برنامه فعالیتهای کاری، جمعآوری دادهها، نتایج تجزیه و تحلیل، پیشرفت نظارت و حل مسائل هستند. مثلاً یک نمودار که میزان خرابی در تولید را نشان میدهد. ابزار ساده آماری است که میزان پیشرفت و تأثیر برنامه آموزشی را نظارت میکند. از تکنیکهای آماری اغلب برای طراحی و توسعه محصول استـفاده میشود. ارتبـاط بین زیربنا، اجرا و ابزار در شکل (1-2) نشان داد شده است (Evans & Lindsay, 2002, 22). 1498956192710مشارکت و همکاریمشارکت و همکاری تیمی 00مشارکت و همکاریمشارکت و همکاری تیمی 215836530150اصول00اصول شکل 1-2: قلمرو مدیریت کیفیت جامع (Evans & Lindsay, 2002, 22) - کارکردها و روشها - بهبود و یادگیری مستمر - تمرکز بر مشتری - زیرساخت ابزارها و تکنولوژیها در حوزههای مدیریت کیفیت دو مفهوم کلیدی مورد تأکید است که عبارتند از: 1) کنترل آماری: که از روشهای آماری برای کنترل فرآیندهای تولید و مدیریت استفاده میکند. 2) ارتقـای مستمر: که کلیه فرآیندها را در زنجیره مدیریت، تولید و خدمات در بر میگیرد، تئوری کنترل فرآیند آماری بر اساس این تئوری است که عملکرد، فرآیندی پویا است و بهمنظور سنجش قابلیت تغییر فرآیند و به منظور تعیین این که؛ آیا فرآیند قسمت خاصی را میتواند تولید کند یا نه؟ و به چه شکلی، مورد استفاده قرار میگیرد. ارتقای مستمر از طریق طراحی سیستمی صورت میگیرد که رضایت مشتری را در کل زنجیره محصول یا خدمت حفظ میکند (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391؛ بهنقل از Aue, 1999). 2- اجرای TQM در سازمانها میزان توجه به TQM و پیادهسازی آن در سازمانها متفاوت است. ديل در كتاب مديريت كيفيت خود كه بر اساس مقالههاي وي در سالهاي 1991و 1992 تدوين شده است، سطح تعهد و پذيرش به TQMرا در سازمانها به 5 دسته تقسيم كرده است: 1) غيرمتعهدها 2) سرگردانها 3) ابزارگراها 4) بهبوددهندهها 5) برندگان جوايز (مهدويمزده، جلالينائيني، متوليان، 1389). برخی از اندیشمندان مدیریت معتقدند، برای پیادهسازی TQM باید بر شش مفهوم اصلی متمرکز شویم: 1) مدیریتی متعهد و شریک در کار برای فراهم آوردن حمایت بلندمدت و از بالا به پایین در سازمان؛ 2) تمرکز پایدار بر مشتری داخلی و خارجی؛ 3) استفاده مؤثر و فراگیر از نیروی کار؛ 4) بهبود مستمر در کار و فرآیندهای تولید؛ 5) رفتار با تأمینکنندگان همانند رفتار با شرکا؛ 6) استقرار سیستم سنجش فعالیتها (جعفری و همکاران، 1379، 13). اجرای TQM در سازمانها صرف تمایل و علاقه مدیریت ارشد کفایت نمیکند. نمیتوان با شعار یا تدوین الگوی نظری سرآمدی به اجرای TQM نائل شد؛ بلکه فرهنگسازی، ایجاد بسترهای مناسب در ساختار و تشکیلات سازمانی، آموزش و ... پیشنیاز پیادهسازی TQM در سازمان است. ب) تحولات اخیر مدیریت کیفیت تحولات ناشی از تغییرات تکنولوژیکی و عرصههای رقابت جهانی، مفهوم کیفیت کالا و خدمات را دگرگون کرد. توجه به نیاز مشتری در تولید کالا و خدمات بهعنوان یک پارامتر اساسی و تعیینکننده در کیفیت کالا و خدمات مطرح شد. در این راستا ضرورت پویایی اصول TQM برای پاسخگویی به نیاز مشتری اجتنابناپذیر است. کارشناسان و صاحبنظران نیز بر اهمیت کیفیت در ارائه خدمات تأکید دارند. زیرا بقای مؤسسات وابسته به کیفیت، محصول تولیدی و خدماتی است که آنها ارائه می‏دهند (جعفرنژاد و رحیمی، 1383). امروزه تمرکز بر نیاز مشتریان پاسخگویی صحیح به خواستههای آنان، ضروریترین وظیفه مؤسسات برای تحقق اهداف آنها میباشد. در این خصوص مؤسسات و سازمانهای خدماتی از حساسیت بیشتری برخوردارند (اعرابي و اسفندياري، 1382). توجه به مشتری و خواستههای آن یکی از رویکرد جدید TQM است که به یکباره حاصل نشد؛ بلکه در سیر تکاملی و بهمرور به این دیدگاه (TQM) رسیده است. 1- طبقه بندی تحولات مدیریت کیفیت در خصوص سیر تکاملی TQM طبقهبندی مختلفی وجود دارد، که به اختصار به چهار مورد آن در ذیل اشاره شده است: 1- از دیدگاه گاروین؛ سیر تکامل کیفیت چهار مرحله بازرسی، کنترل آماری، تضمین کیفیت و مدیریت کیفیت راهبردی است. 2- چارلزکوب؛ نیز مراحل تکامل کیفیت در چهار مرحله کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، سیستمهای کیفیت و سیستم کامل یکپارچه بیان میکند. 3- انجمن کنترل کیفیت آمریـکا؛ سیر تـکاملی مدیریت را در یازده دوره بهشرح جدول (2-2) مطرح میکند. جدول2-2: سیر تکاملی کیفیت از نظر انجمن کنترل کیفیت آمریکا دورهتأکید دورهدوره اول- بازرسیبازرسی و کنترل کالادوره دوم- طبقهبندیمشاهده مستقیم و دستهبندی محصولات در گروههای مشخصدوره سوم- کنترل کیفیتکنترل فنی و نمونهای محصولاتدوره چهارم- تست و آزمون تستتست و کنترل محصولات (حین تولید و کنترل نهایی)دوره پنجم- تضمین کیفیتتضمین کیفیت و ارایه خدمات پس از فروشدوره ششم- طراحی کیفیترعایت اصول کیفیت از مرحله طراحی محصولدوره هفتم- مدیریت کیفیتطراحی ساختاری روشهای اجرایی و فرآیندهایی که منجر به کیفیت شود.دوره هشتم- مدیریت کیفیت فراگیرنگرشی که برمبنای آن سازمان با مشارکت کارکنان و تأمینکنندگان به بهبود مستمر کیفیت که منجر به رضایت مشتری میشود، میاندیشد.دوره نهم- بهبود کیفیتجریان رو به جلو و فعالانه سازمان جهت پیشرفت فرصتهای بهبوددوره دهم- یکپارچگی سیستمهای کیفیتانسجام و یکپارچهسازی سیستمهای کیفیتدوره یازدهم- مدلهای تعالی و سرآمدی جوایز کیفیتبرتریجویی و تعالی تجاری و سازمانی (جوایز کیفیت دمینگ، بالدریج و EFQM) 2- تکامل تدریجی چهار مرحلهای مدیریت کیفیت جامع (TQM) عدهای از محققین تکامل تدریجی تحولات TQM را به چهار مرحله شامل؛ بازرسی کیفیت، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، مدیریت کیفیت جامع تقسـیم نمـودند که ذیـلاً به اختـصار به هر یک اشاره میشود. 1) بازرسی کیفیت: این مرحله از سال 1910 توسط شرکت موتور فورد بهکار گرفته شد، آنها یک تیم بازرسی را برای آزمـایش ماشینهای مدل T به کار بردند (Svensson, 2004, 13). این روش در طی سالهای انقلاب صنعتی رشد یافت. در آن زمان محصولات از مواد و یا روشهای غیراستاندارد ساخته میشد، این کار سبب تولید محصولاتی با کیفیتهای گوناگون میگردید. تنها استانداردی که بهطور واقعی استفاده میشد؛ اندازهگیری ابعاد، اوزان و کیفیت از پیش تعیینشده، یعنی همان بعد مطابقت بود. بیشترین شکل کنترل کیفیت، بازرسی توسط خریدار بود که هنگام برخورد با محصولات کیفی ضعیف، آنها را از محصولات با کیفیت قابل قبول جدا کرده، یا تعویض میکردند و یا اینکه شرکت آن را بهعنوان یک محصول با کیفیت پایینتر میفروخت. بعد مورد بررسی در کیفیت مطابقت با استاندارد بود و بیشتر شامل بازرسی دیداری میشد (Shari, 2003, 8). 2) کنترل کیفیت: با توسعه صنعتی، مرحله دوم از تکامل کیفیت آغاز و کیفیت با مهارتهای ناظر، ویژگیهای نوشته شده، اندازهگیری و استاندارد کردن، کنترل گردید (Shari, 2003, 9). ایدة اصلی در این مرحله آن بود که بهجای اینکه محصولات معیوب را برگردانند یا تعمیر نمایند؛ مشکلات را سریعتر شناسایی و فرآیند تولیدی را کنترل نمایند (Svensson, 2004, 13). در این زمان تیلور، سیستم مدیریت علمی خود را توسـعه داد، وی بر بهرهوری هزینه کیفیت، تأکیـد میکرد. روشهای کنترل کیفیت آمـاری، توسعه نمودار شوهارت و روشهای نمونهگیری پذیرش دوج و رومینگ در طول سالهای 1931-1924، باعث شد که این دوره از دورة بازرسی موفقتر باشد (Shari, 2003, 9). 3) تضمین کیفیت: مرحلة سوم از تحول کیفیت، تبدیل فعالیتهای بازرسی به پیشگیری از کیفیت ضعیف یا ضایعات است. در این مرحله که «تضمین کیفیت» نامیده میشود، هدف حصول اطمینان از این است که یک محصول یا خدمات، نیاز مشتری را تأمین کرده و باعث رضایت او میشود. این کار از طریق ممیزی سیستم، تجزیه و تحلیل شکست و عوامل آن و طراحی آزمایشات انجام میشد. این روش استفاده از اندازهگیری کنترل کیفیت سنتی، بهعنوان مکانیسم دفاعی برای پیشگیری از شکست یا حذف ضایعات بود. فعالیتهای دیگری مانند نظامنامه کیفیت جامع، استفاده از هزینه کیفیت، توسعه کنترل فرآیند و بازرسی سیستم کیفیت نیز در دوره تضمین کیفیت توسعه پیدا کرده و سبب پیشرفت کنترل کیفیت شدند (Shari, 2003, 9). 4) مدیریت کیفیت جامع: ردیابی و جستجوی کیفیت تنها در فرآیند ساخت نیز، فلسفهای کارآمد در تحقق کیفیت نبود. فعالیتهای کیفی باید بهگونهای باشد که تضمین کیفیت را به تمامی بخشهای سازمان بسط دهد و ضمن تلفیق ابزارهای مورد استفاده در تضمین کیفیت و تعمیم آن به تمامی سازمان، بر مشتریمداری، از طریق بهبود مستمر کیفیت تأکید نماید؛ این همان شالودة تفکری است که به «مدیریت کیفیت جامع» موسوم است و صاحبنظران آن را رویکردی نوین به کیفیت تلقی کرده، استقرار آن مشارکت تمامی کارکنان سازمان اعم از مدیران، مدیران میانی، سرپرستان، کارگران خط تولید و کارکنان اداری را میطلبد (رمضانیان، 1383، 20). مدیریت کیفیت جامع سطح بالاتری از روشهای سنتی در سازمان بوده و فنی اثباتشده جهت تضمین بقا در رقابت جهـانی است. در این نگـرش با تغییر فعالیتهای مدیریت، فرهنگ و فعالیتهای کل سـازمان تغییر میکند (بسترفیلد، 1387، 311). ویژگی مراحل مختلف سیر تکـاملTQM در جدول (3-2) نشان داده شده است. جدول3-2: ویژگیهای مراحل گوناگون تکامل TQM مراحلویژگیها1910- بازرسی کیفیت (QI)مصرف مجدد، دستهبندی کردن، فعالیتهای اصلاحی، شناسایی انطباق1924- کنترل کیفیت (QC)نظامنامه کیفیت، داده عملکرد، بازرسی تست محصول، طرحریزی کیفیت، استفاده از آمار، کنترل تشریفات اداری1950- تضمین کیفیت (QA)ممیزی سیستم، برنامهریزی کیفیت، نظامنامه کیفیت، هزینه کیفیت، کنترل فرآیند، تجزیه و تحلیل عوامل شکست و تأثیر آن، فعالیتهای غیرتولیدی1980- مدیریت کیفیت جامع (TQM)بصیرت متمرکز، بهبود مستمر، مشتریان داخلی، اندازهگیری عملکرد، پیشگیری، کاربرد در سطح شرکت،مرزهای بین ادارهای، رهبری مدیریت نگرشTQM و اجرای آن مختص بخش خصوصی نیست؛ بلکه در بخش عمومی نیز قابلیت اجرایی دارد. البته در بخش عمومی در برخی از موقعیتها سازمانهای دولتی، انگیزه کمی برای بهبود نیاز مشتریان دارند. در این موارد، دولتها بایست بهعنوان دایره بازاریابی عمل نمایند و نیاز مشتریان را به قوانین تبدیل نمایند. در مقابل موانـع زیادی نیز، برای مدیریت کیفیت جامع در سازمانهای دولـتی وجود دارد. این موانع شامل؛ تعریف نامناسب مشتری که در برخی موارد ممکن است کل جامعه و نه فقط یک مصرفکننده مستقیم باشد، کمبود انعطافپذیری که مشخصه بخش عمده سازمانهای دولتی است و پیادهسازی ابعـاد مدیریت کیفیت جامع مانند، روابـط بلندمدت با عرضهکنندگان و توسـعه سیستم پادشدهی برای کارکنان را دچار مشکل میسازد (الوانی، 1380). در هر صورت TQM بهعنوان تکنیکی مناسب برای بهبود مستمر کیفیت و اساس مدلهای مختلف کیفیت در سازمانهای عمومی و خصوصی محسوب میشود. لذا سازمانها در طول زمان سعی نمودند تا کیفیت را در تشکیلات خود نهادینه نمایند. بدین منظور از مدلهای مختلف کیفیت به فراخور سازمان استفاده نمودند. این مدلها بهعنوان ابزاری در سازمانهای تولیدی خدماتی برای کمک به برنامههای بهبـود کیفیت بکـار گرفته شدند (Gronroos, 1984). تحولات اخیر در عرصـه مدیریت کیفیت سازمانهای دولتی و خصوصی را برای برتریجویی و تعالی تجاری و سازمانی به مدلهای مختلف تعالی و سرآمدی جوایز که همگی بر اساس نگرش TQM میباشد، سوق داده است. بههمین منظور و جهت تشویق سازمانها به اجرای برنامههای بهبود کیفیت در کشورها، همه ساله جوایزی به سازمانهای دولتی و خصوصی برتر، اعم از خدماتی و تولیدی شرکتکننده، بر اساس مدلهای تعالی سازمانی اعطا میگردد. در سیر تحول و توسعه جوایز مدیریت کیفیت میتوان گفت؛ در توسعه جوایز ملی کیفیت سه جایزه در انقلاب کیفی ژاپن، اروپای غربی و آمریکا، نقش کلیدی ایفا کردند. این سه عبارتند از؛ جایزه دمینگ، جایزه کیفیت اروپا و جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (جوادین و کیماسی، 1390). موفقیت این جوایز در ارتقاء عملکرد و قدرت رقابتی صنایع این کشورها، باعث جلب توجه جهانی به آنها شده است. اکثریت این جوایز به صورت پایهای بر اساس مدلهای تعالی زیر ساخته شدهاند: EFQM، جایزه دمینگ و جایزه ملی مالکوم بالدریج. برخی کشورها (بهعنوان مثال فیجی و فیلیپین)، از مدل تعالی استرالیایی بهعنوان مرجع استفاده میکنند. مدل ارایهشده جایزه ملی مالکوم بالدریج از محبوبیت بیشتری در بین این جوایز برخوردار است. از بین 25 برنامه اعطا جوایز مطالعهشده، 68% حیطهکاری بالدریج را انتخاب کردهاند. علاوه بر این، برخی از کشورها در حال حاضر از نسخههای بهروز شده یا قدیمی MBNQA استفاده میکنند. این کشورها عبارتند از: خاوردور، هنگکنگ، نیوزلند، فیلیپین، سریلانکا، تایلند و ویتنام. شایان ذکر است که بالدریج بهطور انحصاری برای این جوایز استفاده نشده است؛ بلکه از جوایز تعالی اروپایی و استرالیایی نیز برای این منظور استفاده شده است (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، 1390). بسیاری از کشورها دیگر نیز برنامههای جایزهشان را، بر مبنای این سه جایزه طراحی کردهاند. برخی از مهمترین جوایز کیفیتی که بر مبنای سه جایزه فوق در سراسر جهان شکل گرفتهاند، عبارتند از؛ - جایزه کیفیت ملی آرژانتین 1996(ArgNQA) - جایزه برتری تجاری استرالیا 2000 (ABEA) - جایزه کیفیت مصر 1997(EgyQA) - جایزه کیفیت اروپا 2001 (EQA) - جایزه کیفیت اروپا برای مؤسسات کوچک و متوسط 1998 (EQA for SMES) - جایزه کیفیت انجمن مدیریت هنگکنگ 2001 (HKMAQA) - جایزه کیفیت ژاپن 2000 (JQA) - جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج 2001 (MBNQA) - جایزه کیفیت نخستوزیر 2000 (مالزی) (PMQA) - جایزه کیفیت ملی راجیوگاندی 1997 (RGNQA) - جایزه کیفیت سنگاپور 2001 (SQA) - جایزه برتری تجاری آفریقای جنوبی 2000 (SABEA) (جوادین، و کیماسی، 1390). در مجموع میتوان گفت طرح جوایز کیفیت بهمنظور ارتقاء آگاهی کیفیتی، درک نیازمندیهای برتری کیفیتی و تسهیم اطلاعاتی در زمینه استراتژیهای موفق و مزایای آن میباشد. جوایز معمولاً توسط مجموعههای قانونی دولتی و با همکاری داوران و بازرسان از سازمانهای بخش خصوصی و دولتی اداره میشوند (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Tan, 2002, 165- 166). جوایز ملی کیفیت معمولاً مشتمل بر 7 تا 10 معیار اصلی و 20 تا 30 معیار فرعی میباشند. این جوایز سالیانه به بهترین سازمانها اعطا میشود. جوایز ملی کیفیت اگرچه در برخی جهات مشابهند اما از جهاتی نیز باهم تفاوت دارند از جمله؛ - دستهبندیهای متفاوت جایزه برای اندازههای سازمانی گوناگون؛ - جایزه برای بخشهای تولیدی و خدماتی؛ - جایزه برای سطوح مختلف دستیابی به برتری در مدیریت کیفیت (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Tan, 2002, 165- 166). در حال حاضر جوایز تعالی سازمانی در بیش از 76 کشـور که همگی عضـو سازمان ملل متحد هستند، اعطا میشود. جوامع و جوایز در نواحی مختلف مطابق نمودار (2-2) میباشد. 598805-1841500 نمودار 2-2: جوایز تعالی در قارههای جهان (دفتر تحقیقات طرح و برنامه ناجا، 1390) 3-1-2 مدلهای مدیریت کیفیت در کل اندیشمندان مدلهای مختلفی از مدل مدیریت کیفیت، در حوزه شرکتها، سازمانهای خدماتی و تولیدی ارائـه دادند. برای نمونه میتوان به مدل دمینگِ، مدیریت کیفیت فراگیر TQM، مدل EFQM مدیریت کیفیت بنیـاد اروپایی، جـوران، کروزبی، ایزو9000، ایشیکاوا، جايزه ملي كيفيت مالكـوم بالدريـج امريكا (MBNQA)، شش سیگما مدل دیل، مدل سنجش کیفیت خدماتServqual پاراسـورامن و همکارانش، مدل بهبـود کیفیت خدماترسانی، مدل تبـادلات کیفیت خدمت، مدل سیاحت خدمت و پردازش مشتری، مدل رفتاری کیفیت خدمت، مدل رضایت مشتری کانو اشاره کرد (Evans & Lindsay, 2002,143). دیگر مدل مدیریت کیفیت خدمات مثل E- S-Qual، E-RecS-Qual کیفیت پشتیبانی خدمات الکترونیکی و ... میباشند که کیفیت خدمات الکترونیکی را ارزیابی مینمایند. تمام اين مدلها براي سنجش ميـزان استقرار مديريت كيفيت فراگـير ايـجاد شدهاند، اهميت دارند (مهدويمزده و جلالينائيني و متوليان، 1389). در مبحث نظری موضوع، جهت آشنایی با مدلهای مدیریت کیفیت و شناخت ابعاد هر یک از آنها، در این بخش به برخی از آنها اشاره میشود. 1- مدل دمینگ فلسفه مدیریت کیفیت ادواردز دمینگ بر اساس بهبود در محصولات و خدمات بوسیله کاهش عدم قطعیت و تغییر است. تفـکر سیستمی، درک آمـاری تغییرات، نـظریه بر اسـاس دانـش و روانشـناسی بنیـان نـظریه او میباشـد. دمینگ طرفدار تغییرات بنیادین فرهنـگی در سـازمان است. هر یک از 14 اصل او تغییرات بنیادین را در بردارد. چرخه دمینگ موجب بهبود کیفیت، کاهش هزینه، افزایش بهـرهوری، افـزایش مشـارکت بازار میشـود و به شرکت فرصت میدهد که در عرصه تجارت باقی بماند ( .(Evans & Lindsay, 2002, 143دمینگ کیفیت را مسئولیت مدیریت ارشد میدانست و اعتقاد داشت که مدیران ارشد و مسئولان سازمانهای تولیدی و خدماتی باید مباحث کیفیت را آموزش ببینند تا بتوانند؛ در جهت تغییر روش تولید و یا ارایه خدمات، تصمیمات راهبردی و مهم اتخاذ کنند. از دید دمینگ، بهـبود کیفیت باید یک فعالیت مستمر قلمداد شود و چیزی نیست که بتوان بهطور مقطعی به آن نگاه کرد. او در همین رابطه مدل معروف خود را تحت عنوان چرخه دمینگ بهعنوان مبنایی برای بهبود مستمر کیفیت ارایه کرد. دمینگ چهارده اصل را برای کیفیت مطرح میکند، عبارتند از: 1- ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان؛ 2- برای رقابت در سطح بینالمللی بجای پذیرفتن سظح معینی از محصولات معیوب، ایده پیشگیری از تولید محصولات معیوب را در بین اهداف سازمان نهادینه کرد؛ 3- برای ایجاد بهبود در محصولات و فرایند بجای بازرسی همه تولیدات از کنترل کیفیت آماری استفاده کنید؛ 4- قراردادهای خود را با تأمینکنندگان مواد فقط بر اساس قیمت تنظیم نکنید؛ 5- بهبود مستمر؛ 6- نهادینه کردن آموزش؛ 7- نهادینه کردن رهبری اثربخش در بین سرپرستان؛ 8- برطرف کردن ترس در ایجاد اعتماد و فضای نوآوری؛ 9- موانع بین بخشهای مختلف سازمان را از میان بردارید و کارگروهی را تشویق نمایید؛ 10- شعارها و اهداف کمی را کنار بگذارید؛ 11- قوانین گذشته مبنی بر نایل شدن تعداد تولید به حد تعیینشده، بدون در نظر گرفتن کیفیت را حذف کنید؛ 11- مدیریت مبتنی بر هدف را رها کنید؛ 12- حذف سدهایی که مانع از افتخار کارکنان به مهارتشان میشود؛ 13- برای آموزش و خوداصلاحی برنامههای جدی تنظیم کنید؛ 14- اقدام در جهت ایجاد شرایط برای انجام دگرگونی و تحول، به عبارت دیگر، دگرگونی یک وظیفه عمومی است .(Evans & Lindsay, 2002, 146) - چرخه دمینگ شکل 3-2: چرخه دمینگ همانطور که در شکل (3-2) آمده است، چرخه دمینگ چهـار مرحـله دارد. نخستین مرحله، برنامهریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش میکنید، بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله، مشاهده نتایج و چهارمین مرحله، بررسی نتایج و تصمیمگیری است. سپس این چرخه بارها بارها تکرار میشود. هیچکس در یک چرخه تغییری ایجاد نمیکند که در چرخه بعد آن را نفی کند، این یک اتلاف وقت است (رافایل، 1990؛ ترجمه: تیموری، 1388، 174). - جایزه دمینگ دستورالعمل جایزه دمینگ در سال 1951 بوسیله جامعه مهندسین و دانشمندان ژاپن (JUSE) بهمنظور شناسایی و قدردانی از موفقیتهای ادوارد دمینگ، در کنترل کیفیت آماری و قدردانی مردم ژاپن از او تشکیل شد. جایزه دمینگ به چند دسته تقسیم میشود شامل: جایزه برای اشخاص، شرکتها، شرکتهای کوچک و جایزه بهکارگیری اصول دمینگ است. ضوابط ارزیابی جایزه دمینگ شامل؛ چک لیستی که دارای 10 شاخص اصلی که هر شاخص، چند زیر شاخص میباشد (Evans, Lindsay, 2002, 111). 2- مدل EFQM مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) یا مدل تعالي سازماني، در سال 1988 بهمنظور رقابت با جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج كه در آمريكا به صنايع پيشرو اهدا ميگردد. با هدف بالابردن موقعيت اقتصادي اروپا در عرصه رقابت جهاني، تأسيس كردند. اساس مدل EFQM رضايت مشتري و كاركنان است. اين مدل نشان مي‌دهد كه افراد در سطوح مختلف، با وظايف متفاوت بهصورت يك تيم با يكديگر كار مي‌كنند. اين مدل در گذشته بهعنوان ابزاري براي ارزيابي سازمانها در ارتباط با استقرار مديريت كيفيت جامع بهكار مي‌رفت، اما با تغييراتي بهعنوان مدل سرآمدي (تعالی) سازماني مورد تصويب قرار گرفت (بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی- آموزش، 1390). این مدل ابزار عملی است که از آن میتوان استفادههای مختلفی به شرح زیر نمود؛ - بهعنوان ابزاری برای خود ارزیابی؛ - بهعنوان مبنای مقایسه با سازمانهای دیگر؛ - بهعنوان راهنمایی جهت شناسایی حوزههای بهبود؛ - بهعنوان پایهای برای واژگان رایج و روش فکر کردن؛ - بهعنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان. مدل برتری EFQM شکل (3-2) یک چارچوب غیرتجویزی است که بر 9 معیار مبتنی است که پنج معیار «توانمندسازها» و چهار معیار « نتایج » هستند. توانمندسازها به آنچه سازمان انجام میدهد، برمیگردند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست مییابد، اشاره دارد. نتایج معلول توانمندسازها هستند و توانمندسازها بوسیله بازخور ناشی از نتایج بهبود مییابند (جوادین و کیماسی، 1390). - اصول EFQM 1- تمركز بر مشتري 2- رهبري 3- مشاركت كاركنان 4- رويكرد فرآيندي 5- رويكرد سيستمي به مديريت 6- بهبود مستمر 7- تصميمگيري بر مبناي واقعيتها 8- ارتباط سودمند و دوطرفه با تأمينكنندگان 7698742924429یادگیری، خلاقیت و نوآوری 00یادگیری، خلاقیت و نوآوری 19431001218692004152900200226741732201183752001969135195273700131678792710000449432725514304525848172529545373329454340344467225400000034653981696085351218594254302319885917372388810548692نتایج 50%00نتایج 50%76898563297توانمندسازها 50%00توانمندسازها 50%1287780247034301287780157924500237918015830550235331025194870 شکل 4-2: ساختار مدل EFQM بر اساس ویرایش 2010 منبع: ,2012 http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria در قلب مدل EFQM منطقي با عنوان رادار نهفته است، رادار شامل چهار رویکرد است؛ رویکرد توسعه و برنامه، رویکرد تسری ، رویکرد ارزیابی و بازنگری، نتایج بایسته، بهشرح شکل (5-2) زير است: نسخه 2013 از مدل EFQM، منطق RADAR و مفاهیم اساسی که حاصل تجارب چالشهای موجود و آینده سازمان میپردازد ( EFQM Excellence Mode, 2013). شکل 5-2: منطق رادار در EFQM EFQM Model 2013 RADAR (EFQM) منبع: http://www.efqm.org/efqm-model/radar-logic اين منطق بيان مي‌كند كه سازمان براي رسيدن به نتايج مورد نظر بايستي برنامه و رويكرد مناسبي داشته باشد. اين برنامه و رويكرد بايد در اركان سازمان تسري داده شود و به اجرا درآيد و نهايتاً عملكرد سازمان نسبت به برنامه بايستي مورد ارزيابي قرار گرفته و در صورت لزوم بازنگري شود (بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی- آموزش، 1390). مفاهیم پایه ای مدل سرآمدی EFQM بهروز شده سال 2013 در شکل (6-2) نشان داده شده است. شکل 6-2: مفاهیم پایهای مدل EFQM http://www.improve4all.com/blog/update-efqm-excellence-model/ EFQM Model 2013 Fundamental Concepts (EFQM) EFQM در ایران نیز مورد توجه قرار گرفت. تفکر تشکیل جایزه ملی کیفیت ایران در سال 1381، بر اساس مدل بنیاد کیفیت اروپـا (EFQM) تعیین گردید. در اين مدل، ارزيـابي بر اساس تـلاشها و فعاليتهاي سازمان و نتايج حاصله انجام ميشود. بخش و فعاليتها يا اقدامات اجرايي سازمان تحت عنوان توانمندسازها شامل؛ 5 گروه معيار (رهبري، خطمشي و راهكار، مديريت مشاركتي، منابع و فرآيندها) و نتايج حاصله از توانمندسازها شامل؛ 4 گروه معيار (رضايت كاركنان، رضايت مشتري، تأثير بر جامعه و نتايج) ميباشد كه با چك ليستهاي، مخصوص توسط ارزيابان آموزشديده ارزيابي و امتيازدهي ميشود (یاراحمدی خراسانی، 1391). 3- مدل کائور و ایشیکاوا کائور و ایشیکاوا کیفیت ژاپنی (حلقه کیفیت کارکنان) را بوجود آورد. او بهطور عملی طرفدار رویکرد کنترل کیفیت در گستره (تمام) سازمان بود. ایشیکاوا حلقههای کیفیت کارکنان را بهعنوان ابزاری برای حل بهبود کیفیت استفاده کرد .(Evans & Lindsay, 2002, 144)ایشیکاوا در ابـداع فنـون حل مسئله و نیـز تشکیل گروههای کار و رشد چشمگیر صنایع ژاپن، سهم بسزایی داشت. نمودار استخوان ماهی یا علت و معلول از جمله؛ فنون مهمی است که او در فرآیند حل مسأله ارایه کرد که هنوز هم کاربرد فراوانی دارد. در یک نمودار علت و معلولی، معلول در سمت راست و علتها در سمت چپ آن قرار دارند. معلول یک مشخصة کیفی است؛ نمـودار علت و معلول، هم برای مطالعه یک معلول بد و عمل در جهت تصحیح علتهای آن و هم برای مطالعة یک معلول خوب و یادگیری علتهای آن بکار میرود. ممکن است برای هر معلول علتهای متعددی وجود داشته باشد. معلول یک مشخصه کیفی است که نیاز به بهبود دارد. گاهی اوقات علتها به علتهای اصلی از قبیـل؛ روش کاری، مـواد، سنجشها، اشخاص، تجهیزات و محیط تقسیم میشود. اگر مشکلات خدماتی باشند؛ علتهای اصلی دیگری باید مورد ارزیابی قرار گیرند. هر علت اصلی به تعداد زیادی از علتهای فرعی تقسیم میشود. بهطور مثال میتوان عواملی چون آموزش، دانش، توانایی، خصوصیات فیزیکی و غیره را در زیر گروه روشهای کاری قرار داد. نمودار علت و معلول وسیله نمایش این علتهای بزرگ و کوچک است (جعفری و همکاران، 1388). هنگامی از این نمـودار استفاده میشود که مشکلی در مقـیاس نسبتاً وسـیع وجود دارد و احتمالاً در برگیرندة افراد و فعالیتهای متعددی میشود که میتواند علتهای متعددی داشته باشد. این تکنیک راهی برای یافتن آنکه کدامیک از چند علت بالقوه، در بوجود آمدن ریشه مشکل مؤثر بوده است. با استفاده از تجربه و کارشناسی افرادی که با آن سروکار دارند؛ نتایج مطلوبی حاصل خواهد شد. فرآیند عملیات در نمودار ایشیکاوا شامل مراحل زیر است: مشکل را مشخص کنید و آن را در سمت راست نمودار، در انتهای خط افقی بنویسید (والر، آلن و برنز، 1382). علتهای اصلی را شناسایی کنید و بهوسیله خطوط مایل به خط افقی الحاق نمائید. برای نشان دادن علتها و فاکتورهای اصلی در نمودار علت و معلولی از تکنیکهای مختلفی استفاده مینمایند که در اینجا به 3 تکنیک اشاره میشود. - تکنیک 4M شامل؛الف- عوامل مربوط به انسانها؛ب - عوامل ماشینی؛ج - عوامل مربوط به مواد اولیه؛د - عوامل مربوط به روش کار. - تکنیک 4 Pشامل؛الف- عوامل مکانی؛ب - عوامل سیستمی و برنامهها؛ ج - عوامل انسانی - کارکنان؛ د - عوامل سیاستگذاری و خطمشی سازمان. - تکنیک 4S شامل؛الف- محیط؛ب – تأمینکننده، تهیهکننده؛ج - سیستم؛د – مهارتها. - علل فرعی را استعلام نمائید و به خطوط علت اصلی متصل نمائید. - توسط شناسایی علتهایی که بیش از یک بار رخ دهند یا باهم مرتبطند، علتهای ریشهای را جستجو کنید. - راهحلهایی برای علل ریشهای پیشنهاد کنید (والر، آلن و برنز، 1382). نمودار علت و معلول کاربرد نامحدودی در تحقیق، ساخت، بازاریابی، عملیات اداری، خدمات و غیره دارد. یکی از بزرگترین فواید آن مشارکت و کمک همه کسانی است که در فرآیند توفان ذهنی سهمی داشتهاند (جعفری و همکاران، 1388، .25). 4- جایزه ملی کیفیت مالکم بالدریج (MBNQA) جایزه ملی کیفیت مالکم بالدریج (MBNQA)در20 اگوست 1987 (در قانون عمومی امریکا بندهای 107-100) گنجانده شده، این برنامه بر نکات زیر تمرکز دارد: - برای همانندسازی شرکتهای آمریکایی جهت بهبود کیفیت و بهرهوری و شناسایی مزیت رقابتی کمک میکند. - شرکتها از بهبود کیفیت کالاها و خدماتشان از نظر دیگران شناخت پیدا میکنند. - ایجاد معیارهایی که بتوان با آن تجارت، صنعت، دولت و دیگر بنگاهها را در دستیابی به کیفیت ارزیابی کرد. - بهطور خاص برای سایر بنگاههای آمریکایی راهنمایی باشد، تا آنها که آرزوی کیفیت بالا دارند، چطور خود را اداره کنند؛ برنده شوند به این مقام برسند (Evan & Lindsay, 2002, 115). معیارها شامل؛ مشخصات، عناصر وابسته بههم هستند. این معیارها در 7 سطح بهشرح زیر هستند: 1) رهبری 2) برنامه ریزی راهبردی 3) تمرکز بر بازار و مشتری 4) تجزیه و تحلیل اطلاعات 5) تمرکز بر منابع انسانی 6) مدیریت فرآیند 7) نتایج (عملیاتی) (Evan & Lindsay, 2002, 115). جایزه ملی مالکم بالدریج در مبحث منابع انسانی چگونگی توسعه و استعداد کارکنان، پیگیری اهداف سازمان، نحوه مدیریت منابع انسانی، مشارکت کارکنان، آموزش و پرورش کارکنان، ارزیابی عملکرد، معرفی برجستگان و اخلاق در رفتار افراد را مورد بحث قرار میدهد (فقیهی، رجببیگی؛ بهنقل از ترزیووسکی و همکاران، 2000، 25). ارزشهایی که در جایزه ملی کیفیت مالکم بالدریج در نظر گرفته شدهاند: 1) کیفیت بر اساس خواست مشتری؛ 2) رهبری؛ 3) بهبود مستمر؛ 4) تأثیر مشارکت کارکنان در پیشرفت؛ 5) پاسخگویی در اسرع وقت؛ 6) کیفیت در طراحی، عامل پیشگیری از اشتباهات؛ 7) نگاه به آینده دور سازمان؛ 8) مدیریت بر مبنای حقایق؛ 9) گسترش فرهنگ همکاری و مشارکت؛ 10) احساس مسئولیت مشترک (جعفری و دیگران، 1388). معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعهای از ارزشها و مفاهیم مرکزی تدوین شدهاند که عبارتند از؛ 1) رهبری بصیر 2) برتری مشتری مدار 3) یادگیری شخصی و سازمانی 4) ارزش دادن به کارکنان و شرکاء 5) چابکی 6) تمرکز بر آینده 7) مدیریت نوآوری 8) مدیریت بر مبنای حقیقت 9) مسئولیتهای عمومی و شهروندی 10) تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش 11) دیدگاه سیستمی (جوادین و کیماسی،1390) شکل (7-2) مدل شبکه ضوابط پاداش کیفیت ملی مالکوم بالدریج را نشان میدهد. 4244975110652003759201081120092011515487650043249858890000038455608890000017170408578850043402251686560008470909055100026054051726565002070735126746000 شکل 7-2: مدل شبکه ضوابط پاداش کیفیت ملی مالکوم بالدریج مأخذ مدل: (Evans & Lindsay. 2002, 118) 5- مجموعه استانداردهاي (سيستمهاي مديريت كيفيت)ISO 9000 در دهه1990 ISO9000و QS9000 بهعنوان مدل جهانی و استاندارد جهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. استانداردهای سری9000 شامل؛ ایزوهای 9000، 9001، 9002 ،9003 ،9004 میباشد. ISO 9000: مباني و واژگانسیستم مدیریت کیفیت ISO 9001: الزامات سیستم مدیریت کیفیت ISO 9004: راهنماي اجرا و بهبود عملكرد سیستم مدیریت کیفیت دامنه کاربرد: دستیابی به رضایت مشتری میباشد و این کار بواسطه برآورده کردن نیازمندیهای مشتری از طریق بکارگیری سیستم، بهبود مستمر و پیشگیری از عدم انطباق انجام میدهد. استانداردهای سری 9000 کاربردی عمومی دارند و با طراحی درست نیازهای هر سازمانی را بهطور مناسب برآورده میکند. این استانداردها یک سازمان را ملزم میکنند، تا بگوید که برای تضمین کیفیت چه کارهایی انجام میدهد، سپس آنچه را که میگوید، باید سازمان انجام دهد و در نهایت سازمان آنچه را که انجام داده را باید مستند کند (جلوداری ممقانی، 1376). 6- ارزشهای محوری در مدلهای کیفیت دمینگ، بالدریج و EFQM بر مبنای یک مطالعه تطبیقی به مقایسة سه مدل دمنیگ، بالدریج و EFQM جدول (4-2) پرداخته و به نکات زیر اشاره کردهاند (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391، 37؛ بهنقل از نیلی و همکاران 1382)؛ الف- مدل دمینگ، پایة اصلی مدلهای سرآمدی عملکرد و اولین و اصلیترین مطرحکنندة ایده در این مورد است. ب- مدلهای بالدریج و EFQM به مرور در حال همگراشدن است و میزان شباهتهای اصولی این دو مدل، درخور توجه است. ج- به چند دلیل میتوان گفت که مدل دمینگ با مدلهای بالدریج و EFQM تفاوتهای اساسی دارد. اول این که، نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان معطوف و توجه آن به نتایج محدود است. دیگر اینکه در مدل دمینگ، نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف بوده و تا حدود زیادی غیرساختمند است و در نهایت این که مدلهای بالدریج و EFQM واجد نگاهی جامعتر و یکپارچهتر به سازمان نسبت به مدل دمنیگ میباشند. این سه مدل از حیث کاربردی نیز دارای تفاوتهایی هستند: - کشورهایی که بهطور کامل یکی از دو مدل بالدریج و EFQM را پذیرفتهاند، بیشترین تعداد را دارند. - هیچ کشوری مدل دمینگ را بهطور کامل نپذیرفته است. - مدل EFQM از بیشترین اقبال برخوردار بوده است. - معیارهای مدل دمینگ، تنها مورد توجه چهار کشور تایوان، سنگاپور، مالزی و ژاپن قرار گرفته است. - سه کشور هند، برزیل و ویتنام مدل بالدریج را با تغییراتی، مدل خود قرار دادهاند (نیلی و همکاران، 1382). لازم به ذکر است طراحی جایزه ملی کیفیت ایران نیز با الگوگیری از مدل EFQM طرحریزی شده است، همانند آن دارای نُه معیار اصلی و دو معیار فرعی است. خلاصه ارزشهای محوری در مدلهای دمنیگ، بالدریج و EFQM در جدول (4-2) نشان داده شده است. جدول 4-2: ارزشهای محوری در مدلهای دمنیگ، بالدریج و اروپایی مدلهای ارزش محوریمدل دمینگمدل بالدریجمدل اروپائی1مشتریگراییمشتریگراییمشتریگرایی2نگرش سیستمیرهبری آرمانگرارهبری و ثبات رأی3بهبود مستمریادگیری فردی و سازمانیبهبود، نوآوری و یادگیری مستمر4مسئولیتپذیری عمومیمسئولیتپذیری عمومی و شهروندیمسئولیت عمومی5ایمنی و قابلیت اطمینانچابکی و انعطافپذیریمشارکت و توسعه کارکنان6کنترل فرآیند آماریتمرکز برآیندهبهبود مستمر، نوآوری و یادگیری7فرآیندگراییمدیریت بر مبنای واقعیت و نوآوریمدیریت براساس واقعیات و فرآیندها9-ارزشگذاری به کارکنان و شرکاتوسعه شراکت10-نتیجهگرایی و ایجاد ارزش-11-نگرش و دیدگاه سیستمی- (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391، 155) 7- مفاهیم و ارزشهای پایهای در کیفیت جوایز کشورها ارزشها و مفاهـیم، گرایشهای باطنی، باورها و رفتـارهایی هستند که در سازمانهایی با عمـلکرد عالی یافت میشـوند. بهعـبارت دیگر، این ارزشها برای تدویـن یک حیطه کـاری عـالی مورد استفاده قرار میگیرند. این ارزشهای بنیادین در دستهبندی معیارها لحاظ شدهاند (بهعنوان مثال در هر معیار و بخش). ارزشها و مفاهیم مربوط به یک معیار یا بخش خاص نمیشوند، بلکه شامل طیفی از آنها میباشند. دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا (1390)، 24 جایزه کیفیت را با توجه به ارزشها و مفاهیم بنیادین آنها مورد بررسی قرار دادند. در برخی از آنها مفاهیم بنیادی، پایههای تعالی و یا سایر عبارات مشابه نامیده میشوند. تعداد مفاهیم بنیادی در جوایز بین 6 تا 12 مفهوم میباشد که میانگین آنها 9 مفهوم است. معمولاً هر بیانیه از مفاهیم و قوانین بنیادی با بیش از یک بُعد تشکیل میشود. بهعنوان مثـال ارزش بنـیادی آمریکایی؛ " ارج نهادن به کارکنان و شرکا ". شامل دو بُعد از ذینفعان سازمان (کارمندان و شرکا) میشود. بنابراین تمامی مفاهیم و ارزشها؛ با هر یک از این روشهای تعالی و اعطای جایزه طوری تدوین میشوند که شامل تمامی ابعاد باشند. این فرآیند منجر به تشکیل 29 بُعد متفاوت میشود. جدول (5-2) ماتریسی را نشان میدهد که تمامی این ابعاد و وجود آنها را در 24 برنامه اعطای جایزه متفاوت نشان میدهد. جدول 5-2: مفاهیم و ارزشهای اصلی در جوایز کشورهای مختلف جایزهمفاهیم اصلیفیجیاروپاآکوادورچکشیلیکانادابرزیلاسترالیاآرژانتینولزویتنامآمریکاپاسخ سریع/چابکی*****تفکرات موفقیتآمیز*ثبات اهداف****خلاقیت*مشتریگرایی************ارزشافزایی**مراوداتاخلاقیات*انعطافپذیری*آیندهگرایی****بهبود مستمر*****ابتکار********پیدایش دانشرهبری************فراگیری**********مدیریت اطلاعات***********عدالتمشارکت******مردم************برنامهریزی***مدیریت فرآیند***کیفیت***مسئولیت اجتماعی************تمرکز بر سهامداران***ارتباط با زنجیره تأمین*تفکر سیستمی******کارگروهی*تمرکز بر نتایج*********قابلیت تغییر**جمع101113111012141011111313 ادامه جدول 5-2: مفاهیم و ارزشهای اصلی در جوایز کشورهای مختلف 487807030988000جایزهمفاهیماصلیسوئیسآفریقااسپانیاسنگاپورفیلیپینپرونیوزیلندمکزیکهندژاپنIBERO Americomهنگ کنگجمعپاسخ سریع/چابکی*****10تفکرات موفقیتآمیز1ثبات اهداف*****9خلاقیت1مشتریگرایی************24ارزشافزایی****7مراودات*1اخلاقیات1انعطافپذیری1آیندهگرایی****8بهبود مستمر******11ابتکار************20پیدایشدانش**2رهبری************24فراگیری**********20مدیریت اطلاعات*********19عدالت*2مشارکت***********17مردم************24برنامهریزی3مدیریت فرآیند*4کیفیت3مسئولیت اجتماعی************24تمرکز بر سهامداران3ارتباط با زنجیره تأمین1تفکرسیستمی******12کارگروهی1تمرکز بر نتایج**********19قابلیت تغییر2جمع11111110131313711111113 مأخذ جدول: (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، 1390) 4-1-2 تفاوت مدیریت کیفیت در خدمات و تولید مدیریت کیفیت در بخش تولید و خدمات متفاوت هستند. بیان ویژگیها، ابعاد، تعاریف و دیدگاههای کیفیت در هر یک از بخشهای تولیدی و خدمات میتواند؛ قسمتی از تفاوتها را نشان دهد. بنابراین با تکیه بر نظرات اندیشمندان این حوزه و بهرهبرداری از تعاریف موجود، ابتداً به مدیریت کیفیت در تولید و سپس به مدیریت کیفیت خدمات میپردازیم. الف) مدیریت کیفیت در تولید ایدههای مربوط به مدیریت کیفیت از آثار متخصصان کیفیت و مشاورانی که در مدیریتهای گوناگون و زمینههای مهندسی فعالیت کردهاند، آغاز میشود. هر یک از افراد برای دستیابی به کیفیت محصول، نظریه و ایده مربوط به خود را که مبتنی بر فلسفه مورد پذیرش آنهاست، ارائه کردهاند (جعفری، 1388). بنابراین هر یک با توجه به الزامات و مشخصاتی که یک محصول از ابعاد مختلف باید داشته باشد، به مدیریت کیفیت توجه کردند. یک مرجع هشت بعد برای کیفیت تولید محصول تعریف میکند عبارتند از؛ 1) عملکرد (آیا محصول میتواند وظیفه موردنظر را انجام دهد؟)؛ 2) قابلیت اطمینان (هر چند وقت یکبار محصول خراب میشود؟)؛ 3) قابلیت دوام (چه مدت محصول دوام میآورد؟)؛ 4) قابلیت تعمیرپذیری (به چه سـادگی میتوان محصول را تعمیر کرد؟)؛ 5) زیبایی (محصول چگونه بهنظر میرسد؟)؛ 6) ویژگیها (محصول چه کارهایی انجام میدهد؟)؛ 7) انطباق با استانداردها (آیا محصول دقیقاً همانگونه که موردنظر طراح بوده است، تولید گردیده است؟)؛ 8) کیفیت درکشده؛ محصول یا شرکت از چه شهرتی برخوردار است؟ (مونتگومری، 1386). از آنجا که تعاریف ارایهشده از کیفیت در تولید مبتنی بر دیدگاههای متفاوت است؛ ابعاد و معیارهای سنجش قابلیت رقابتی کیفیت، نیز تفاوت دارند (Zhang, 2001). بر مبنای این نگرشها محققان ابعاد مختلفی را برای کیفیت ارایه کردهاند که به برخی از آنها اشاره میشود: - « میلر» و « ولمن» (1984)؛ از عملکرد محصول، قابلیت اطمینان و دوام محصول بهعنوان ابعاد کیفیت یاد میکنند. - « راب» (2001)؛ قابلیت اطمینان، دوام و کیفیت طراحی را بهعنوان ابعاد کیفیت معرفی میکند. - « دنگایاچ » و « دشماخ » (2001)؛ قابلیت اطمینان، دوام و مطابقت با استانداردهای از قبل تعیینشده را به عنوان ابعاد کیفیت ذکر میکنند. کاملترین ابعاد کیفیت را گاروین ارایه داده است (رمضانیان و اسماعیلپور، بهنقل از؛ Sebastionelli and Tamimi, 2002). او با توجه به دیدگاههای متفاوت ارایهشده، کیفیت را سازهای متشکل از هشت بعد بهشرح زیر میداند: 1- عملکرد: عملکرد محصول به مجموع ویژگیهای اصلی یک محصول اشاره دارد. مثل سرعت در اتومبیل و نمایش زمان در ساعت. 2- کارکردهای ثانویه: منظور ویژگیها و کارکردهایی است که عـلاوه بر عمـلکرد اصلی، محصول طراحی شدهاند؛ بهگونهای که اگر حذف شوند به کارکردهای اصلی محصول هیچ لطمهای وارد نشود. وجود رادیو ضبط در اتومبیل، تعبیه ماشین حساب در ساعت و قراردادن دوربین عکاسی در تلفن همراه مثالهایی از کارکردهای ثانویه است. 3- قابلیت اطمینان: احتمال کارکرد محصول بطور سالم طی دورة زمانی معین و تحت شرایطی معین برای استفاده از محصول است. 4- مطابقت با استاندارد: به درجه تطابق ویژگیها و عملکرد محصول با استاندارد از پیش تعیینشده گویند. 5- دوام: مدت زمان استفاده از محصول قبل از آنکه از حیث فیزیکی خراب شده و نیازمند تعویض گردد. 6- خدمترسانی: سهولت، سرعت، جلب رضایت و شایستگی شرکت در تعمیر محصول را خدمترسانی گویند. 7- زیبایی: مزیت و ترجیحی است که مشتری بر اساس درک و احساس خود از ظواهر (نظیر صدا، مزه، بو، رنگ، شکل و ...) برای محصول قایل است. 8- کیفیت درکشده: ارزیابی کیفیت محصول مبتنی بر نام تجاری و تبلیغات شرکت است که یک مقولة کاملاً ذهنی میباشد. رمضانیان و اسماعیلپور نقل از؛ زانگ (2001)؛ نیز کیفیت را سازهای چند بعدی میداند و معتقد است که اساساً چند بعدی بودن کیفیت باعث ایجاد دیدگاههای متفاوت درباب مفهوم آن میشود و این بهنوبة خود سبب اتخاذ مجموعهای از فعالیتها برای تحقق آن است که موجب قابلیتهای رقابتی میگردد. هر یک از دیدگاههای کیفیت بر تعدادی از ابعاد، تمرکز دارد و عموماً هیچ دیدگاهی قادر به تحقق تمامی هشت بعد ارایه شده توسط گاروین نخواهد بود. زانگ این مفـهوم را در یک الگـوی ارتبـاطی بین ابعاد، دیدگاهها و فعالیتهای کیفیت بهتصویر میکشد (شکل 8-2). 2237740178435دیدگاههای کیفیت00دیدگاههای کیفیت3415030178435فعالیتهای کیفیت00فعالیتهای کیفیت4578350179070قابلیتهای رقابتی00قابلیتهای رقابتی989330179070ابعاد کیفیت00ابعاد کیفیت 410083014922500292354014351000175006014351000 378523510731500142430510731500 142430513144500 شکل 8-2: چارچوب ارتباط بین ابعاد، دیدگاهها و فعالیتهای کیفیت (Zhang, 2001) از نظر زانگ هر یک از دیدگاههای مربوط به کیفیت، تمرکز بر تعدادی از ابعاد هشتگانه دارد و عموماً هیچ یک از آنها قادر به تحقق تمامی ابعاد نخواهد بود (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391، 6). در هر صورت توجه عمده محققان کیفیت در بخش تولید به ابعاد فیزیکی و ملموس بودن، متناسب با نیاز مشتری، استاندارد بودن، قابلیت اندازهگیری محصول و ... میباشد. ولی سنجش کیفیت در بخش خدمات مشکل است و ابعاد و مدلهایی از سوی صاحبنظران این حوزه (تولید خدمات) برای مدیریت کیفیت برشمردهاند؛ با کیفیت در بخش تولید کالا تفاوت دارد. برای آشکار شدن این تفاوتها ذیلاً به مدیریت کیفیت خدمات و ابعاد آن پرداخته میشود. ب) مدیریت کیفیت خدمات کیفیت خدمات را به " اندازهگیری کیفیت خدمات و سطح خدمات ارائهشده منطبق بر انتظارات مشتری، ارائه خدمات با کیفیت بهمعنای تأیید بر انتظارات مشتری بر پایه منسجم" تعریف نمودند (پاراسورامن و همکاران، 1988، 16). کیفیت خدمات شبیه کیفیت محصول نیست که پس از تولید مصرف شود، بلکه با حضور مشتری هم زمان تولید و مصرف می شود. ممکن است خطای انسانی در طول فرایند تحویل خدمات رخ دهد. بخشی از این خطا توسط کارکنان و بخشی توسط مشتریان انجام می گیرد. نظارت و کنترل بر این خطا ها در فرایند ارائه خدمات آسان نیست (Prabha Ramseook & Soolakshna, ,Bhiwajee, & Perunjodi, 2010, 38). کیفیت خدمات را معمولاً با ویژگیهای آن بیان میکنند. ويژگيهاي جداكننده يك خدمت را به صورت زير ميتوان توضيح داد: - خدمت مجرد است: در اينجا كلمه مجرد بهمعناي؛ « نداشتن بعدهاي فيزيكي و قابل درك نبودن بوسيله پنج ارگان حسي » ميباشد. با اين بعد مهمترين ويژگي خدمت مجرد بودن آن است. چونكه خدمت فعاليتي است كه با رفتارها ميتوان به ميان گذاشت و بعد فيزيكي ندارد. وابسته به اين ويژگياش خدمت: با هر كدام از واحدهاي اندازهگيري از قبيل؛ كيلوگرم متر و ليتر كه مقدار را بيان ميكند، قابل تعريف نيستند. - قابل درك با پنج ارگان حسي نيست: به اين ترتيب قبل از انجام خريد، حس كردن، مشاهده كردن، لمس كردنش، قابل بحث نبوده و نشان داده نميشوند (نمادين نيست). بعضي خدمات مانند بيمه، با چيزهايي كه با دست قابل گرفتني است نشان داده ميشوند؛ اما اين نمايش بر ويژگي مجرد بودن آنها تأثير نميگذارد. - قابل تقسيم نيست: با عناصري كه آن را تشكيل و معنا ميدهند، يكپارچه (واحد) است. عناصر تشكيلدهنده اين واحد (يكپارچه) از يكديگر جداپذير نيستند. بهگيرنده خدمتي كه ارائه خواهد شد، همانطور كه تعريفشده به همان شكل ارائه گشته و تغييرات انجامشده، بر روي آن خدمت را نيز تغيير ميدهد. - خدمت قابل جداشدن از توليدكننده خدمت نيست: كالا نخست توليد بعد فروخته ميشود؛ ولي خدمات هنگام توليد مصرف ميشود. موفقيت و یا عدم موفقيت در بازاريابي خدمت، به روابط مابين توليدكننده و خريدار وابسته است و ماهيت رابطه مستقيماً در كاميابي اثر ميگذارد. از اينرو خدمت يكپارچهاي است كه از توليدكننده آن جداناپذير ميباشد، در نتيجه خدمت؛ - در بازارهاي متفاوت در عين حال (همزمان) بازاريابي (به فروش عرضه) نميشود. - خدمات مختلف همزمان و يكجا قابل بازاريابي نيست (بازيابي نميشود). - نزديكي و مناسبت رودررو بين توليدكننده و مصرفكننده را ايجاب ميكند. - قابل ذخيره نبوده و مشكلات ذخيره انبار را ندارد. به اين ترتيب، بعد از عرضه يك خدمت به بازار در صورت عدم مصرف ضرر اقتصادي بوجودآمده؛ بعداً قابل جبران نيست. - خدمات را نميتوان استاندارد كرد: شكل اساسي توليد خدمات با رفتارهاي انسان تحقق مييابد. از اينرو حتي يك شخص خدماتي را كه توليد و عرضه ميكند، از يكديگر ميتوانند متفاوت باشد. خدمت بنابه اعتبار ذات كيفيت، ظرفيت و محتوايش تفاوت (تغيير) نشان ميدهد. اين تغيير از زماني به زمان ديگر، از خريداري به خريدار ديگر، از توليدكنندهای به توليدكنندهای ديگر، بنابه روابط مابين توليدكننده با مصرفكننده و بر حسب موقعيت قرار گرفتهشده، ميتواند بهوجود آيد. از اينرو؛ - كيفيت خدمت، از قبل و بهطور قطعی قابل سنجش نيست. - ماهيت خدمت، به ظرفيت و قابليت شخصی كه آن را توليد ميكند، وابسته است. - ايجاد تعادل بين مقدار خدمت ارائهشده و مورد تقاضا، هميشه در اختيار مؤسسه نمیباشد. هنگام افزايش تقاضا ناكافي ماندن عرضه خدمت؛ در ارائه خدمت زياد، نبود تقاضا و ضرر و زيانهاي اقتصادی منجر ميشود (Zeithalm A.Panasuraman ,and L.berry.leonard ,1985). فيتزسيمونز و موناجي ویژگیهای خدمات را بهصورت زیر بیان کردند: - فوریّت: این حقیقت که خدمات همان زمان که خلق میشوند، مصرف نیز میگردند و اینکه نمیتوان خدمات را انبار کرد، یک ویژگی اساسی در مدیریت خدمات به شمار میرود. این ناممکن بودن ذخیره و انبار کردن خدمات، مانع بهرهگیری از شیوه سنتی تولیدی اتـکا به موجودیها؛ بهعنـوان ابزاری برای مقابله با نوسانات در تقاضا میشود (فيتزسيمونز و موناجي، 1382، 42). - بیدوامی: یک خدمت، یک چیز یا کالای بیدوام است. یک صندلی خالی هواپیما را در نظر بگیرید، یک اتاق خالی بیمارستان یا هتل را در نظر بگیرید، یک ساعت بیکاری یک دندانپزشک را در نظر بگیرید؛ در هر مورد فرصتهای زیادی هـدر رفته است. از آنجا که خدمات را نمیتوان ذخیره کرد، برای همیشه از بین میرود و نمیتوان از آن استفاده کرد. بهکارگیری کامل ظرفیت خدمات به چالشی مدیریتی تبدیل میشود، زیرا تقاضای مشتری دایماً تغییر میکند و نمیتوان با ایجاد موجودی به این تقاضاها پاسخ داد. تقاضای مصرف خدمات کوتاهمدت و دورهای است و تفاوت زیادی بین اوج و سقوط تقاضای خدمات دیده میشود. - ناملموس بودن: خدمات، عقاید و مفاهیم هستند و کالاها، اشیا. بنابراین نمیتوان برای ابداعات در خدمات، حق مالکیت معنوی و برای مبدع آن حقوق ثبت و انحصار در بهرهبرداری قایل شد. برای تضمین منافع یک مفهوم خدماتی، شرکت باید بهسرعت گسترش یابد و رشد کند و رقبا را کنار بگذارد. طبیعت ناملموس خدمات در عین حال برای مشتریان مشـکل میآفریند. مشتری هنـگام خرید یک کالا میتواند آن را ببیند، حس کند و عملکرد آن را قبل از خریداری آزمایش کند. اما در خصوص یک خدمت، مشتری باید به شهرت شرکت خدماتی اکتفا و اتکا کند. در بسیاری از حوزههای خدماتی، دولت به منظور تضمین قابل پذیرش بودن عملکرد خدمات، وارد میدان شده و مداخله کرده است. دولت از طریق اقداماتی چون ثبت شرکت، اعطای پروانة کار و وضع مقررات و قوانین مناسب میتواند، به مشتریان اطمینان خاطر بدهد که سطح آموزش و عملکرد برخی شرکتهای خدماتی در حد استانداردهای تعیین شده است. - ناهمگونی: تلفیق ماهیت ناملموس خدمات از یک طرف با مشتری؛ بهعنوان فردی که در سیستم تحویل و ارائـه خدمات مشارکت میکند. از طرف دیگر، منجر به متفاوت شدن خدمات از یک مشتری به مشتری دیگر میشود. البته، تعـامل بین مشتری و کارکنـان خدماتی، فرصت تجربة یک کار انسانی کاملتر را فراهم میآورد. در خدمات، فعالیت کاری عموماً متوجه کارکنان است تا متوجه چیزها. اما استثنائاتی نیز وجود دارد، بهویژه در خدمات پردازش اطلاعات (مثل ارتباطات) و تبدیل و تحویل و نقل و انتقال اموال مشتری (مثل خدمات دلالی). در آن دسته از صـنایع خدماتی که تماس با مشتری محـدود است، اغلب شـاهد کاهشی چشـمگیر در سطح بهرهگیری از نیروی کار، بهدلیل معرفی تکنولوژی اطلاعات هستیم (فيتزسيمونز و موناجي، 1382، 45). - خدمات و فرآیند نمیتوانند در وجه مشترک از هم متمایز باشند، آنها بطور همزمان رخ میدهند. لذا نتایج به شرح زیر است: - تولید فرآیند است، فرآیند تولید است. - خدمت نمیتواند ذخیره شود، خدمت دریافت نشده هدر رفته است. مانند اتاق یک هتل و صندلی هواپیمایی که استفاده نشده باشد. اگر ظرفیت از تقاضا پیشی گیرد، بخش استفاده نشده هدر رفته است. اما اگر ظرفیت کافی نباشد، مشتری در صف انتظار قرار میگیرد، یا اینکه از دست میرود. یکی از مشکلات اصلی در بخش خدمات این است که چگونه میتوان بین عرضه و تقاضا توازن برقرار کرد؟ - خدمات نسبتاً نامحسوس است. خدمت را نمیتوان در اداره ثبت اختراعات بهثبت رساند و بدین وسیله از آن حمایت کرد. همچنین شرح دادن خدمت مشکل است. بنابراین شخص باید در راستای محسوس کردن خدمت تا جایی که قابل دسترستر شود، تلاش کند (مثالها، عکسها، بروشورها، توصیف امکانات و غیره ...). - لحظه انتخاب خدمت نتیجه مجموعهای از لحظات انتخاب است. هر لحظه تصمیمگیری متشکل از تعاملات چندگانهای است که کنترل کردنش از خارج، مشکل است بهعنوان مثال؛ کارمند مسئول این تعاملات است، به علاوه اهمیت انجام آن در اولین فرصت است و همزمان با ارائه خدمت با تقاضای مشتری مطابقت دارد. بهمحض اینکه خدمت ارائه میشود دادن عکسالعمل صحیح بسیار دشوار است. - اهمیت تجربه در مقایسه با روشهای دیگر گفتگو. با توجه به این حقیقت که خدمات امری نامحسوس است. حالتهای ارتباطی مانند وسائل ارتباط جمعی سنتی تالی بسیار کمتری در مقایسه با ارتباط با ادراک مستقیم در صحبت رودررو دارند. موفقیت یک فیلم غالباً توسط این پدیده توضیح داده میشود. این مسئله اساس وفاداری مشتری است (تبول، 1384، 207). تنوع و تغییرپذیری احتیاجات؛ نه تنها ممکن است انتظارات از یک مشتری به مشتری دیگر تغییر کند، بلکه حتی خریدار ممکن است بر طبق شدت تعامل یا شرایط (بهعنوان مثال، تجارت یا اوقات فراغت) هر لحظه نظرش تغییر کند، اسـاس متفاوتی که برای مشتری یا خریـدار بهکار میرود، تنـوع گستردهای از نقـشها را مشخص میسازد و اینکه تعریف کردن آنها الزامی است. مثلاً یک کـاربر، پذیرهنویس، شهروند، شخص، ذینفع، تماشاگر، مالیاتدهنده، عود، صبور، مریض، همان، بازدیدکننده. برداشت خرید از کیفیت همهجانبه است. خدمت، نتیجه یکسری لحظه انتخاب است که توسط مشتری تجربه شده است، سپس او بهصورت کلی رضایت خود را ابراز میکند: - «من دوست دارم از آنجا خرید کنم» و یا «آه، دیگر هیچوقت به آنجا نمیروم، از آنجا خوشم نمیآید» به عبارت دیگر، بهمنظور فهمیدن منشأ نارضـایتی پرسیدن «چرا نه؟ » سودمند است. این موضـوع غالباً از چیزی نشأت میگیرد که بهخودی خود از اهمیت کمی برخوردار است اما تأثیر کلی خود را به ثمر میرساند. خریدار میتواند از طریق مشارکت سهیم باشد و خریدار ممکن است از تجربه و دانش شخصی خویش استفاده کند. همچنین او ممکن است بخواهد به شرایط مسلط شود و یا در وقت صرفهجویی کند. بنابراین ممکن است بگوییـم که خریدار میتواند تا حدودی بهعنوان کارمند تلقی شود و یا در وقت صرفهجویی کند. بنابراین ممکن است بگوییم که خریدار میتواند، تا حدودی بهعنوان کارمند تلقی شود. اگرچه مشارکت خریدار یک جزء اضافی ناپداری به وجود میآورد، ولی ممکن است به سمت کاهش در هزینههای افراد و بهبود در کنترل کیفی سوق داده شود. خریدار نیز میتواند نقش مهمی را در اظهارنظر درباره شیوه طرح و توسعه خدمت، بازی کند. در خدمات یک شبکه ضروری میباشـد؛ بهخاطر اینکه خدمت تنها در حضور خریدار معنی پیدا میکند، کانالهای پخشی که برای محصولات تولیدشده وجود دارد موجود نمیباشد. از اینرو، شبکهای از دفاتر نمایندگی، رستورانها و مغـازههای زنجیرهای الزامی است و بهمنظور اصلاحات جدید، توسعه انتقالپذیری خدمت را مورد هدف قرار میدهد (شبکه اطلاعاتی) (تبول، 1384، 208). توجه به کیفیت در بخشی از خدمات دولتی که حالت انحصاری دارند؛ معمولاً آن چیزی که آن دستگاه دولتی بهعنوان معیارهای کیفیت تعیین میکند، در ارائه خدمات مدنظر قرار میگیرد. نظر شهروندان متقاضی استفاده از خدمات مورد غفلت قرار گیرد؛ این وظیفه حاکمیت است که نظر مشتریان خود را اخذ نماید و با توجه به پیشرفت جامعه و افزایش انتظارات شهروندان از طریق بهبود مستمر در کیفیت خدمات انتظارات مشتریان را برآورده سازد. علیرغم تفاوتهای بیانشده بین کیفیت در تولید و کیفیت در خدمات؛ باید اذعان داشت که این دو نقطه مشترک کلیدی با یکدیگر دارند. این نقطه مشترک رضایت مشتری است. زیرا هر دو میزان کیفیت کالا یا خدمات ارائهشده را از دید مشتری میسنجند. همچنین در تولیـد و خدمات، داشتن ویژگیهایی در غـالب ابعاد و شاخصها، بهعنوان معیاری برای سنجش کیفیت محسوب میشوند. تفاوت عمده آنها در ملموس بودن در کیفیت تولید و ناملموس بودن کیفیت خدمات مطرح است. ابعاد و ویژگیهای مطرحشده درباره مدیریت کیفیت در خدمات، هر کدام از مدلهایی نشأت گرفتهاند؛ در ادامه این تحقیق نمونههایی از مدلهای مدیریت کیفیت در خدمات بهشرح ذیل اشاره میشود. 5-1-2 نمونهای از مدلهای مدیریت کیفیت در خدمات تعدادی مدلهای مفهومی کیفیت خدمات که توسط محققان و دانشمندان مختلف در سراسر جهان تحقیق نمودند، وجود دارد. این مدلها بهعنوان ابزاری در سازمانهای خدمات برای کمک به برنامههای بهبود کیفیت بکار گرفته شدند. سیتس و همکارانش، لیستی از مدلهای کیفیت خدمات را ارائه دادند. برای مثال این مدلها شامل: مدل کیفیت کارکردی- فنی (گرونورس، 1984)، مدل شکاف و مدل کیفیت خدمات (پاراسورامن و همکاران، 1985، 1988(، مدل زنجیره فایده خدمات )هسکت و همکاران، 1994) و مدل کیفیت خدمات رضایتبخش اسپرنج و مکوی (اسپرنج و مکوی، 1996) هستند. این مدلهای مفهومی همراه با سایر مدلها، به توسعه مکاتب مختلف فکری کیفیت خدمات کمک کردهاند. بهطور کلی، در ادبیات بازاریابی خدمات در حال حاضر سه مکتب مهـم مدلسازی کیفیت خدمات، یعـنی مکتب نوردیک (مکتب شمالی اروپـا)، مکتب جامع (کلنگر)، مکتب شکاف امریکای شمالی (مکتب تجزیه و تحلیل شکاف) وجود دارد. در تقسیمبندیهای دیگری، مدلهای مختلف برای ارزیابی کیفیت، با سه رویکرد نتیجهمحور، فرآیند محور و سیستمی خدمات ارائه شده است. البته عوامل تعیینکننده کیفیت خدمات در مدلها قرابت و مشابهتهای زیادی با یکدیگر دارند، برای نمونه جدول مقایسهای (6-2)، عوامل تعیینکننده کیفیت خدمات که توسط پاراسورامان، هیودفامر (برای خدمات انتفاعی)، استورات و والش، گاستر (برای خدمات غیرانتفاعی)، گاروین (برای کیفیت محصولات) و ماستون مطرح شده را نشان میدهد. جدول 6-2: مقایسه عوامل تعیینکننده کیفیت خدمات پاراسورامان و دیگرانگارویناستورات و والشگاسترهیوود فارمرماستونقابلیت اعتبار پاسخگوییشایستگیدسترسیتواضعارتباطاتقابلیت اعتمادامنیتدرک مشتریانعوامل ملموسقابلیت اعتبارقابلیت خدمتدهیکیفیت ادراکشدهزیباییقابلیت اعتبارسرعت در ارائهشایستگیدسترسیمفید بودندانشقابلیت اعتمادامنیتدرک نیازهایاستفاده شدهاستفاده اثربخش از فنآوریظرفیتبرایانتخابقابلیت اعتبارسرعت ارائه خدمتدسترسیقابلیت پذیرشزیبائی محیطقابلیت اعتبار و تسهیلاتمناسبت (بجابودن)دانشموقعیت (مکان)گرمی (همدلی)ارتباطاتصداقترازداریتوجهآراستگی وپاکیزگیعدالت(منصف)قابلیت اعتبارمناسبت(بجابودن)در دسترس بودنانسانی(خوشایند برای استفاده)انتخاب، هزینه (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از (Ghobadian, et at,1994, 53-54 در تقسیمبندی دیگری (دهقانی، 1382)، شش مدل برای بهبود کیفیت خدمات مطرح نمودند که عبارتند از: 1- مدل تجزیه و تحلیل شکاف کیفیت خدمات: بهطور کلی این مدل یک ابزار تشخیصی مدیریت که تشخیص شکافهای چندگانه مدیریت را آسـان مینماید و برای تلاشهای بهـبود کیفیت، ادامه خدمت مفید میباشد. 2- مدل بهبود کیفیت خدماترسانی: این مدل چارچوبی برای یک برنامه بهبود کیفیت ارائه میدهد. این مدل گامهای فرایند تحقیق کیفیت سازمانی و عوامل مطرح در هر گام را مشخص مینماید. 3- مدل تبادلات کیفیت خدمت: بهطور کلی این مدل تشخیص تبادلات کیفیت را در سه ویژگی مهم خدمت آسان مینماید. این سه ویژگی عبارتند از: درجه سفارشی کردن، درجه انگیزه پرسنل، درجه ارتباط و تعامل. 4- مدل سیاحت خدمت و پردازش مشتری: بهطور کلی این دو مدل اساساً بر مسائل عملیات تأکید دارند. آنها مراحل ارائه یک خدمت را شرح میدهند. علاوه بر این آنها سعی میکنند که اثر تجربه در هر مرحله را در تشکیل انتظارات و کیفیت درک شده، نشان دهند. این دو مدل برای تشخیص اجزای یک سازمان خدماتی که بر کیفیت اثر دارند، مناسب میباشند. 5- مدل رفتاری کیفیت خدمت: این مدل اهمیت رفتار پرسنل ارائهکننده خدمت را در کیفیت درک شده، بیان مینماید. مطابق با این مدل عامل اساسی کیفیت، تعادل میان انتظارات مشتری و پرسنل است. این مدل همچنین اهمیت سیستم ارائه خدمت را نیز بیان میکند. 6- مدل رضایت مشتری کانو: این مدل به بررسی ویژگیهای کالا و خدمات میپردازد و آنها را به سه دسته الزامات اساسی، الزامات عملکرد و الزامات انگیزشی طبقهبندی میکند (دهقانی، 1382). علاوه بر مدلهای ذکرشده مدلهای دیگری از کیفیت با تمرکز بر مشتریان مثل:(Citizen relationship management) ZRM، E–S-QUAL، e-recovery service quality scale (E-RecSQUAL) e- CRM (Customer Relation Management)، RecS-QUAL، مدل پوکا- یوکه شیگئو شینگو، رضایت مشتری فورنل، مدل گرونروز، مدل لهتینن و لهتینن، مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی، مور، مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات و موقعیتهای پیشنهادشده هیوود فارمر، مدل گذر خدماتی تعدیلشده، مقیاسSYSTRA-SQ ، چارچوب عملیاتی پردازش مشتری جانستون، مدل رفتاری کیفیت خدمات، مدل سلسله مراتب کیفیت خدمات و ... میباشند. در ادامه به اختصار به آنها اشاره میشود. 1-5-1-2 مقیاس SYSTRA-SQ باس آلدلیگان و باتل در پی یکسری تحقیقات در زمینه کیفیت خدمات بانکی، مقیاس جدیدی باعنوان SYSTRA-SQ ارائه کردهاند که شامل21 مؤلفه در چهار بعُد؛ کیفیت سیستم خدمات، کیفیت خدمات رفتاری، صحت مبادلاتی خدمات و کیفیت خدمات ماشینی میباشد. - کیفیت سیستم خدمات این بعُد قویترین بعُد در میان چهار بعد ذکرشده میباشد که بیانگر ارزیابی کیفیت خدماتی است که به روشنی آن را میتوان به سازمان خدماتی بهعنوان یک سیستم، تا افراد درون سیستم نسبت داد. این بعُد شامل ترکیبی از مؤلفههایی است که هم به عملکرد فنی و هم وظیفهای در سطح سازمان مربوط هستند. کیفیت وظیفهای شامل؛ گوش دادن به مشتریان، سهولت دسترسی، سرعت پاسخگویی و ظاهر سازمانی. ویژگیهای فنی سازمان شامل؛ کیفیت توصیهها، انعطافپذیری، مشخص بودن راهحلهای خدماتی، وفای به عهد، توانمندسازی کارکنان و به روزرسانی خدمات به مشتری میباشد. - کیفیت خدمات رفتاری این بعد بیانگر، ارزیابی از چگونگی خدمات ارائهشده بوسیله کارکنان است و شامل؛ صفات رفتاری نظیر ادب، تواضع و روابط دوستانه کارکنان میباشد. - کیفیت خدمات ماشینی این عامل بر کیفیت ماشین و تجهیزات تأکید دارد و به قابلیت اعتماد ماشینها و نیز عملکردشان برحسب رضایتبخش بودن نتایج، زمانی که بوسیله مشتریان مورد استفاده قرار میگیرند، مربوط است. - صحت مبادلاتی خدمات این عامل بر کیفیت خدمات فنی، دقت سیستم و کارکنان تأکید دارد. این بعد از تجربه مشتریان از فراوانی خطا در تراکنشها و اشتباهات کارکنان در هنگام ارائه خدمات به مشتریان نشأت میگیرد. در مجموع، باس آلدلیگان و باتل در تحقیقات بود به این نتیجه رسیدند که مشتریان کیفیت خدمات را در دو سطح سازمانی و مبادلاتی ارزیابی میکنند (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Aldigan and Buttle, 2002, 362-363). 2-5-1-2 مدل کیفیت خدمات پاراسورامن مکتب شکاف آمریکای شمالی- مدل کیفیت خدمات پاراسورامن، زیتهامل و بری (1985)، سه نفر محققی بودند که در مفهوم کیفیت خدمات بطور علمی در ایالات متحده آمریکا مدل کیفیت خدمات آزمودند. آنها بهروش تحقیق کیفی اکتشافی، مصاحبه عمیق با گروهی از مصرفکنندگان و مدیران شرکتها مدل را انجام دادند. این توسعه بر اساس دادههای جمعآوری شده چهار سازمان خدماتی شامل؛ بانکداری جز، کارتهای اعتباری، کارگزاری اوراق بهادار و نگهداری تعمیر و کالا توسعه داده شد. یافتههای تحقیقات خود نشان داد که کیفیت خدمات به آنچه که توسط مشتریان درک شده است، در مقایسه با انتظارات مشتریان از عملکرد واقعی خدمات میباشد. عوامل مؤثر بر کیفیت خدمات عبارتند از: 1) دسترسی 2) ارتباط 3) صلاحیت (شایستگی)4) ادب و مهربانی5) اعتبار6) قابلیت اطمینان7) پاسخگو بودن8) ایمنی9) ملموس بودن10) درک مشتری این مدل برای اندازهگیری و ارزیـابی کیفیت خدمات، در بخشهای مختلف صنعتی- تجاری مثل؛ بیمارستانها و بخش مراقبتهای بهداشتی، بانکداری و بخش خدمات مالی، فستفودهای زنجیرهای، صنعت ارتباط از راه دور، زنجیرهای خردهفروشی، سیستمهای اطلاعاتی، خدمات کتابخانهها، هتلها و خدمات اوقات فراغت، سفر و گردشـگری، نگـهداری خودرو، آمـوزش عالی، مهمانداری، شرکای کسبوکار به کسبوکار، شرکتهای حسابداری، خدمات معماری، خدمات تفریحی، پذیرایی هواپیمایی، خردهفروشی پوشاک و دولتهای محلی و فرهنگها و کشورهای مختلف از جمله بهعنوان مثـال؛ ایالات متحده آمریکا، چین، استرالیا، قبرس، هنگکنگ، کرهجنوبی، آفریقای جنوبی، هلند، امارات متحده عربی و انگلستان استفاده شده است. مدل SERVQUAL برای اندازهگیری و ارزیابی کیفیت خدمات در بخشهای مختلف، صنعتی، تجاری، خدماتی، دولتی در فرهنگها و کشورهای مختلف از جمله بهعنوان مثال؛ ایالات متحده آمریکا، چین، استرالیا، قبـرس، هنـگکنگ، کرهجنـوبی، آفریقـای جنوبی، هلند، امارات متحده عربی، و انگلستان استفاده شـده است (Al Bassam, 1998). در این بخش به تشریح مدل اصلاحشده 1991پاراسورامان و همکاران میپردازیم. - سنجش کیفیت خدمات با مدل Servqual: (سورشچنرا و همکاران، 2002؛ باتل، 1996). تحقیقات فراوانی در رابطه با اندازهگیری کیفیت خدمات وجود دارد. ولی مدل SERVQUAL، مدل مهم عمومی است که برای اندازهگیری و مدیریت کیفیت خدمـات در بخـشها و فرهنگهای مختلف مورد استفاده قرار میگیرد (باتل، 1996). مدل کیفیت خدمات پاراسورامن، زیتهامل و بری (1985)، سه نفر محققی بودند که در مفهوم کیفیت خدمات بطور علمی در ایالات متحده آمریکا مدل کیفیت خدمات آزمودند. کیفیت خدمات بر اساس شاخص پنج بعدی اصلاحشده کیفیت خدمات سروکوئال پاراساسورامان، 1991 شامل؛ جنبه ظاهری، قابلیت اعتماد، مسئولیتپذیری، اطمینان دادن، همدردی میباشد. مشتریان از این پنج بعُد برای قضاوت درباره کیفیت خدمات استفاده میکنند. رضایت مشتری از یک خدمت را میتوان از طریق مقایسه انتظارات او از خدمات با برداشت او از خدمات ارائهشده، تعریف نمود. اگر خدمات ارائهشده از انتظارات مشتری فراتر باشـد، آن خدمات فرحبخـش و فوقالعاده قلمداد میشود. وقتی انتظارات مشتری از خدمات با برداشتهای او از خدمات ارائهشده، منطبق شود؛ کیفیت خدمات رضایتبخش است. وقتی انتظارات مشتری از خدمات با برداشتهای او از خدمات ارائهشده، پایینتر از حد انتظار باشد، کیفیت خدمات غیرقابل پذیرش است. همانطور که در شکل (9-2) نشان داده شده است، این انتظارات بر منابع متعدد و مختلفی شکل میگیرد، مثل گفتههای دیگران، نیازهای فردی و تجربه قبلی (فیتزسیمونز و موناجی، 2001). 543386823609290054216301881505 کیفیت خدمات درک شد فراتر از حد انتظار (کیفیت عالی) در حد انتظار (رضایت بخش) پایینتر از حد انتظار (غیرقابل پذیرش) شکل 9-2: کیفیت خدمات درکشده، ماخذ: پاراسورامان،1991 - شکافهای کیفیت خدمات: اندازهگیری شکاف و فاصله بین خدمات مورد انتظار ارائه و درکشده توسط مشتری، یک فرآیند عادی بازخور مشتری است که در شرکتهای معظم خدماتی اعمال میشود. در شکل (10-2)، شکاف بین انتظارات و ادراکات مشتری بهعنوان شکاف 5 تعریف میشود. این شکاف با توجه به انـدازه و جهت چهار شکافی که با تحویل و ارائه خدمات ایـجاد میشوند، نشـان داده میشود. اولین شکاف عبارت است از تفاوت و مغایرت بین انتظارات مشتری و نحوه ادراک این انتظارات، توسط مدیریت شرکت خدماتی. شکاف1 وقتی بروز میکند که مدیریت شرکت خدماتی بهطور کامل درک نکند که چگونه انتظارات مشتری بر مبنای عوامل بسیاری شکل میگیرد؛ عواملی چون تبلیغات، تجربه قبلی آن از شرکت و رقبایش، نیازهای فردی و گفتگو با دوستان و آشنایان. استراتژیهایی که برای پرکردن این شکاف بکار میروند، عبارتند از؛ بهبود تحقیقات بازار، تقویت شیوه ارتباطی بهتر بین مدیریت شرکت و کارکنانی که در خط تماس مستقیم مشتری هستند و کاهش تعداد سطوح مدیریتی که فاصله بین مدیر و مشتری را موجب میشوند. شکاف دوم؛ نتیجه ناتوانی مدیریت به ترجمه دقیق ادراک خود، از انتظارات مشتری به ویژگیهای کیفیت خدمات میباشد. شکاف2 ممکن است ناشی از عدم تعهد و حساسیت مدیریت به کیفیت خدمات یا درک ناممکن تأمین توقعات مشتری باشد؛ اما با هدفگذاری و استانداردسازی وظایف تحویل خدمات میتوان این شکاف را پر کرد (فیتزسیمونز و موناجی، 2001). شکاف سوم را شکاف عملکرد خدمات نیز مینامند؛ زیرا تحویل و ارائه خدمات در عمل با آنچه که مدیریت شرکت وعده داده مطابقت ندارد. شکاف3 میتواند معلول علل بسیاری باشد، از جمله؛ فقدان کار گروهی، انتخاب کارکنان ضعیف، آموزش ناکافی و شرح شغل نامناسب. تبلیغات در روزنامهها و سایر رسانهها و دیگر ارتباطات صورت گرفته توسط شرکت، انتظارات مشتری از خدمات را شکل میدهند. شکاف چهارم عبارت است از؛ مغایرت بین تحویل خدمات و ارتباطات بیرونی شرکت به شکل اغراق و مبالغه در وعدهها و فقدان اطلاعات لازم برای ارائه به کارکنان. - ارزیابی کیفیت خدمات با سروکـوئال: ابعـاد متعدد کیفیت خدمات در ابـزار پیمایش سروکـوئال لحـاظ میشوند، سروکوال ابزاری است مـؤثر، برای پیمایش رضایت مشتری و بر مدل شـکاف کیفیت خدمات استوار میباشد. مشتری 1933130195580کیفیت مشاهده شده00کیفیت مشاهده شده4110355186055شکایات مشتری00شکایات مشتری334604174501رضایتمندی مشتری00رضایتمندی مشتری 38095551263650028238451212850057211012685200 190119070485ارزش مشاهده شده00ارزش مشاهده شده 5715002622550037701221952630028282902266950 1859280261175انتظارات مشتری00انتظارات مشتری شکاف 5 28282901852580039298252921000 7734302305000 بازاریاب 411095753736وفاداری مشتری00وفاداری مشتری185464535849چگونه؟- پشتیبانی محسوس- تکنولوژی- تسهیلات ساختمانی- دکوراسیونچگونه؟ چه؟ چگونه؟- ارائه فرایند و سبک اداره - نقش خریدار- اتصال به خدمت دیگر نتیجه مورد انتظار - مشارکت - نقش خریداران دیگرچگونه؟- تماس با کارمندان00چگونه؟- پشتیبانی محسوس- تکنولوژی- تسهیلات ساختمانی- دکوراسیونچگونه؟ چه؟ چگونه؟- ارائه فرایند و سبک اداره - نقش خریدار- اتصال به خدمت دیگر نتیجه مورد انتظار - مشارکت - نقش خریداران دیگرچگونه؟- تماس با کارمندان361124528448000 231775017351700304165018367700 شکاف 1 406952519812000 شکاف 4 1877439111562نیازهای فردی00نیازهای فردی شکاف 3 22701257095803041650709580 1878396254388تجربه قبلی 00تجربه قبلی شکاف 2 شکل 10-2: مدل شکاف کیفیت خدمات (منبع؛ فیتزسیمونز ، 2001؛ بهنقل از V.A Zeihaml , L,L, Berry , and A.Parasuraman “ communication and control Processes in the Delivery of Service Quality “ journal of marketing vol .52, April 1988,36 طراحان مدل شکاف کیفیت خدمات که در شـکل (10-2) مدل شـکاف کیفیت خدمـات آن را ملاحـظه میکنید، یک مقیاس چند موردی بهنام سروکوئال طراحی و ابداع کردند؛ تا بهوسیله آن ابعاد کیفیت را ارزیابی کنند. این ابزار دو قسمت دارد؛ یک بخش آغازین که برای ضبط انتظارات مشتری، از یک نوع خدمت و بخش دوم آن نیز؛ ادراکات مشتری و نظر او درباره یک شرکت خدماتی خاص ضبط میکند. 22 گزاره وجود ابعاد کیفیت خدمات را توصیف میکنند. امتیاز کیفیت خدمات از طریق محاسبه تفاوت، بین امتیازهایی که مشتریان به گزارههای بیانکننده انتظارات و ادراکات مشتری میدهند، محاسبه میشوند و بدست میآید. این امتیاز را شکاف 5 مینامند. همانطور که در نمودار2 مدل شکاف کیفیت خدمات نشان داده شده است. شکاف کیفیت خدمات = انتظارات مردم – ادراکات مردم امتیاز مربوط به چند شکاف دیگر را نیز میتوان بههمین طریق محاسبه کرد (فیتزسیمونز، 1382، 73). به این صورت که در تمامی مؤلـفههای سروکـوئال، ادراکات و انتـظارات مردم مورد ارزیابی قرار میگیرند. اما از آنجایی که مؤلفهای کیفیت خدمات از دیدگاه مردم اهمیت یکسانی ندارند، میزان اهمیت مؤلفهها ) (Wi نیز در معادله وارد میشود. نمره کیفیت خدمات = انتظارات مردم – ادراکات مردم (میزان اهمیت مؤلفهها Wi = SQ(Pij- Eij)) بر این اساس نمره کیفیت خدمات در هر مؤلفه بهدست میآید (عصاریاننژاد و شیرازی رومنان، 1390، 212). این ابزار طراحیشده برای استفاده در انواع خدمات قابل اعتبار تشخیص داده شده است. طراحان این ابزار کاربردهای بسیاری برای سروکوئال پیشنهاد کردهاند، اما مهمترین کاربرد آن ردیابی روند تغییرات کیفیت است (فیتزسیمونز، 1382، 73). همچنین از موارد کاربرد مدل سروکوئال در ایران، بکارگیری آن بهمنظور سنجش کیفیت خدمات در مؤسسات خصوصی انتظامی مثل؛ مراکز شمارهگذاری خودرو (تعویض پلاک) میباشد. مزایای مدل سروکوئال عبارتند از: 1- فهم آسان، 2- پذیرش و قبول مدل بهصورت گسترده و فراگیر، 3- جذابیت ادراکی، 4- چند بعُدی بودن، 5- توجه به نظرات مراجعین در ارزیابی کیفیت خدمات (عصاریاننژاد و شیرازی رومنان، 1390، 213). 3-5-1-2 مدل لهتینن و لهتینن این دو محقق سه بُعد برای کیفیت خدمات ارائه کردهاند: 1- کیفیت فیزیکی: کیفیت فیزیکی به محصولات یا موارد حمایتی از محصولات و خدمات اشاره دارد. محصولات مالی ابعاد فیزیکی محدودی دارند، بنابراین غالباً شواهد فیزیکی دیگری بهمنظور ارزیابی کیفیت خدمات مورد استفاده قرار میگیرد. برای مثال مشتریان بر اساس دکوراسیون، امکانات و تسهیلات درون شعب و ... کیفیت را مورد ارزیابی قرار میدهند. 2- کیفیت تعاملی: کیفیت تعاملی به تعاملات بین مشتریان و ارائهکنندگان خدمات اشاره دارد. تعاملات ممکن است به روشهای مختلفی روی دهد، مثلاً میتوان بصورت رودررو یا از طریق ابزارهای دوربرد نظیر؛ تلفن یا اینترنت تعامل برقرار کرد. تعامل به هر شکلی که باشد، سازمانها باید اطمینان حاصل کنند که بصورت اثربخشی با مشتریانشان ارتباط برقرار میکنند. 3- کیفیت سازمان: کیفیت سازمان به تصویر ذهنی و ادراکات کلی از سازمان بر میگردد. کیفیت سازمان یک بُعد نامحسوس میباشد، بنابراین احتمالاً ادراکات از کیفیت کلی سازمان بهتمامی عواملی که در بالا ذکرشده، مبتنی است. اینکه هر یک از عوامل فوقالذکر تا چه اندازه بر ادراکات مشتریان از کیفیت کلی اثر میگذارد، متفاوت است. برای برخی از مشتریان، کیفیت عمومی (کلی) ممکن است بیشتر از کیفیت تعامل با کارکنان مطرح باشد؛ در حالی که برای برخی مشتریان دیگر، کیفیت کلی ممکن است بیشتر تحت تأثیر قابل اعتماد بودن فنآوری (مثل تجهیزات رایانهای) باشد. این دو اشاره میکنند که در بررسی عوامل تعیینکننده کیفیت، لازم است بین کیفیت مرتبط با فرآیند ارائه خدمت و کیفیت مرتبط با ستاده خدمت تفاوت قائل شد (جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از Harrison, 2000, 245). 4-5-1-2 مدل گاروین گاروین هشت بُعد براي سنجش کیفیت پیشنهاد کرده است، او میان سازمانهاي تولیدکننده کالا و سازمانهاي تأمینکننده خدمات، تمایزي قائل نمیشود. هشت بُعدي که او معرفی میکند عبارتند از؛ عملکرد، خصیصهها، قابلیت اطمینان، سازگاري (انطباق)، پایایی، قابلیت خدماتی، زیباییشناسی و کیفیت دریافتشده (فارسیجانی و زندی، 1389؛ نقل از Garvin, 1987). 5-5-1-2 مدل گرونروز گرونروز در بحث خود در ارتباط با کیفیت خدمات سه بُعد را معرفی میکند؛ 1- کیفیت فنی ستاده: کیفیت فنی یا ستاده که به ستاده واقعی از مواجهه خدمت اشاره دارد، بعد از اینکه خدمت ارائهشده، مورد ارزیابی قرار میگیرد. ستاده آن چیزی است که مشتری از سازمان دریافت میکند. ستادة خدمت اغلب توسط مصرفکننده به شیوهای عینی ارزیابی میشود. 2- کیفیت عملیاتی مواجهه خدمت: کیفیت فرآیند یا عملیاتی، به کیفیت فرآیندها و رویهها در تولید و ارائه خدمات به مشتریان اشاره دارد. با توجه به همزمانی تولید و مصرف خدمات، کیفیت فرآیند معمولاً در هنگام انجام خدمت از سوی مشتری مورد ارزیابی قرار میگیرد. این عنصر کیفیت، به تعامل بین ارائهکننده و دریافت کننده خدمت اشاره دارد و اغلب به شیوهای ذهنی ادراک میشود. 3- تصویر ذهنی شرکت: این بُعد به ادراکات مشتری از سازمان خدماتی مربوط میشود. تصویر ذهنی به کیفیت ستاده و وظیفهای، قیمت، فعالیتهای ارتباطی بیرونی، موقعیت فیزیکی، آراستگی و تمیزی شعبه، شایستگی و رفتار کارکنان سازمان بستگی دارد (Gronroos, 2000, 63-65). همچنان که در شکل (11-2) نشان داده شده است، تصویر ذهنی شرکت خدماتی بهعنوان یک فیلتر (صافی) عمل میکند. گرونروز در اینباره توضیح میدهد که: « اگر تصویر ذهنی شرکت در ذهن مشتری خاصی خوب باشد، مشکلاتی که این مشتری در ارتباط با نتیجه یا فرآیند داشته باشد، احتمالاً تا اندازهای بوسیله تصویر ذهنی، نادیده گرفته میشود. اگر مشکلات بهصورت پیوسته روی دهد، تصویر ذهنی مثبت نهایتاً مخدوش و تصویر ذهنی، منفی میشود؛ در چنین حالتی مشکلات کیفی به احتمال زیاد، بدتر از آن چیزی که واقعاً است، ادراک خواهد شد » (جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از Aldligan and Buttle, 2002, 363 ). 2312670141132کل کیفیت00کل کیفیت 312610522923500205232025463500 2190115198120تصویر ذهنی(شرکت/شعبه)00تصویر ذهنی(شرکت/شعبه) 2895600113665 کیفیت وظیفهای فرآیند: چگونگی00 کیفیت وظیفهای فرآیند: چگونگی-335867699695کیفیت فنی ستاد: چه چیزی00کیفیت فنی ستاد: چه چیزی شکل 11-2: ابعاد کیفیت خدمات (Gronroos, 2001, 65) 6-5-1-2 مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی مور این مدل که توسط مور پیشنهاد شده است، دارای 6 مرحله میباشد که در شکل (12-2) نظر داده شده است. این مدل، یک مدل تجویزی بـوده و مسیر رسیدن به کیفیت را نشـان میدهد. در این مـورد بر محیط تأکـید میشود؛ اما بطور روشن مشکلات کیفیت را به عدم تمرکز صحیح بر بازار مرور نمیسازد. همچنین این مدل، نواحی احتمالی را که مشکلات کیفیت را آنجا نشأت میگیرد، را معرفی نمیکند. مراحل 2، 3 و 4 مهمترین اجزای مدل بهشمار میروند. سیستم نظارت پیشنهادشده باید، هم رضایت مشتریان داخلی و هم رضایت مشتریان خارجی سنجش نماید. این مدل چارچوبی برای پیگیری موضوعات گسترده کیفیت سازمان را فراهم میسازد (جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از (Ghobadian, et at,1994, 58. 23622019812000 359410147866- شناسایی مشکلات کیفیت- فراهمآوردن کارمندان ومنابع مالی- یکپارچهسازی برنامههای بهبود کیفیت با سایر برنامههای سازمانتأکید بر اهمیت تلاشهای بهبود کیفیت00- شناسایی مشکلات کیفیت- فراهمآوردن کارمندان ومنابع مالی- یکپارچهسازی برنامههای بهبود کیفیت با سایر برنامههای سازمانتأکید بر اهمیت تلاشهای بهبود کیفیت2018415153035- تعریف مشتریان خارجی و داخلی- شناسایی انتظارات مشتریان خارجی و داخلی00- تعریف مشتریان خارجی و داخلی- شناسایی انتظارات مشتریان خارجی و داخلی3699510151130- سنجش بزرگی مشکلات کیفیت- شناسایی علل کیفیت پائین- تخمین هزینههای کیفیت خدمات پائین00- سنجش بزرگی مشکلات کیفیت- شناسایی علل کیفیت پائین- تخمین هزینههای کیفیت خدمات پائین 449770511938000284378912950400115062013906500 506095170180مرحله 1جلب تعهد مدیریت00مرحله 1جلب تعهد مدیریت2204085190500مرحله 2شناسایی انتظارات مشتریان00مرحله 2شناسایی انتظارات مشتریان3872537180731مرحله 3ارزیابی عملکرد00مرحله 3ارزیابی عملکرد 177800012763500347662513534400 3912235287655مرحله 4تدوین استراتژی کیفیت00مرحله 4تدوین استراتژی کیفیت2204085267335مرحله 5اجرای استراتژی00مرحله 5اجرای استراتژی506095257175مرحله 6نظارت بر عملکرد00مرحله 6نظارت بر عملکرد 175895021454100345906924938500 114935025400000284734025463500457592225441900 385445222885- ارزیابی اثربخشی بهبود کیفیت خدمات- مرور استانداردها و برنامهها- شناسایی تغییرات در مشتریان00- ارزیابی اثربخشی بهبود کیفیت خدمات- مرور استانداردها و برنامهها- شناسایی تغییرات در مشتریان2073275222885- تغییر فرهنگ- بهبود عملکرد- کاهش هزینهها00- تغییر فرهنگ- بهبود عملکرد- کاهش هزینهها3751957223114- اهداف کیفیت- استانداردهای کیفیت- برنامههای عملی کیفیت- سیستمهای نظارتی00- اهداف کیفیت- استانداردهای کیفیت- برنامههای عملی کیفیت- سیستمهای نظارتی شکل 12-2: مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی منبع: (Ghobadian, 1994, 58) 7-5-1-2 مدلهای ZRM اندیشمندان مدلهای مختلفی از ارتباط با مشتری مطرح کردند.ZRM در واقع همان CRM میباشد؛ چون در بخش عمومی خدمات دولتی، جای مشتری را شـهروند میگیرد. رضایت شهروندان از کیفیت خدمات سـازمانها و نهـادهای دولتی از اهمیت خاصی برخـوردار است. بعضی از مدلهای مدیریت ارتبـاط با مشتری بهشـرح زیر میباشد: ) مدل رضایت مشتری کانو کانو ویژگی خدمات را به سهدسته شامل؛ الزامات اساسی، الزامات عملکرد و الزامات انگیزشی تقسیمبندی می کند (Amin, & Muataz, 2014 ). 1) الزامات اساسی: نیازهایی هستند که از نظر مشتریان و ناظران، کاملاً بدیهی هستند. تنها برای مصرفکننده و طراحان حرفهای، مشخص و قابل تجزیه و تحلیل هستند. در صورت عدم ارضای این نیازها، مشتری ناراضی است. اما برآورده کردن آنها مشتری را راضی نمیکند. مثل قابلیت پخش تصاویر توسط تلویزیون. 2) الزامات عملکردی: بهآسانی تعریف و تعیین میشوند و بهراحتی قابل اجرا هستند. در صورت عدم برآورده کردن آنها، مشتری ناراضی است و برآورده کردن آنها، باعث رضایت مشتری میشوند. مثل شفافیت تصاویر و رنگ مطلوب تصویر در تلویزیون. 3) الزامات انگیزشی: برانگیزاننده علایق و نیاز مشتری هستند و بهسرعت پذیرفته میشوند. در صورت عدم برآورده شدن این نیازها، مشتری ناراضی نیست، اما با برآورده شدن این نیازها، مشتری راضی میشود. مثل قابلیت ضبط تصاویر توسط تلویزیون (دهقانی، 1382). وظیفة سازمان آن است که منظور مشتریان را از خدمات و کالاهای با کیفیت، دریابد و آن را به زبان مهندسی تبدیل کند، تا بتواند در مراحل بعدی؛ بر روی بهبود آن برنامهریزی لازم را بهعمل آورد. مشتریان صرفاً نیاز خود را میشناسند؛ در حقیقت این مسئولان سازمان هستند که میتوانند با برگزاری جلسات گفتگو با مشتریان و به کمک دانش فنی که نسبت به کالا دارند، نیاز حقیقی آنان را دریافته، تشریح کنند. متأسفانه، این دسته از نیازها برای مشتری بسیار اساسی هستند در حالی که خود، تعریف درستی از آنها ندارد. مشتری، داشتن تعدادی از ویژگیها را جزو بدیهیات کالا و خدمات ما میشمارد، در حالی که خود نیز قادر به بیان آنها نیست. در کنار این دو گروه از خواستههای مشتریان- یعنی نیازهای تعریف شده و انتظارات مبهم و تعریف نشده- عامل دیگری نیز وجود دارد که رضایت مشتریان را تا حدود زیادی تأمین میکند و آن عبارت است از؛ نوآوری، خلق محصولات جدید و خلاصه، ایجاد یک نیاز در مشتری و سپس برطرف نمودن همان نیاز. سازمانهایی که همواره در مسیر پیشرفت و خلاقیت گام برمیدارد، نه تنها نسبت به دیگر رقبای خود برتری یافته و بازار را در اختیار دارند؛ بلکه سطح بالایی از رضایت را در مشتریان خود ایجاد میکنند. ارائة این محصولات یا خدمات، چیزی فراتر از انتظار مشتریان است؛ بههمین دلیل، سطح بالایی از رضایت و شادی آنان را کسب خواهد کرد. عملاً نیز میبینیم که رضایت مشتریان به برآوردن نیازهای معمول آنان و رسیدگی به شکایات مطرحشده، محدود نمیشود. 433863841700 -45956-20478900283654520458200مشتری راضی است. 34480560960برانگیزانندة علایق و نیاز مشتری هستند. بهسرعت پذیرفته میشوند00برانگیزانندة علایق و نیاز مشتری هستند. بهسرعت پذیرفته میشوند393636544450بهآسانی تعریف و تعیین میشوند. به راحتی قابل اجرا هستند.00بهآسانی تعریف و تعیین میشوند. به راحتی قابل اجرا هستند. 30874671016000130414521463000 نوآوریها 196088012446000نیازمندیهای مطرح شده 3158980-952500و مورد درخواست مشتریان 9334526225400 9334519696200نیازمندیها نیازمندیها 374078520621300برآورده شده است. برآورده نشده است. 32080206604000 142494028257500نیازمندیهای ناگفته اما مورد نیاز مشتریان 362695853975از نظر مشتریان و ناظران معمولی کاملاً بدیهی هستند. تنها برای مصرف کنندگان و طراحان حرفهای، مشـخص و قـابل تجزیه و تحلیل میباشند.00از نظر مشتریان و ناظران معمولی کاملاً بدیهی هستند. تنها برای مصرف کنندگان و طراحان حرفهای، مشـخص و قـابل تجزیه و تحلیل میباشند. مشتری ناراضی است. شکل 13-2: نمودار مدل کانو (مأخذ: (Amin, & Muataz, 2014, 91 ). در این شکل، ارتباط نیازهای معمول مشتریان، نیازهای ناگفته و بدیهی آنان و همچنین نوآوریها و محصولات جدید، با سطح رضایت مشتریان تشریح شده است (جعفری و همکاران ، 1379، 72). سازمان موفق، سازمانی است که همیشه چند قدم فراتر از مشتریان خود گام بردارد و حتی نیازهای آیندة آنان را پیشبینی و تعریف کرده، به مرحلة اجرا درآورد. آنچه که گفتیم، بهطور خلاصه در شکل (14-2) مشاهده میشود. نوع روابط میان سازمان خدماتی و مشتریان روابط «عضویت» فاقد هرگونه رابطة رسمی 2172335393700ارائه مستمر خدمات00ارائه مستمر خدماتبیمهاشتراک تلفنثبت نام در دانشگاه2432685485775شیوه ارائه و تحویل خدمات00شیوه ارائه و تحویل خدماتبانکداریاتحادیه آمریکایی خودروایستگاه رادیوییخدمات پلیسروشنایی خانهبزرگراه عمومیتماسهای راه دور تلفنی2157730419735مبادلات ناپیوسته00مبادلات ناپیوستهاشتراک سریالهای تئاترمجوز عبور یا بلیت رفت و برگشت پروازکنندهمتناوب خطوط هواییکرایه اتومبیلخدمات پستیعوارضی بزرگراهتلفن شخصیسینما تئاترحمل و نقل عمومیرستوران شکل 14-2: روابط با مشتریان ( 1983، (Christopher H . Lovelock ب) روابط با مشتریان شرکتهای خدماتی از فرصت برقراری ارتباط بلندمدت با مشتریان برخوردار هستند، زیرا مشتریان مستقیماً با عرضهکنندگان خدمات مبـادله و معـامله میکنند و اغلب اوقات رودررو و حضوری. شکل (14-2) ماهیت «عضویت» مشتری را، با ماهیت تحویل خدمات مقابله میکند. ارزش قایلشده برای عضویت مشتری در این نمودار لحاظ شده است. البته، یک سری تغییرات در آن اعمال شده است؛ زیرا اولین بار در سال 1983 منتشر شده است (فيتزسيمونز و موناجي، 1382، 48). ج) مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات و موقعیتهای پیشنهاد شده هیوود فارمر هیوود فارمر عنوان میکند که سازمان اگر بطور پیوسته انتظارات و ترجیحات مشتریانش را برآورده سازد، خدماتی با کیفیت بالا خواهد داشت. کلیدیترین عنصر در حصول به کیفیت بالای خدمات شناسایی انتظارات و خواستههای خدماتی مشتریان است. بهعقیده او تفکیک صفات به گروهها، اولین گام در جهت ارائه مدل کیفیت خدمات میباشد. بطور کلی خدمات سه ویژگی اساسی دارند: 1) رویه، فرآیندها و امکانات فیزیکی 2) رفتار و برخورد کارکان 3) قضاوت حرفهای (Kursunluoglu, 2014 ). هر ویژگی از چندین عامل تشکیل شده است. در این مدل، هر مجموعه از ویژگیها یک رأس از مثلث نشان داده شده در نمودار (15-2) را تشکیل میدهد. وظیفه مدیریت این است که مشخص کند سازمان در کجای این شکل قرار دارد. این امر سازمان را قادر خواهد ساخت، تا خدماتی را که عناصرش از نظر درونی پایدار بوده و بر برآوردن نیازهای خاص رسته بازار مورد هدف تمرکز دارد، عرضه کند. در موضعیابی مناسب خدمت، مدیریت باید سه عامل عملیاتی را بررسی نماید که عبارتند از؛ 1) درجه سفارشیسازی خدمت 2) درجه کاربری 3) درجه تماس و تعامل مدل ارائهشده توسط هیوود فارمر در شناسایی مصالحههای کیفیت ارتباطات بین کیفیت و عوامل عملیاتی سودمند میباشد. مدل، توان بالقوهای برای افزایش دانش را دارد؛ لیکن قابلیت ارائه رویه کاربردی برای کمک به مدیریت جهت شـناسایی مشکلات کیفیت خدمات و ابـزارهای عملی جهت بهـبود کیفیت خدمات را ندارد. نمودار (15-2) همچنین موقعیت چندین سازمان مختلف را نشان میدهد. در حالت تسهیلات زندگی (مثل آب، برق و... ) عامل مهم کیفیت، فرآیند فیزیکی است. برای مثال قابلیت اعتبار امکانات، تعادل ظرفیت، کنترل جریان و رفتار کارکنان مهم است. در حالت خدمات پزشکی هر سه عنصر از اهمیت یکسانی برخوردار هستند. با شناسایی جایگاه سازمان در طیف نشان داده شده، سازمان قادر خواهد بود تا فرآیندهای بهبود کیفیت مؤثرتری را بهاجرا در بیاورد (جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از Ghobadian, et al, 1994, 59). 14156118989500 قضاوت حرفهای 17089756858000155175012954000 2778125806454004 3179445965203003 2775585361955005 228346014414510013284855323852002 رفتار کارکنان فرآیند فیزیکی تسهیلات فیزیکی، فرآیند و رویهها مکان و چیدمان، اندازه و دکوراسیون قابلیت اعتبار تسهیلات جریان فرآیند، تعادل ظرفیت، کنترل جریان فضاوت حرفهایانعطافپذیری فرآیندهارفتار و برخورد کارکنان تشخیصبه موقع بودن، سرعتبه موقع بودن، سرعت توصیه، راهنمایی، نوآوریطیف خدمات عرضه شدهارتباطات(کلامی و غیرکلامی) صداقت، رازداریارتباطاتگرمی، رفتار دوستانه، نزاکت، نگرش، انعطافپذیری، هدایتلحن صدا دانش، مهارتلباس، آراستگی ظاهر توجه، دقت، پیشبینی انتظارات راهنما:مدیریت شکایات، مشکلگشایی تماس کم/ شدت تعامل- شخصیسازی کم؛ برای مثل تسهیلات زندگی (آب، برق و ...) تماس در حد متوسط / شدت تعامل- شخصیسازی کم؛ مثال پارک تماس بالا / شدت تعامل – شخصیسازی کم؛ برای مثال آموزش تماس کم/ شدت تعامل- شخصیسازی بالا؛ برای مثال دلالی اوراق بهادار تماس بالا / شدت تعامل- شخصیسازی بالا؛ برای مثل خدمات درمانی شکل 15-2: مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات و موقعیتهای پیشنهاد شده منبع: (Ghobadian, et al, 1994, 60) د) مدل گذر خدماتی تعدیلشده مشتریان خدماتی را که دریافت میکنند، ارزیـابی میکنند. در این میان انتظاراتشان از خدمات، در تعیین رضایتمندی آنها نقش فوقالعاده دارد، در نتیجه فهمیدن اینکه چگونه انتظارات شکل میگیرد، در ارائه خدمات با کیفیت نقش حیاتی ایفا میکند. بر این اساس ناش مدل گذر خدماتی را ارائه کرد که در شکل (16-2) نشان داده شده است. بر اساس این مدل تجربة هر مرحله و انتظارات شکل گرفته قبل از خرید، به شکل گرفتن انتظارات مرحله بعدی کمک میکند. این مدل با نیاز آغاز میشود و چنانچه بین نیازهای مشتری و خدمات ادراکشده تطابق وجود داشته باشد، خرید روی خواهد داد. ارتباطات درست و شهرت، عوامل کلیدی هستند که بدان وسیله مشتریان، ارائهکننده خدمات را انتخاب میکنند. بهعلاوه فعالیتهای ترفیعی و ارتباطی، ادراکات مشتری در مراحل «مشارکت» ، «ترک کردن» ، «منعکس کردن» را تحت تأثیر قرار میدهد (جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از Ghobadian, et al, 1994, 59). ذ) مدل پوکا- یوکه (مصون از اشتباه) شیگئوشینگو معتقد بود که سازوکارها و روشهای کمهزینه، سیستمهای کنترل کیفیت که مورد استفاده کارکنان در حین فرآیند است، میتواند موجب افزایش کیفیت و کاهش هزینههای گزاف عملیات بازرسی شود. او متوجه شد که اشتباهات رخ داده، معلول ناشایستگی کارکنان نیست؛ بلکه نتیجة قطع روال کار یا کاهش توجه گاه و بیگاه بهکار است. او از اجرای روشهای پوکا- یوکه جانبداری میکرد که میتوان آن را روش « ضداشتباه» نیز نامید. روشهای پوکا- یوکه، فهرست خلاصهها یا روشها و ایستگاههاییاند که نمیگذارند، کارکنان اشتباه کنند. همانطور که چیس و استورات اشاره کردهاند و در جدول (7-2) نیز خلاصه شده است، اشتباهات در خدمات میتواند، هم توسط خدمتدهنده و هم مشتری روی بدهد. بنابراین روشهای پوکا- یوکه به هر دو منبع بروز اشتباه توجه میکند. اشتباهات عرضهکننده خدمات را میتوان به سهدسته تقسم کرد؛ اشتباه در وظایف، اشتباه در برخوردها و اشتباه در چیزهای ملموس. استفاده از قاشقهای خاص سیبزمینی سرخکرده در رستورانهای مکدونالدز برای مطمئن شدن از اینکه اندازه تمام سیبزمینیها یکسان است، نمونة خوبی است از بکارگیری روش پوکا- یوکه که ضمن افزایش تمیزی کار، به زیبایی آن بهعنوان دو جنبه کیفی خدمات میافزاید (فيتزسيمونز و موناجي،1382، 81). جدول 7-2: انواع اشتباهات در خدمت اشتباهات خدمتدهندهوظیفه:انجام کارها به طرز نادرستانجام کارهای غیرضروریانجام کارها به طور نامرتبانجام کارها به طرز خیلی کُندبرخورد و رفتار:ناکامی در شناخت مشتریگوش ندادن به حرف مشتریواکنش مناسبی نشان ندادنچیزهای ملموس:پاکیزه نکردن محل عرضه و تسهیلات خدماتینداشتن یونیفورمهای آراستهکنترل نکردن عوامل محیطیحفظ نکردن اسناداشتباهات خدمتگیرندهآمادگی:ناکامی در تهیه مواد لازمناکامی در درک نقش خود در فرآیند مبادلهناکامی در شناخت خدمات مناسب خودمواجهه:فراموش کردن مراحل فرآیندپیروی نکردن از جریان سیستمناکامی در شناسایی علایق خودناکامی در پیروی از دستورالعملها و اجرای آنهاراهحل:ناتوانی در انعکاس شکست و ضعفهای سیستم خدماترسانیناکامی در درس گرفتن از تجربیاتناکامی در تعدیل انتظارات خودناکامی در اجرای اقدامات پس از مواجهه منبع: (فيتزسيمونز و موناجي،1382، 82) ر) چارچوب عملیاتی پردازش مشتری این مدل که توسـط جانستون ارائـه شده است بر همان خصوصیات مدل ناش مبتنی میباشـد (شـکل 16-2و 17-2). این مدل نقاط مهم ابتدا، طول و پایان ارائه خدمات (جائی که تجارت در هر نقطه، انتظارات مرحله بعدی را شکل میدهد)، را نشان میدهد. انتظارات مشتریان پویا هستند و از عوامل متعددی در هر مرحله از ارائه خدمت اثر میپذیرند. این دو مدل از آن جهت سودمند هستند که به مدیریت در شناخت حوزههایی که ادراکات مشتری از کیفیت خدمات را تحت تأثیر میگذارد و همچنین جائی که آنها نیاز دارند تا تلاشهای کنترل کیفیت و بهبود خود را متمرکز نمایند، کمک میکند. این دو مدل بیشتر بر درون (تا بیرون) تمرکز دارند و کیفیت را از دیدگاه عملیاتها و پردازش مشتری مینگـرند؛ هر چند که ابـزارهای عملی برای بهبود کیفیت خدمات ارائه نمیکنند (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Ghobadian, et al, 1994, 60). 1370713873500886460289560- نیازها- ارتباطات رسمی- تبلیغات دهان به دهان- دسترسی00- نیازها- ارتباطات رسمی- تبلیغات دهان به دهان- دسترسی 3462655-635کیفیت ادارک شده00کیفیت ادارک شده 41484557556500 159448574295003439795295910مقایسه انتظار با تجربه00مقایسه انتظار با تجربه 9334505080مقایسه نیاز با ادراک00مقایسه نیاز با ادراک 4148455685800015944855651500 46304201333500051263551536700037363404445تجربه00تجربه11169650انتظارات اولیه00انتظارات اولیه 756285233045تجربه00تجربه1718310237490انتظارات00انتظارات 2457907503700245656749300014033506667500206438522288500106743522288500 4613275168275انعکاس00انعکاس3562350163830ترک کردن00ترک کردن2503805160020مشارکت00مشارکت1458989161665متصل شده00متصل شده432532152069آمادگی/خرید00آمادگی/خرید 512762525463500424624524638000394970025273000299847024638000267163319367500189039523050500159067517716500444119060325003386455596010023393404699000132270541821002456565397500 4974590293370004647565292100004032349141059تجربه00تجربه2740025137160تجربه00تجربه1584960121920تجربه00تجربه2293606350000 425779112429000190808612065000 4633595148590انتظارات00انتظارات3383915290830002739453139700انتظارات00انتظارات2228850294640001584066137070انتظارات00انتظارات 24574529781500498030512319000192142112319000303411910731500 شکل 16-2: مدل گذر خدماتی تعدیل شده منبع: ((Ghobadian, et al, 1994, 61 14306220910200 934707113700985838184719و00و4500843635پیگیری00پیگیری3895371168592ح00ح30270080ارائه (تحویل)00ارائه (تحویل)2422208172439ت00ت219075-1270انتخاب00انتخاب15722601905زمان پاسخ00زمان پاسخ نقطه حرکت نقطه تماس نقطه ورودی شکل 17-2: چارچوب عملیاتی پردازش مشتری، منبع: ((Ghobadian, et al, 1994, 61 ز) مدل رفتاری کیفیت خدمات رفتار ارائهکننده خدمت عامل مهمی است که بر ادراکات مشتری از فرآیند و نتایج خدمت اثر میگذارد. این مدل که توسط بدوز و همکارانش ارائه شده است، بر توجهات و ملاحظات رفتاری تأکید دارد. بر اساس این مدل (شـکل 18-2)، یکی از مهمترین عـوامل دستیابی به کیفیت خدمات تعـادل بین انتـظارات مشتری و کارمند میباشد. بر طبق نظر این محققان، یکی از خطرات رایجی که بسیاری از سازمانهای خدماتی با آن مواجه میشوند، متورم کردن انتظارات مشتری از طریق تلاشهای بازاریابی، بدون متعادل کردن آن با آنچه که سازمان از طریق توسعه مناسب کارکنان و سیستمها میتواند ارائه کند، است. بر طبق این مدل عامل مهم دیگر کمککننده دستیابی به کیفیت خدمات، مربوط بودن و اثربخش بودن سیستم ارائه خدمت میباشد. این مدل عوامل مهمی را که کیفیت خدمات را تحت تأثیر قرار میدهد، نشان میدهد. همچنین این مدل نشان میدهد که چرا مسائل کیفیت ناشی میشوند، اما ماهیت این مسائل و چگونگی غلبه بر آنها را نشان نمیدهد (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Ghobadian, et al, 1994, 62). 28692514197500 251333055880مفهوم خدمت00مفهوم خدمت 1071245149225ارائه خارجی:آمیخته بازاریابیآمیخته ارتباطی00ارائه خارجی:آمیخته بازاریابیآمیخته ارتباطی3964940149225عملیات داخلی:کارکنانسیستمهای پردازش00عملیات داخلی:کارکنانسیستمهای پردازش305181011366500216598511366500 4537710175895001592580183515002514600210346عامل تعادلی00عامل تعادلی 305054027114500328943328506800215646026987500 3973830129540انتظارات کارمند00انتظارات کارمند1070610150495انتظارات مشتری00انتظارات مشتری 1583055210820004537710189865002502535187325سیستم ارائه خدمت00سیستم ارائه خدمت428514117526000180182720408100 305181025146000180213013589000359219514287500 2501426123607تجربه00تجربه 3051810166531003581400228600015855952222500 249745536195وفاداری00وفاداری2861945297180سود00سود شکل 18-2: مدل رفتاری کیفیت خدمات، منبع: ((Ghobadian, et al, 1994, 62 س) مدل رضایت مشتری فورنل فـورنل، 1992با استفاده از پرسشنامه و مطالعات میدانی و بکارگیری روش حداقل مربعات، سطح رضایتمندی مشتری، میزان وفاداری مشتری، همچنین بهرهوری و سودآوری سازمان را (شکل 19-2) مورد مطالعه قرار داد و پس از محاسبه رابطه هر یک از آن عوامل و میزان تأثیرگذاری آنها بر یکدیگر، از طریق نمودار زیر، شاخصی را برای رضایتمندی مشتری ارائه نموده است (كزازي، 1378، 6). فرایند رضایتمندی و وفاداری مشتری 13455651192890080073577470عمومی00عمومی406654077470People00People117729015938500485902015938500525970577470رسمی00رسمی 112712522860000430530172085هماهنگی به آداب و سنن00هماهنگی به آداب و سنن 2239010174625004859020174625005198110121285نسبت بهکارکنان00نسبت بهکارکنان 453136010350500406336520320008007357620اعتبار00اعتبار190373015113000117729076200015297159969500 33775655842000223901011239500 162242548895هزینه کیفیت00هزینه کیفیت197167517145000309181525717500 162242540640ارتقاء کیفیت00ارتقاء کیفیت21539202063750019716759525000 3317875412750037185601543050041852854127500406654010287000 3091815132080رضایتمندی00رضایتمندی3975100132080مقایسه باایده آل00مقایسه باایده آل3512820132080تصدیق و رد انتظارات00تصدیق و رد انتظارات 142367018830800418528528765500519811029845خوش نامی00خوش نامی 114427076033008007354445عمومی00عمومی4940935444500 12420601193800052133562865هماهنگی به آداب و سنن00هماهنگی به آداب و سنن 12331709969500485902012226800841375135890اعتبار00اعتبار 454025095885ارزش ذخیره و پذیرش قیمت00ارزش ذخیره و پذیرش قیمت شکل 19-2: فرآیند رضایتمندی و وفاداری مشتری (كزازي، 1378، 6). محور اساسی در همه رویکردهای کیفیت رضایتمندی مشتری است. بنابراین مشتری بهعنوان رکن کیفیت در کالا و خدمات مورد توجه است. سازمان موفق سازمانی است که در عین اینکه محصول و یا خدمات با کیفیت و با قیمت قابل قبول را به مشتریان عرضه میکند، بتواند نیازهای آنان را برآورده کند، تحویل و توزیع کاملاً منظم و به موقع داشته باشد و حتی خدماتی فراتر از حد انتظار نیز برای آنان فراهم آورد. دستیابی به چنین حدی از رضایت مشتریان، ممکن نیست؛ مگر با آزمایشها و بررسیهای مداوم سیستم کیفیت تا آنجا که مطمئن شویم برای نیازمندیها و انتظارات همیشه متغیر مشتریان، پاسخدهی مناسبی از طرف سازمان وجود دارد (جعفری و ديگران، 1379، 53). در مجموع میتوان مشتریان را به دو دسته تقسیم کرد: 1- مشتریان خارجی 2- مشتریان داخلی مشتریان خارجی در بیرون از سازمان بوده، محصولات و یا خدمات آن را میخرند. در برابر مشتریان خارجی، هر سازمانی تعدادی مشتری داخلی نیز دارد که بهاندازه مشتریان خارجی مهم هستند. در تمامی مراحل از قسمتهای مهندسی گرفته، تا تولید و دیگر فرآیندها، همواره یک مشتری داخلی وجود دارد که محصول یا خدمتی را دریافت میکند و در عوض محصول یا خدمتی را ارائه میدهد. هر فرد که در فرآیندی سهم دارد، مشتری عملیات و فرآیند قبلی است. هدف کارکنان هر بخش این است که از برآورده شدن نیازها و کیفیت مطلوب بخش بعدی، اطمینان حاصل کنند (جعفری و ديگران، 1379، 55). ش) نیازهای کیفیت مشتریان با توجه به این حقیقت که خریدار مستقیماً در مرحله ارائه خدمت دخیل است، مشخصههای جامعهشناختی (خریداران چگونه فکر و رفتار میکنند) از اهمیت زیادی برخوردار است. مثلاً ممکن است که اینها شامل مؤلفههای بهرهبرداری نظیر تجارت یا اوقات فراغت و یا مؤلفههای مکانی نظیر محل کار شود. در هر بخش خریداران نیازها، خواستهها و انتظارات مشترکی دارند که مختص این هدف هستند؛ این نیازها چه میتوانند باشند؟ لیست نیازها طولانی است، نه تنها برای اهمیت عملکرد، مثلاً در انتقال واقعی از یک مکان به مکان دیگر، در زمان معین و یا عمل جراحی موفقیتآمیز؛ بلکه برای این حقیقت که تولید و مصرف همزمان است، بکار میرود و نیز روشی را ایجاد میکند که خدمت اجراشده و ارائهشده، ضروری است. « چگونگی » ملموس و قابل مشاهده، درست بهاندازه عامل «چهبودن» اهمیت دارد (شکل 20-2 را مشاهده نمائید). بنابراین، لیست نیـازها کافی است که با خود عملکرد شروع شود، شیوهای را که به مشتری میپردازد، میپوشاند و در برگیرنده اعتماد، دوست و غیره است. این نیازها ممکن است بر طبق سلسله مراتب مازلو طبقهبندی شود: نیازهای اولیه، نیاز به احساس امنیت، حس تعلق داشتن، احساس مورد احترام بودن، پیشرفت و ترقی کردن. آنها همچنین میتوانند بر طبق تعاملات 4گانه اصلی، لحظات انتخاب طبقهبندی شوند: - تعامل با مرحله ارائه خدمت: زمان پاسخگویی، قابلیت دسترسی و غیره ... 69798623065500- تعامل با تکنولوژی و یا ساختمانها: شکل کلی، راحتی، قابلیت دسترسی به لوازم و امکانات و غیره ... - تعامل با رئیسان و مرؤسان (کارمندان): خوشامدگویی، رفتار دوستانه، خودجوشی و غیره ... - تعامل با خریداران دیگر: مشارکت صمیمانه، تبادل تجربه و غیره ... 302728-1671چگونه؟- پشتیبانی محسوس- تکنولوژی- تسهیلات ساختمانی- دکوراسیونچگونه؟ چه؟ چگونه؟ - ارائه فرآیند و سبک اداره نتیجه مورد انتظار - نقش خریدار - اتصال به خدمت دیگر - مشارکت - نقش خریداران دیگر چگونه؟- تماس با کارمندان00چگونه؟- پشتیبانی محسوس- تکنولوژی- تسهیلات ساختمانی- دکوراسیونچگونه؟ چه؟ چگونه؟ - ارائه فرآیند و سبک اداره نتیجه مورد انتظار - نقش خریدار - اتصال به خدمت دیگر - مشارکت - نقش خریداران دیگر چگونه؟- تماس با کارمندان 268509712552700-72978226225500 79231221571900 1546225243014500 شکل 20-2: نیازهای کیفیت مشتریان (جیمز، 1384، 210). با الهام از دو دیدگاه پیشینه میتوان نیازهای کیفیت مشتریان را بهصورت زیر طبقهبندی کرد: - کیفیت نتیجه - عملکردها و مشخصات کاربردی: «چه بودن» - سفارش ساختن- یکسانسازی - هماهنگی با خدمات دیگر - کیفیت در فرآیند - زمان پاسخگویی - سرعت - زمان چرخهای - دسترسی آسان - مکان راحت و مناسب - ساعات مناسب - صفها خیلی طویل نباشند - کاربر پسند - محسوسات - ساختمانها، محیط - دکوراسیون، اونیفورمها، آداب و رسوم - راحتی، تمیزی، شیکی - تکنولوژی، تجهیزات - کیفیت انطباق - اعتبار، انسجام - نتیجه همانطور که وعده داده شود (استاندارد شده) - همه چیز کار کند - وقتشناسی - کیفیت بهموقع و دقیق - کیفیت تعامل - تشخیص، مسئولیت، بهبود - گوش دادن، قابلیت دسترسی، فهمیدن - پاسخ مناسب، حل مشکل - توضیحات، مکالمه، آموزش - رفتار همهجانبه، یادآوری - کیفیت در خدمات - همدلی، رسیدگی - احترام، توجه، کاردانی، نشانههای تصدیق، استفاده از اسامی - خریدار مهم است، او در واقع مهمان است نه توریست - حسن نیت گرامی داشته شود - کیفیت احساسی - تضمین - اعتماد، اطمینان خاطر مجدد، حداقل ریسک و ناهماهنگی، امنیت، ضمانت - توضیحات، مقدمات، آموزش - رفتار خوب، پیگیری - ضمانت نتیجه کار - تجربه مثبت - خودجوشی - رفتار صمیمانه، راحت، بخشی از گروه - خودسامانی، مجال سهیم شدن، کنترل موقعیت (جیمز، 1384، 212). علاوه بر ابعاد کیفی سیستم ارائهدهنده خدمات بالا، مشتری نیز در کیفیت خدمات نقش دارد. در هر سیستم خدماتی، ماده خام اولیه، مشتری است. این امر مهمی است که به کنترل و گزینش کمک میکند. اگر مشتریان گوناگونی که به این مرحله وارد میشوند، خیلی زیاد باشند، کیفیت تنزل پیدا خواهد کرد (جیمز، 1384، 225). ص) مدل سلسله مراتب کیفیت خدمات مایکل بردی و همکارانش در تحقیقی مدلی سلسله مراتبی؛ برای سنجش کیفیت خدمات ارائه کردهاند که در شکل (21-2) نشان داده شده است. بر اساس این مدل کیفیت خدمات مشتمل بر سه بُعد اولیه کیفیت تعاملی، کیفیت محیط فیزیکی و کیفیت نتیجه میباشد. هر یک از این ابعاد خود شامل سه بُعد فرعی میباشند. بر اساس این مدل ابتدا مشتریان ارزیابیهای خود از ابعاد فرعی را با هم ترکیب کرده و مجموع آنها، ادراکات مشتریان از عملکرد سازمان در هر بُعد را شکل میدهد. سپس مجموع این ادراکات منجر به برداشت کلی مشتریان از کیفیت خدمات میشود. بهعبارت دیگر مشتریان ادراکاتشان از کیفیت خدمات را بر مبنای ارزیابی عمـلکرد در سـطوح چندگانه شکل میدهند (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Brady and Cronin, 2001, 37). 2020570140754کیفیت خدمات00کیفیت خدمات 115697014605000329184022098000276669525908000 2043214289560کیفیت محیط فیزیکی00کیفیت محیط فیزیکی96304280035کیفیت تعاملی00کیفیت تعاملی3907155287655کیفیت ستاده00کیفیت ستاده 464820012573000407987513525500464883514033500278635313090500223139013525500277495013335000909955125730003492501257300088836512446000 2671445297180001486535297180009118602959100050184054864ارزش00ارزش434277911498عواملمحسوس00عواملمحسوس371573711430زمانانتظار00زمانانتظار304863511430عواملاجتماعی00عواملاجتماعی25571459525طرح00طرح17998061270شرایطمحیطی00شرایطمحیطی966541770تخصص00تخصص12344403810رفتار00رفتار6817743175نگرش00نگرش 5283835127000051860451841500528383588900046494704445004649470444500453707544450039897052476500399034088900039027104445003372269196850033839152476500322008514605002784475-635002786380247650021374104445002014855-635002127885-635007772405080001496695-1270001355090317500920750889000351155889000349250762000208280444500 شکل 21-2: مدل سلسله مراتبی کیفیت خدمات منبع: ( (Kursunluoglu,2014 8-5-1-2 مدلهای پاسخگویی در خدمات برای شناخت مدلهای پاسخگویی لازم است ابتداً تعاریفی که از مفهوم پاسخگویی شده است، اشاره شود و سپس با توجه به اینکه راهور سازمانی عمومی است؛ مدلهای پاسخگویی در بخش دولتی مطرح میگردد. الف) مفهوم پاسخگویی مفهوم پاسخگویی، ریشههای خود را در مفاهیمی مانند «نظریه کلاسیک مدیریت» و «تقسیم کار» و ویژگیهای شغلی مییابد. همسو با دیدگاه مدیریت علمی تیلور و همسو با هنجارهای کاملاً شایع و منصفانه، کارمندان یک سازمان، نسبت به بخشی از کار که در کنترل مستقیم آنهاست، پاسخگو هستند (رفیعزاده بقرآبـاد و منـوریان، 1388). پاسخگویی در زبانهاي مختلف دنیا مفاهیم گوناگونی را شامل میگردد. در زبانهاي فرانسوي، اسپانیایی و ایتالیائی پاسخگویی معادل مسئولیت تعریف شده است، در حالی که اوهر این مسئله را نفی کرده و معتقد است که این دو واژه معادل یکدیگر نیستند و پاسخگویی را باید همانند تصویر مسئولیت در یک آینه در نظر گرفت (Uhr, 1992). پاسخگویی مفهوم پیچیدهاي دارد. پاسخگویی ابزاري است براي دادن توضیح متعهدانه اعمال و تصمیمات یک فرد یا نهاد، به فرد یا نهاد دیگري که همراه آثار حقوقی، سیاسی و اداري لازم است. احساس پاسخگویی در مقابل جامعه، سازمانها را از ورود به کژراهه و غلتیدن در نگرشهاي آمرانه و یکسونگرانه باز میدارد (Ghodaverdi, 2004). پاسخگویی نیروي پیـش برندهاي است که بر بازیگران کلـیدي فشـار وارد میآورد، تا در قبال عملکرد خود مسئول باشد و از عملکرد خوب خدمات عمومی اطمینان حاصل نمایند (Monavvarian, 2010). تلقی از پاسخگویی، یک الزام، جهت تطبیق و سازگاري با محیط است. پاسخگویی به عنوان یک برنامه استراتژیک در جهت بهبود مستمر و تداوم روند بهینهسازي و رشد و همچنین ایجاد اعتماد عمومی در راستاي بهبود کیفیت زندگی اجتماعی میباشد (Bagheri, 2007). پاسخگویی مجموعهاي از روابط اجتماعی است که بر اساس آن شخص براي توضیح و توجیه رفتار خود با دیگران و سایرین احساس تعهد میکند. بهعبارت دیگر فرد اجبار و اصرار دارد، به توضیح و توجـیه روابـط خود با سایر افراد بپردازد. پاسخگویی یکی از راههاي ایجاد اعتـماد عمومی است (Alvani & Danaeefard, 2001). پاسخگویی در حقیقت نوعی ارائه گزارش است؛ گزارشی که اطلاعات را در زمان، مکان و شـکل مناسب در اختیار تصمیمگیرندگان قرار میدهد. پاسخگویی قبول مسئولیتهاي شخصی، چه در مقابل دیگران و چه در مقابل خویشتن است. قابلیت پاسخگویی؛ یعنی داشتن توانائی براي بکارگیري دانش در توجیه فعالیتها که در مورد یک سازمان، به این معنی است که دانش پاسخگویی بتواند علاوه بر یادگیري فردي به دیگر افراد، به واحدها و نقشها نیز تعمیم یابد (الوانی و معمارزاده طهران،1390؛ بهنقل از Klimoski & Inks, 1990). در تفكر فلسفي غرب و سيستمهاي قانوني و سياسي آمريكا، پاسخگويي عمومي مفهومي است كه در آن بر اين امر تأكيد ميگردد كه افراد خاص، گروهها يا مؤسسات با پذيرش عواقب و پيامدهاي مسئوليت خود بايد بهعموم ذينفعان سازمان پاسخگو باشند و پاسخگويي با توجه به سه عامل ذيل مورد توجه قرار گرفته است، اينكه؛ - چه فردي بايد پاسخگو باشد؟ - در مقابل انجام چه وظايفي بايد پاسخگو باشد؟ - به چه افرادي بايد پاسخگو باشد؟ (الوانی و معمارزاده طهران،1390؛ بهنقل از .(Daigle & Cuocco, 2002 ب) مدلهای پاسخگویی در بخش عمومی در بخش دولتی و عمومی بجای مشتریان پاسخگویی و مسئولیتپذیری نسبت به شهروندان و جامعه مورد توجه است. تولید خدمات در بخش عمومی پیچیدهتر است زیرا به آسانی نمیتوان نیازهای جامعه را تشخیص داد Prabha Ramseook & Soolakshna, Bhiwajee, & Perunjodi, 2010, 40) (. برای پاسخگویی مدلهای مختلفی ابداع گردیده است که هر کدام به نوعی مسئولیت سازمان را مشخص و نحوة پاسخگویی به آن را تعیین کردهاند (الوانی، 1379؛ بهنقل از Molz, 1996, 86). برخی از مدلهای پاسخگویی در بخش دولتی عبارتند از: 1- پاسخگویی با رویکرد پیوستاری: (NCHEMS) مركز ملي سيستمهاي مديريت آموزش عالي، پاسخگويي با رويكرد پيوستاري را به انواع زير تقسيمبندي نموده است: 31518412270400 مذاكرهاي قانوني اختياري برنامهاي مورد انتظار فيزيكي شكل 22-2: انواع پاسخگويي بارويكرد پيوستاري - پاسخگويي قانوني: نيازمند پذيرش مقررات و اختيار بوروكراتيك است. - پاسخگويي فيزيكي: به تخصيص و كاربرد مناسب و حسابشده منابع مالي و فيزيكي تأكيد دارد. - پاسخگويي برنامهاي: بهميزان تحقق اهداف كلي و عيني مؤسسه توجه دارد و عموماً بر آزمونهاي استانداردشده و اعمال كنترلهاي آماري و تجربي تأكيد مينمايد. - پاسخگويي توافقي (مذاكرهاي): اين پاسخگويي زماني كه قوانيـن بهطور صريح و روشن و مدون بيان نشدهاند، بين طرفين بطور توافقي مطرح ميگردد. - پاسخگويي اختياري :لازمة تحقق اين نوع پاسخگويي، قضاوت و داوري افراد است. افراد بهدليل خبرگي و ويژگي مهـارتي و منزلتي، مورد اعتماد قرار ميگيرند و نوعي پاسخگويي هنجاري، اختياري و داوطلبانه مطرح ميگردد. - پاسخگويي پيشبينيشده) مورد انتظار): اين نوع پاسخگويي كه نسبت به پاسخگويي قانوني در انتهاي ديگر پيوستار قرار ميگيرد، نيازمند مديراني است كه با توجه به بررسي تغييرات ايجادشده در محيط سازماني، عوامل كنترلگر و مؤثر بر تصميمگيريها را از قبل مورد توجه و پيشبيني قرار دهند (تقيپورظهير و صفایی، 1388). 2- مدل پاسخگویی رمزک: عدهای از دانشمندان سعی کردهاند برای شناخت دقیقتر این مفهوم آن را بهنوعی تقسیمبندی کنند که به چند مورد از آنها اشاره میشود. رمزک در مدلی، پاسخگویی را به چهار نوع؛ پاسخگویی سازمانی، پاسخگویی قانونی، پاسخگویی حرفهای، پاسخگویی سیاسی تقسیمبندی میکند (رفیعزاده و منوریان، 1388؛ بهنقل از فقیهی، 1380). پاسخگویی سازمانی تأکید بر نظارت درونی سازمان دارد. پاسخگویی قانونی مبتنی بر نظارت بیرونی و تأکید بر الزامات قانونی و مقررات دارد. تفاوت میان پاسخگویی حرفهای و سیاسی را در منبع تعیین استاندارد عملکرد میتوان یافت. بهعبارت دیگر، باید دید چه کسی استاندارد عملکرد را که مبنای قضاوت برای پاسخگویی است، تعیین خواهد شد. در پاسخگویی حرفهای منبع استاندارد عملکرد، قضاوت شخصی فرد کارمند است. حال آنکه در پاسخگویی سیـاسی این منبع دیگرانند و نه خود شخص. در نـظامهای پاسخگویی حرفهای استقلال افراد برای تصمیمگیریها کم و بیش حفظ میشود و عملکرد آنان با هنجارهای حرفهای، اعتقادات و تجارب آنان مورد قضاوت قرار میگیرد (رفیعزاده و منوریان، 1388؛ به نقل از فقیهی، 1380). رمزک همچنین پاسخگویی را برای تأمین سه هدف عمده ذکر میکند که عبارتاند از: - پاسخگویی بهعنوان تضمینکننده منافع عمومی؛ - پاسخگویی بهعنوان ابزاری برای بهبود خدمات دولتی؛ - پاسخگویی بهعنوان ابزار کنترل دولت. جدول 8-2: گونههای پاسخگویی در بخش دولتی درونی بیرونی سازمانیقانونیحرفهایسیاسی کم زیاد میزان استقلال رمزک مدلی ارائه میدهد که بر اساس آن پاسخگویی بهگونههای « سیاسی »، « قانونی »، « سازمانی » و «حرفهای » قابل تفکیک است. جدول (8-2 ) و (9-2) گونههای چهارگانه پاسخگویی را نشان میدهد. در این شکل پاسخگویی از دو بُعد منبع نظارت (درونی و بیرونی) و میزان استقلال (کم و زیاد) نشان داده شده است (فقیهی، 1380). جدول 9-2: نظامهای پاسخگویی بر حسب ارزشها و انتظارات رفتاری نوع پاسخگوییارزش مورد تأکیدانتظارات رفتاریسازمانیکارایی و بهرهوریاطاعت از دستورات سازمانیقانونیاجرای قانوناجابت دستورات و احکام خارج سازمانحرفهایدانش تخصصیاحترام به قضاوت و دانش تخصصی افرادسیاسیجوابگوییجوابگویی به ذینفعان سازمان (مردم، مجلس و ...) مأخذ: (رفیع زاده و منوریان، 1388) 3- مدل پاسخگویی ناکامورا: ناکامورا، پاسخگویی را به دو بخش، پاسخگویی سیاسی و پاسخگویی اداری تقسیم میکند (Nakamura, 1990). 4- مدل پاسخگویی پراچیاپروت: پراچیاپروت، تقسیمبندی وسیعتری را به این شرح ارائه میکند (Prahyapruit, 1994): - پاسخگویی مستقیم: گزارش فرد درباره چگونگی انجام وظایف خود؛ - پاسخگویی غیرمستقیم یا ضمنی: توضیح برای اعمالی که مرئوسان یک فرد انجام میدهند؛ - پاسخگویی مدیریت: گزارشی درباره وظایف مدیر؛ - پاسخگویی دولتی: گزارشی درباره حاصل اجرای یک برنامه؛ - پاسخگویی فرآیند: گزارشی درباره چگونگی انجام یک کار؛ - پاسخگویی رو به بالا: گزارش برای مقامات بالا از لحاظ سلسله مراتبی که به طور غیرمستقیم به کسانی که نماینده جامعه هستند، میرسد؛ - پاسخگویی رو به پایین: توضیح برای مشتریان، رأیدهندگان و شهروندان؛ - پاسخگویی سوی بیرون: گزارش برای همکاران؛ - پاسخگویی عمومی: پاسخگویی در مورد قراردادهای عمومی. بطور کلی نظریهپردازانی مثل؛ رمزک، براونـل، پـاول، کامپبل، ازبـورن و هیـوز صراحتاً اهمیت پاسخگویی را بیان میکنند. همچنین نظریهپردازانی مثل؛ میشل، سایمون و موسکا پاسخگویی سیاسی و بورکراتیک را در موقعیتهای مختلف مورد بررسی قرار میدهند (رفیعزاده و منوریان، 1388). - کات و ماری؛ استانداردهای مربوط به پاسخگویی را در سه دسته نوع اطلاعات، عملکرد اطلاعات و کیفیت اطلاعات مورد بررسی قرار میدهد و عوامل قابل سنجش را در چهار سطح فردی، واحد سازمانی، سازمان و سیستم اجتماعی تقسیمبندی میکـند و پاسخگویی در هر چهار سطح را سرلوحه مطالعات خود قرار میدهد (Cut and Mury, 2002 ). - اعرابی؛ نظام پاسخگویی را در سه محور کلی حقوق اساسی، نظام اداری و جامعه مدنی مورد بررسی قرار داده و پنج کشور: امریکا، فرانسه، انگلستان، ژاپن و ایران را با توجه به محورهای ذکرشده مقایسه کرده است. در بُعد نظام اداری سه شاخص شایسته سالاری، اصلاح اداری و بازرسی اداری را مرکز توجه به خود قرار داده و بررسی کرده است (رفیعزاده و منوریان، 1388؛ بهنقل از اعرابی، 1380). بر اساس آنچه در این بخش بیان شد، میتوان اظهار داشت که همه نظریهپردازان به نـوع وجود پاسخگویی را برای حفظ و بهبود اعتماد عمومی لازم دانسته و هر کدام جنبههایی از پاسخگویی را برای حفـظ و بهبـود اعتماد عمومی لازم دانسته و هر کدام جنبههایی از پاسخگویی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادهاند. - براونل؛ پاسخگویی را یکی از راههای ایجاد اعتماد عمـومی میداند و بیـان میکند که مدیران دولتی باید پاسخگو باشند، از سرزنش پرهیز کنند و برای کمک به مشکلات مردم همکاری کنند و راهکار بجویند (رفیعزاده و منوریان، 1388؛ بهنقل از الوانی و داناییفرد، 1380). 5- مدل پاسخگویی به فرادستان: این مدل نشاندهنده شکل مسئولیتپرسی و پاسخگویی در مدیریت دولتی سنتی است. وزرا در مقابل پارلمان مسئول هستند و زمانی که نتوانند از عهده پاسخگویی برآیند، مجبور به کنارهگیری میشوند. انتقادی که به این مدل واردشده غیرواقعی بودن آن است، زیرا با پیچیده شدن وظایف سازمانهای دولـتی و وسعت آنها و محدودیت زمـانی و دانـش تخصصی نماینـدگان، بهسادگی نمیتوان اطمینان یافت که این مدل نتایج درستی بهدست دهد. ویژگیهای مدیریت دولتی جدید مبنی بر عدم تمرکز، تصمیمگیری با توجه به نیروهای موجود در بازار و مدیریت پیمان با دیگر مؤسسات، سنخیت چندانی با این مدل پاسخگویی ندارد. در مدل پاسخگویی به بالا مدیریت به مقامات بالا توجه داشته و خود را نسبت به جامعه، شهروندان و اربابرجوع پاسخگو نمیداند و این گرایش با مشتریگرا شدن مدیریت دولتی سازگار نیست ( الوانی، 1379). 6- مدل پاسخگویی به کارکنان: در این مدل مدیران سازمان نسبت به کارکنان مسئول هستند و باید به آنها پاسخگو باشند. این مدل در دهه 1970 مقبولیت بسیاری یافت و با نهضت دموکراسی صنعتی توسعه پیدا کرد. انتقاد عمده بر این مدل، گرایش سازمان به سوی اهداف کارکنان و دور شدن از اهداف اصلی است، سازمان در چنین وضعیتی ممکن است تبدیل به ابزاری برای مقاصد فردی کارکنان شده و در تحقق اهداف خود ناتوان شود. 7- مدل پاسخگویی به شهروندان: مدل پاسخگویی به شهروندان بر مبنای دموکراسی مشارکتی شکل گرفته و مردم در مسئولیتپرسی از سازمانها در سطح محله و منطقه خود فعال میباشند. این مدل جایگزین سیستم نمایندگی نیست، بلکه متمم آن بهشمار میآید و مردم با نمایندگان در امر مسئولیتپرسی مشارکت و همکاری دارند. انجمنهای مردمی و تشـکلهای داوطلـبانه از مکانیسمهایی هستند که پاسخگویی شهـروندان را تسهیل میکنند. نقدی که بر این مدل گرفته میشود، آنست که پاسخگویی به مردم محله و منطقه، ممکن است مصالح کلان کشور را تحتالشعاع قرار دهد و با بهینهسازی جزیی، بهینهسازی کل نظام را مختل سازد. 8- مدل پاسخگویی بازار مدل: در این مدل پاسخگویی بهمشتریان و اربابرجـوع، هدف اصـلی را تشکیل میدهد. سازمانهای دولتی مستقیماً باید به مشتریان و استفادهکنندگان از خدمات خود پاسخگو باشند. قدرت از عرضهکنندگان خدمت به استفادهکنندگان از خدمت منتقل میشود و در این راه تلاش میشود تا از انحصاری بودن خدمات جلوگیری بهعمل آید. در این مدل نظرات استفادهکنندگان و مشتریان خدمات بسیار مهم بوده و باید ترتیبی اتخاذ شود، تا اطلاعات مربوطه در این زمینه جمعآوری شود. انتقادی که بر این مدل واردشده مشخص نبودن «مشتری» در محیطی است که شبه بازار نام نهاده شده است. اصولاً مشتری چه کسی است و چگونه میتواند حق انتخاب داشته باشد. در سازمانهای دولتی در اغلب موارد خدمات بهگونهای ارائـه میشود و یا ماهیتاً در وضعیتی است که حق انتـخاب برای استفادهکننده باقی نمیگذارد و موضوعیت مدل را از جهت کاربرد در بخش دولتی زیر سؤال میبرد (Stewart & Clarko, 1986, 161). 9- مدل خود مسئولیتی (خودپاسخگویی): در این مدل برخـلاف مدلهای پیشگفته که کنترل از خـارج به سازمان اعمال میشد، کنترل درونی بـوده و سازمان نسبت به خود پاسخگو است. مدیران در مقابل وجدان خود احساس مسئولیت کرده و میکوشند تا عملی که انجام میدهند، نه تنها از نظر قانونی، بلکه از نظر اخلاقی نیز قابل قبول باشد. آنان در این حالت باید حاضر باشند، تا مشکلات و خطاهای خود را بازگو کرده و حتی در صورت لزوم تن به کنارهگیری داوطلبانه بدهند. آرمانی بودن، نداشتن تضمین اجرایی و عدم وجود ضابطه سنجش از انتقادات این مدل بهشمار میآید ( الوانی، 1379). 10- مدل پاسخگویی اقتضایی: با پیچیده شدن فعالیتهای دولت، خصوصیسازی، مدیریت بر اساس پیمان و سایر سازوکارهایی که به آنها اشاره شد، باید مجموعهای از مدلها برای پاسخگویی بهکار گرفته شوند و سازمان و تشکیلات جدیدی برای پاسخگویی تدوین شود. بدین ترتیب یک مدل اقتضایی که تلفیقی از 5 مدل پاسخگویی (خودپاسخگو، بازار مدار، مشتریمدار، پاسخگویی به کارکنان، پاسخگویی به فرادستان، پاسخگویی به شهروندان) است که در شرایط مختلف مدیریت دولتی جدید میتواند، کاربرد داشته باشد. در این مدل اقتضایی هر یک از مدلها با جنبهای از مدیریت دولتی جدید سازگار شده و امر پاسخگویی را بهطور مؤثر ممکن میسازد (الوانی، 1379). شکل (23-2) مدل اقتضایی پاسخگویی و جنبههای مختلف مدیریت دولتی را نشان میدهد. 233616511176000 274447099060مدل خود پاسخگو00مدل خود پاسخگو 181038515240000313880517145000232219517145000328168017145000121666017145000 2744470111760مدیریت فرهنگ مدار00مدیریت فرهنگ مدار 40913056985مدل پاسخگو به شهروندان00مدل پاسخگو به شهروندان142684518415مدل بازارمدار00مدل بازارمدار 212217096520مدیریت مشتری مدار00مدیریت مشتری مدار339280596520مدیریت نامتمرکز00مدیریت نامتمرکز313880529083000181102029083000 2958465250405003103880190500160782028003500 3253740271780مدیریت مشارکتی00مدیریت مشارکتی2381885260350مدیریت سنتی00مدیریت سنتی 1929765131445مدل پاسخگو به فرادستان00مدل پاسخگو به فرادستان3695065122555مدل پاسخگوبه کارکنان00مدل پاسخگوبه کارکنان شکل 23-2: مدل اقتضایی پاسخگویی (الوانی، 1379) نتایج پژوهش (الوانی و معمارزاده طهران،1390) بر وجود ابعاد، مؤلفههاي و شاخصهاي ذیل (جدول 10-2) در خصوص مفهوم پاسخگویی اجتماعی سازمانی در بخش دولتی اشاره دارد. جدول 10-2: بسط مفهوم پاسخگویی اجتماعی سازمانی براي سازمانهاي دولتی ابعادمؤلفههاشاخصها )نشانگرها(پاسخگویی سازمان به تبعات اقتصادياش در جامعهبهبود اقتصاد محلیسهم سازمان در افزایش فرصتهاي شغلی براي ساکنان محلی )از طریق مصوبات، حمایتها، آموزشها و ...)جبران سریع خسارت به آسیبدیدگان ناشی از اقدامات سازماناستفاده از عرضهکنندگان و تأمینکنندگان محلیاستخدام نیروي کار بومی و محلی( رعایت سهمیه بومی در استخدامیها بصورت واقعی)پرداختهاي قانونی به موقع به نهادهاي ملی و محلی از قبیل عوارضها، مالیاتها، بیمه، حقالزحمه پیمانکاریها و ...ایجاد اشتغال پایدار در درون سازمان (نسبت مشاغل رسمی و پیمانی به مشاغل قراردادي، شرکتی و موقت) بهبودارائه خدماتارائه خدمات ارزان به شهروندان محلیارائه خدمات مستمر و پایدار به شهروندانارائه خدمات عادلانه و بدون تبعیضپاسخگویی سازمان به تبعات اجتماعیاشدر جامعهفضاسازيفرهنگیداشتن شفافیت مالی اقتصادي (نداشتن تخلفات مالی در مراجع قانونی)تعریف و تدوین یک آرمان اجتماعی براي سازمانترویج ارزشها و هنجارهاي جامعه در سازماناطلاعرسانی و ارشاد ساکنان محلی در جهت بهرهمندي بیشتر آنان از خدمات سازمانرعایت وهمکاريرعایت حقوق زنان در محیط کاري و رفع تبعیض نسبت به آنهارعایت حقوق اقلیتها در محیط کاري و رفع تبعیض نسبت به آنهادادن آزادي به گروهها و انجمنهاي درون سازمانی و همکاري با آنها (با رعایت قانونمندي آنان)میزان همکاري و حمایتهاي مالی- غیرمالی با تشکلات فرهنگی، ورزشی، آموزشی و خیریه محلی میزان آگاهی و رعایت استانداردهاي زیست محیطی (داشتن تقدیرنامهها، گواهینامههاي سبز و زیست محیطی)پاسخگویی سازمان بهتبعات زیست محیطیاش در جامعهمراقبت وپیشگیريمیزان پیشگیري از خسارات زیست محیطی در حوزههاي آب، هوا، خاك و گیاهی و ... (نداشتن تخلفات زیست محیطی در مراجع ذیصلاح)اصلاح الگوي مصرف انرژي در سازمان (عدم مصرف در سطح بار اضافی در قبوض انرژي بطوریکه قبوض سازمان را در زمره مشتریان پرمصرف تعریف نکرده باشند)تدوین مقررات بازدارنده و پیشگیرانه نسبت به خسارات زیست محیطی و زیباسازي محیط زیست محلی حمایت و بهرهگیري از فنآوریهاي سازگار با محیط زیست ادامه جدول 10-2: بسط مفهوم پاسخگویی اجتماعی سازمانی براي سازمانهاي دولتی پاسخگویی سازمان بهتبعات زیست محیطیاش در جامعهاخلاقحرفه ايحفظ اسرار و اطلاعات اربابرجوعان از سوي کارکنانحضور بهموقع کارکنان در سازمان و رعایت وقتشناسی )نداشتن تأخیر در ورود و تعجیل در خروج(برخورد عادلانه و بدون تبعیض با اربابرجوعان (نبود شکوایه و انتقاد از سوي اربابرجوعان)عدم مصرف بیهوده امکانات و اموال عمومیاخلاقسازمانیتدوین منشور اخلاقیات و آموزش اخلاقیات به کارکنان و مدیران (تدوین منشور اخلاقیات و تعداد کلاسها و دوره هاي آموزشی برگزارشده درخصوص مسائل اخلاقیات)رعایت منشور اخلاقیات از سوي کارکنان و مدیران سازمان (عدم وجود اعتراض، تخلف و تعدي نسبت به منشور اخلاقیات در سازمان)عدم بکارگیري اجباري کارکنان در وظایفی خارج از شرح شغلشاناخلاقاجتماعیمیزان نوع دوستی و دگرخواهی در سازمانمیزان احترام به ارزشهاي جامعه (رعایت مناسبتها، آیین و رسوم، اعتقادات محلی و ارج نهادن به آنها)میزان رعایت حقوق بشر در محیط سازمانی از قبیل آزادي بیان، رشد، تجمع و ...(نبود شکوایه ،گلایه و انتقادي در زمینه نقض حقوق بشر در سازمان)نتایج ودستاوردهانتایج ادراکی(نمادین)وجود پنداشت تعهد به همه ذینفعان در سازمان (ترویج این تصور در سازمان که کارکنان و مدیران نسبت به ذینفعان سازمان متهعدند)وجود پنداشت از سازمان بهعنوان یک شهروند مسئول و پاسخگو (ترویج این تصور در سـازمان که سـازمان همانند یک شهروند واقعی در قبال محیط پیرامونش مسئول و پاسخگو است)وجود پنداشت در خصوص توانمندي و ظرفیت پاسخدهی سازمان در قبال فشارهاي جامـعه )وجـود این باور در کارکنان و مدیران که سازمان قادر است به مطالبات و خواستههاي اجتماعی ناشی از اقداماتش پاسخ دهد(نتایجعملکردي(محسوس)وجود سازوکارهاي درون سازمانی پاسخگویی اجتماعی از قبیل گزارشدهی، اطلاعرسانی، روابـط عمومی فعالانه و (تدارك واحد یا واحدهایی در سازمان براي پاسخدهی به خواستههاي جامعه)وجود همکاریها و شراکتهاي سازمان با دیگر سازمانها درجهت بهبود پاسخگویی اجتماعی سازمانی (وجود بسترها همکاري با سازمانهاي دیگر براي پاسخگویی بهتر نسبت به تبعات اجتماعی سازمان به شهروندان)وجود قانونگرایی در جهت پاسخگویی مناسب سازمان در قبال تبعاتش در جامعه )تدوین دستورالعملها،آییننامهها و ... در جهت پاسخگویی سازمان نسبت به تبعات اقدامات مختلفش درجامعه) 9-5-1-2 مدل کیفیت خدمات الکترونیک E- SQ امروزه اکثر سازمانهای دولتی از جمله؛ راهور بخش زیادی از خدمات خود را بهصورت الکترونیکی ارائه میکند، لذا ضرورت دارد به مدلهای کیفیت خدمات الکترونیکی نیز پرداخته شود. برخی از محـققان دانشـگاهی مقـیاسهای سنجش خدمات را برای ارزیابی وبسایتها توسعه دادند (Parasuraman & Zeithaml & Malhotra, 2005). کیفیت خدمات، یکی از فاکتورهای کلیدی تعیینکننده موفقیت یا شکست در تجارت الکترونیک است. خدمات الکترونیکE-service میتواند، نقش خدمات در محیط Cyber تعریف شده باشد. مطالعه‌ای که توسط سانتوز در سال 2003 انجام شد، مدلی مفهومی از کیفیت خدمات الکترونیک را با عوامل تعیینکننده‌اش پیشنهاد كرد. مدل پیشنهاد می‌کند که کیفیت خدمات الکترونیک در ابعاد ذاتی، با فنآوری و طراحی مناسب، دسترسی راحت‌تری را در وبسایت برای مشتریان فراهم می‌کند و در ابعاد فعال، پشتیبانی خوب، سرعت بالا و تعمیرات و نگهداری می‌تواند، به افزایش نرخ آمار، جذب و حفظ مشتری کمک کند (چهلمردیان، 1388). لیاکونو، واتسون و گودو (2000)؛ کیفیت خدمات تحت پوشش وب را بوجود آوردند. آنها برای ارزیابی کیفیت خدمات وبسایتها مقیاسی در 12 ابعاد ارائه کردند؛ اطلاعات مناسب برای کار، تعامل، اطمینان، پاسخگویی بههنگام، طراحی، هوشمند، جذاب دیدنی، نوآوری، حساسیت طلب، ارتباطات یکپارچه، فرآیندهای تجاری (کسبوکار) و قابلیت تعویض (جایگزینی). به هر حال هدف اصلی بیشتر تولید اطلاعات برای طراحان وبسایت بود، تا اینکه کیفیت خدمات را با تجربه مشتریان ارزیابی نمایند. این تحقیق جهت ارزیابی وبسایت آن را در معرض دید دانشجویان قرار داد، تا بجای خریداران واقعی آن را ارزیابی نمایند. بنابراین، هر چند ابعاد کیفیت وب، دیگر ابعاد (نوآوری، فرآیندهای کسبوکار و قابل تعویض) نزدیکی بیشتری با آنها دارد. علاوه بر این توسعهدهندگان مقیاس، یک بُعد کیفیت که خدمات مشتری نامیده میشود را نادیده گرفتند. زیرا آن تحت روششناسی تحقیق نتوانست، اندازهگیری نماید. بههمین دلیل، وب کوال شامل یک بُعد نیست. بارنر و ویدگن (2002)؛ یک مقیاس متفاوتی برای ارزیابی تجارت الکترونیکی سازمانها، پیشنهاد دادند که به آن کیفیت وب نیز نامیده میشد. این مقیاس شاخص کیفیت سایت (ادراکات مشتری با میزان اهمیت) را پنج عامل شامل؛ قابلیت استفاده، طراحی، اطلاعات، اعتماد و همدلی ارائه مینماید. یو و دونتو (2001)؛ جهت ارزیابی کیفیت سایت نُه عامل را در چهار بُعد شامل؛ سهولت استفاده، طراحی زیبا، سرعت پردازش و امنیت گسترش داد. سزیمانسکی و هیس (2000)؛ در بررسی آنلاین نقش ادراکات مشتری تجارت آنلاین کالا (محصولات ارائهشده و اطلاعات مربوط به محصول) طراحی سایت و امنیت مالی میزان رضایت را مورد ارزیابی قرار دادند. این مطالعه به وضعیت خدمات تکمیلی به مشتری توجه نداشت؛ بلکه آنها فقط به وضعیت وبسایت توجه داشتند. ضمناً رضایت از کیفیت خدمات را مورد سنجش قرار داد. ولفینبرگر و گیلی (2003)؛ بر دو گروه مشتریان آنلاین و آفلاین متمرکز شدند، یک مقیاس 14 آیتمی بنام eTailQ را توسعه دادند. این مقیاس 4 بعُد بهشرح زیر دارد: - طراحی وبسایت (شامل برخی پیوندهای مرتبط، ظاهر طراحی)؛ - قابلیت اطمینان، اعتماد (شامل نمایش دقیق از محصول، تحویل بهموقع و دقیق سفارشات)؛ - حفظ حریم خصوصی، امنیتی (احساس امنیت و اعتماد از سایت)؛ - خدمات به مشتریان؛ (علاقمندی بهحل مشکلات، تمایل کارکنان برای کمک و پاسخ سریع به سؤالات). هر چند این مقیاس جای سؤال دارد؛ ولی دو بعُد آن یعنی امنیت و حفظ حریم خصوصی و قابلیت اطمینان، اعتماد از اعتبار بالاتری برخوردارند، دو بعُد دیگر کمتر مورد توجه قرار گرفت. در طراحی وبسایت برای مثال؛ عواملی چون سیمای ظاهری سایت و صحت اطلاعات، میزان شخصی نمودن، انتخاب، سرعت انجام پردازش مدنـظر است. دیگر عوامل مانند؛ سهولت ارتباط با شرکت، اشتیاق در پاسخگویی به نیاز مشتریان، توجه شرکت بهحل مشکلات و سرعت در پاسخ به استعلامات بنام خدمات به مشتری نامیدهاند. این ابعاد همانند سایر آیتمها، به ارزیابی مشتری از کیفیت خدمات وبسایت بستگی دارد. پاراسورامن و زیتهامل و مالهوترا (2002)؛ با بازنگری در مباحث نظری در خصوص کیفیت خدمات الکترونیک E-SQ، پنج معیار را برای درک کیفیت خدمات مطرح کردند. الف) دسترسی به اطلاعات و محتوای آن ب) سهولت در کاربرد یا قابلیت استفاده ج) امنیت، حفظ حریم شخصی د) سبک گرافیکی ه) قابلیت اطمینان یا اعتماد در تعدادی از تحقیقات این معیارها مورد آزمون قرار گرفتند. برخی از معیارها در عمل از معیارهای دیگر مهمتر بودند. مثلاً دسترسی و صحت اطلاعات مهم بود، زیرا زمانی که کاربر بتواند محتویات را کنترل نماید، دستوری که طول تولید اطلاعات وابسته میدهد، کاربران را قادر میکند که با یکپارچهسازی و حفـظ آن از این طریق اطلاعات خود را بهبود بخشند (آریلی، 2000). سهولت در کاربری، زیرا معاملات اینترنتی برای خیلی از مشتریان پیچیده و بغرنج است. رعایت حریم شخصی (محافظت از اطلاعات شخصی) و امنیت (حفاظت کاربر از خطر کلاهبرداران و از دست دادن منابع مالی) اهمیت دارد (E.G, Montoya-weisse et al, 2003). سبک گرافیکی، برآیند تجسم رنگها و اشکال، سبک چیدمان، اندازه و نوع چاپ، تعداد عکسها و نمودارها، نشان دادن تحریکپذیری، بر ادراکات مشتری تأثیر دارد (Hoffman and Novak 1996, Hoque and lohse, 1999, Schlosser and kanfer,1999). بالاخره، قابلیت اطمینان و اعتماد از عـوامل مهـم E-SQ میباشد (palmer,Baily and Faraj 1999, Wolfinbarger and Gall 2003). ولفین بارگر و گال (2003)؛ نتیجه گرفتند که اعتماد و قابلیت اطمینان، مهمترین عامل رضایت مشتری از کیفیت خدمات اینترنتی است (Parasuraman & Zeithaml & Malhotra , 2005). 20789901866900016592552590128ارزیابی از هریک از سطوح E-SQ انجام میشود.00ارزیابی از هریک از سطوح E-SQ انجام میشود.35837892292172نتیجه ارزیابی E-SQ - کل E-SQ ارزش درکشده، غیره هریک موجب هدایت رفتار میگردد.00نتیجه ارزیابی E-SQ - کل E-SQ ارزش درکشده، غیره هریک موجب هدایت رفتار میگردد.981202374265فنی، طراحی ظاهری تأثیر بر ارزیابی E-SQ 0فنی، طراحی ظاهری تأثیر بر ارزیابی E-SQ 4857750189865049530019367500 شکل 24-2: توالی ارزیابی ابعاد کیفیت خدمات الکترونیکی (Parasuraman & Zeithaml & Malhotra, 2005) زیتهامل، پاراسورامن و مالهوترا (2000)، با بررسی دوازده وبسایت، ابعاد کیفیت خدمات الکترونیک را در یازده بعُد تنظیم نمودند: 1- قابلیت اطمینان: کارکرد فنی صحیح سایت، دقت در خدمات وعدهداده شده. 2- پاسخگویی: پاسخگویی سریع و توانایی ارائه کمک در صورت بروز مشکل و داشتن سؤال. 3- دسترسی: توانایی دستیابی سریع به سایت و شرکت مربوطه در صورت نیاز. 4- انعطافپذیری: داشتن راههای انتخاب برای پرداخت، خرید، فروش، جستجو، برگرداندن موارد. 5- سهولت در هدایت: کارکردهای محتویات سایت باید به مشتری کمک نماید، تا نیاز خود را پیدا کند و به مشتری بهراحتی قدرت مانور برای جستجو و جلو یا عقب رفتن در صفحات را به سرعت بدهد. 6- کارایی: ساده بودن سایت جهت استفاده، ساختار مناسب و در صورت لزوم وارد نمودن اطلاعات جزیی مشتری. 7- اعتماد: احساس اطمینان مشتری به سایت به مقتضای اعتبار و شهرت سایت در فروش کالا یا خدمات، شفافیت و صحت اطلاعات. 8- امنیت، حفظ حریم شحصی: درجهای از باور مشتری به ایمن بودن و حفاظت از اطلاعات شخصی، در مقابل ورود بدون اجازه به حریم شخصی افراد. 9- آگاهی از قیمت: محدودهای که مشتری میتواند قیمت تمامشده را تعیین کند، قیمت کل و قیمت رقابتی در فرآیند خرید. 10- زیبایی سایت: ظاهر سایت. 11- بومیبودن یا میزان شخصی نمودن (Parasuraman & Zeithaml & Malhotra , 2005). مطالعه‌ای که توسط شیث و همکارانش در سال 2004 در ارتباط با مدل‌ها انجامشده؛ نشان داد با گسترش مدل‌های ارزیابی کیفیت خدمات، اجزاء کلیدی کیفیت خدمات که بهبود یافتهاند عبارتند از: - بازار شفاف و مشتریان متمرکز؛- کارکنان با انگیزه؛ - درک روشن مفاهیم کیفیت خدمات و عوامل مؤثر به همان اندازه؛ - اندازهگیری مؤثر و سیستم بازخور؛ - سیستم پیادهسازی مؤثر؛ - سیستم نگهداری مؤثر مشتریان (چهلمردیان، 1388). برخی از محققین عوامل مؤثر بر اقتباس و خشنودي مشترکین از خدمات الکترونیک شامل؛ کارایی، تکمیل، اعتماد، آگاهی، امنیت و پاسخگوی دستهبندی نمودند (احمدي و صوفی، 1392). 10-5-1-2 مدل کیفیت پشتیبانی خدمات الکترونیکی E-Recs-Qual برای سنجش کیـفیت، خدمات الکـترونیکی E-S-Qual را توسـعه داد و با اسـتفاده از آن مقـیاس فـرعی بنـام E-S-Qual را معرفی نمود که به سنجش کیفیت پشتیبانی از خدمات تحویلی وبسایت به مشتریان (مشکلات؛ نیازهای مشتریان) میپردازد. سه بعُد E-S-Qual عبارتند از: - پاسخگویی: رسیدگی اثربخش به مشکلات سایت و اصلاح آن؛ - جبران: میزان جبران خسارات وارده به مشتری در صورت بروز مشکل برای مشتری؛ - ارتباط: میزان دسترسی با تلفن یا آنلاین به پشتیبان سایت و کمکرسانی سایت. هدف از E-S-Qual و E-RecS-Qual آن است که بتوانیم بهآسانی کیفیت خدمات وبسایت را مورد سنجش قرار دهیم (Parasuraman & Zeithaml & Malhotra, 2005). 6-1-2 مدل کیفیت در پلیس امروزه یگانهای پلیس از یک طرف با افزایش تقاضا برای خدمات، از طرفی دیگر با افزایش هزینهها و کاهش بودجه مواجه هستند. یگانهای پلیس در بسیاری جهات همانند بنگاههای اقتصادی نیستند که با بکارگیری کارکنان جدید و تکنیکهای نوآورانه هزینه ارائه خدمات را کاهش دهند. هر چند پیشرفت تکنولوژی به پلیس کمک کرده است، ولی همه توانمندی بالقوه آنها را در برنمیگیرد. برای بهرهبرداری کامل از این پتانسیل، فرآیندهای ارائه خدمات باید بهبود یابد (BARNET, 1994). بر همین اساس پلیس انگلیس شبکه ملی کیفیت خدمات پلیس ملی EQNM را تأسیس کـرد و طـبق معیارهای EFQM به ارزیابی عمـلکرد خود پرداخت (Bland, 1997). پلیس آمریکا نیز به TQM بهعنوان ابزاری برای برونرفت از مدیریت سنتی مورد توجه قرار داد و آن را از آوریل 1990 برای غیرمتمرکز کردن فرماندهی در ایالت فلوریدا پلیس اوکالا اجرا نمود (Suess, 1993). پلیس ایران از اواخر سال 1389پس از مطالعات تطبیقی، مدلی بومیشده مدیریت کیفیت، استخراج و تحت عنوان کیفیت نیروی انتظامی (مکنا) در سال 1391، رسماً برای اجرا در کلانتریها ابلاغ کرد. در بین واحدهای پلیس دانشگاه علوم انتظامی امین در راستای استقرار و جاریسازی نظام تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM از اواخر سال 1388 فعالیت خود را آغاز نموده است (دانشگاه علوم انتظامی، 1392). البته یگانهای پلیس در جهان جهت بهبود و ارتقاء خدمات امنیتی و انتظامی به مردم، از مدلهای مختلف سرآمدی و تعالی سازمان استفاده مینمایند. همانطور که در جدول (11-2) مشاهده میشود کشورهای آسیایی شـامل: هندوستان، تایـوان، چین، فیلیپین، هنگکنگ، امـارات، مالزی، سنگاپـور، عمـدتاً (بهغیر از چین) از پیادهسازی استاندارد ISO 9001, 2008، بهمنظور ارتقا و بهبود عملکرد سازمانی خود استفاده میکنند. از بین این کشورها، کشور هند در حال پیادهسازی این استاندارد در سطح وسیعی میباشد که بسیار مورد توجه جامعه جهانی قرار گرفته است. بر اساس اطلاعات ارایهشده در این جدول؛ تنها کشورهای بلژیک، انگلیس، اوکراین و اسلوونی از مدل تعالی EFQM بهمنظور ارتقای رویههای خود استفاده میکنند. نکته جالب توجه در این جدول، پلیس انگلستان است که میتواند بهعنوان الگو مورد استفاده قرار گیرد. همانطور که در جدول (11-2) مشاهده میشود، این کشور از 8 روش بهطور همزمان در ارتقای سازمانی خود استفاده میکند (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، 1390). جدول 11-2: مدلهای تعالی سازمانی مورد استفاده در پلیسهای دنیا ردیفنام کشورتکنیکهای ارزیابی عملکردTQMISO9001EFQMBSCKMKSDEABPRQZQINK1هندوستان**2سوئد*3فنلاند*4هلند**5بلژیک**6انگلیس********7اوکراین*8اسلوونی*9لیتوانی*10نروژ*11پرتغال*12سنگاپور***13استرالیا*14آمریکا**15کانادا*16لهستان**17امارات*18مالزی*19فیلیپین*20هنگکنگ*21اسپانیا*22آرژانتین*23ایرلند*24تایوان*25چین* (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، 1390). 7-1-2 معیارهای انجمن بینالمللی رؤسای پلیس IACP از مؤلفههای کیفیت خدمات پلیس، استانداردهای رفتاری کارکنان آن است. هدف از استانداردها آن است که کارکنان نحوه اجرای قانون، ممنوعیتها و محدودیتهای قانونی، مأموریت، ارزشها و اخلاق حرفهای پلیس را درک نمایند و در اجرای وظایف خود به آن عمل نمایند. اقدامات افسران ناراضی، ناسازگار و مخالف با ارزشهای سازمان، تأثیر منفی بر کیفیت خدمات پلیس در جامعه و کارکنان میگذارد. بنابراین رفتار پلیس در همه حالات بازتابی از استانداردها و ارزش و اخلاقیات سازمان محسوب میشود. انجمن بینالمللی رؤسای بهخوبی به این موضوع توجه نموده است. انجمن بینالمللی رؤسای پلیس IACP (1998)، معیارهای استانداردسازی رفتار در مدل پلیسی را بدین صورت مطرح مینماید. پاسخگویی: در چارچوب این سیاست، پاسخگویی بهمعنای آن است که همه افسران موظفند که بدون فریب یا حیله و نیرنگ، صادقانه اقدامات و تصمیمگیریهای خود را توضیح دهند. 1- اطاعت از قوانین، مقررات و دستورات: افسران نباید قوانین و آئیننامه، خطمشیهای سازمانی، یا روشها را نقض کنند. آنان میبایست تمام دستورات قانونی را رعایت کنند. 2- پرهیز افسران از رفتار ناخوشایند: افسران باید از هرگونه رفتار یا فعالیت خارج از وظیفه که باعث بیاعتبار، بیاحترامی و یا اختلال در عملکرد ناکارآمدی سازمان میشود، خودداری نمایند. 3- پاسخگویی، مسئولیتپذیری و انضباط: الف) افسران باید درباره تمام اقداماتی که انجام میدهند، در سلسله مراتب فرماندهی بهطور مستقیم پاسخگو باشند. ب) افسران در هدایت و نظارت بر امور داخلی، بر اساس اطلاعات و یا نتایج برآمده از تحقیقات مشارکت کامل داشته باشند. ج) افسران باید دقیق، کامل و راستگو در همه امور باشند. د) افسران باید مسئولیت اعمال خود را بدون تلاش برای پنهان کردن، منحرف کردن یا کاهش مجرمیت واقعاً بپذیرید. هـ) افسران باید هرگونه دستگیری، اسناد و مدارک که در تحقیق و یا هر جرم و تقصیر را در اسرع وقت گزارش نمایند. 4- رفتار با کارمندان همکار: الف) افسران باید همکاری میان اعضای سازمان، احترام گذاشتن، حسن نیت، اخلاق حرفهای در رابطه با یکدیگر پرورش دهند. ب) آنان نباید از زبان یا عملی که موجب آزار و اذیت، یا ارعاب فرد دیگری میشود، استفاده نمایند. 5- رفتار با مردم: الف) افسران باید در رفتار با مردم به شیوهای مدنی و حرفهای که متضمن جهتگیری انجام خدمات همراه با احترام عمومی و همکاری با مردم باشد، در خود بپرورانند. آنان میبایست با متخلفان نیز با احترام برخورد کنند، از شیوه و زبانی که ممکن است برای کوچک کردن، تمسخر، یا ارعاب فرد باشد، استفاده نکنند. 6- کارکنان پلیس بایـد از مصرف الکل، موادمخدر و هر مادهای که ممکن است باعث اختلال در انجام وظیفه میشود، همچنین از استعمال دخانیات در محل کار و خودرو پلیس و در حال انجام وظیفه خودداری کنند. فرماندهان باید کارکنان مظنون به مصرف الکل و موادمخدر را تست نمایند. 7- عدم سوءاستفاده از قدرت اعمال قانون و یا موقعیت: کارکـنان نبـاید قدرت یا موقعیت خود را برای رسیدن به اهداف مالی، برای اخذ یا اعطای امتیازات و بهرهبرداری از امکانات یا قبول هر نوع کالا و یا خدمات (شامل: انعام، هدیه، تخفیفها، پاداشها، وامها، یا هزینهها) و ... برای خود یا برای دیگران استفاده نمایند. 8- انتظار حفظ حریم خصوصی افراد: انتظار میرود افسران اطلاعات شخصی و حریم شخصی افراد را حفظ نمایند، آنها نباید مکانهایی مانند کمد، میز، وسایل نقلیه متعلق به اشخاص، کشوی فایل، کامپیوتر، یا مناطق مشابه را تحت کنترل و مدیریت پلیس قرار دهند. والکر (2014)، معیارهای اداره پلیس خوب را شامل: حرفهای بودن، پاسخگویی به شهروندان، مشارکت، خودکنترلی میداند. 8-1-2 کیفیت در پلیس ایران کیفیت خدمات امنیتی و انتظامی پلیس در ایران مورد توجه مردم، نخبگان، فرماندهان و فرمانده کل قوا است. یافتههای این تحقیق نشان میدهد؛ پلیس ایران نیز با تنظیم مقررات و آئیننامهها و بهرهگیری از فنآوریهای نوین برای ارائه خدمات امنیتی و انتظامی بهتر تلاش میکند. هر چند مدل خاصی از کیفیت خدمات در پلیس راهنمایی و رانندگی مشاهده نشده است، ولی مستندات سازمانی و مقررات و فرامین بیانگر آن است که پلیس در راستای توسعه و بهبود عملکرد خود از بعُد مدیریتی، به ابعادی از کیفیت توجه کرده است؛ سعی در ارزیابی آن دارد. مطلوبیات پلیس در کیفیت خدمات را میتوان در انتظارات رهبر معظم انقلاب و فرماندهی کل قوا مشاهده کرد. بنابراین یافتههای وضع موجود را در سه بخش شامل؛ مستندات سازمانی مرتبط با ارزیابی کیفیت خدمات پلیس راهور، مدیریت کیفیت نیروی انتظامی (مکنا) و انتظارات مقام رهبری از کیفیت خدمات انتظامی بهصورت ذیل تشریح مینمائیم: الف) مستندات سازمانی مرتبط با کیفیت خدمات پلیس مستندات و اقداماتی را که میتوان مرتبـط با کیفیت خدمات راهنمایی و رانندگی در وضـع موجود دانست عبارتند از: 1- آئیننامه انضباطی: این آئیننامه مصوبه فرماندهی کل قوا میباشد. بهعنوان معیار اساسی تنظیم رفتار کارکنان و مدیران تلقی کرد که حدود اختیارات فرماندهان و مدیران را در تشویق و تنبیه در نیروهای مسلح از جمله نیروی انتظامی مشخص میکند و اصول آرمانهای پلیسی را بیان میکند. همچنین انضباط مادی و معنوی را تشریح میکند. انضباط مادی به ابـعاد فیزیکی و ظاهر کارکنان میپردازد و انضباط معنوی به ابعاد رفتاری و اعتقادی کارکنان مبتنی بر ارزشهای اسلامی تأکید دارد. 2- بازرسی سیستماتیک: اینگونه بازرسی بهمنظور ارزیابی عملکرد یگانهای انتظامی بوسیله رده تخصصی ستادی بالادستی از جمله؛ پلیس راهنمایی و رانندگی در بازههای زمانی معمولاً سالانه انـجام میگیرد. این نوع بازرسی در کیفیت خدمات انتظامی راهور تأثیرگذار است. البته غیر از بازرسی سیستماتیک، واحدهای بازرسی راهنمایی در سطوح مختلف بر عملکرد یگانهای پلیس راهور نظارت دارند. در مواقع لزوم بهصورت موردی نیز اقدام به بازرسی میکنند و یا در صورت شکایت شهروندان و یا کارکنان به آن رسیدگی میکنند. اینگونه اقدامات میتواند، به بهبود کیفیت خدمات انتظامی راهور منجر گردد. 3- سامانه تلفن گویای 197: این سامانه زیرنظر بازرسی ناجا بهمنظور دریافت نظرات، پیشنهادها، انتقادات، شکایات شهروندان در خصوص کارکنان ناجا میباشد. هر یک از تماسهای تلفنی به پلیس تخصصی مربوطه از جمله، پلیس راهنمایی و رانندگی منعکس میشود. 4- ملاقات عمومی مستقیم مدیران و فرماندهان پلیس راهـور با مردم: اینگونه ملاقاتها در محلهای 197 در کلیه فرماندهیهای تابعه ناجا، بهصورت ملاقات حضوری با شهروندان بهمنظور بررسی درخواستهای آنها صورت میگیرد. 5- سامانه پلیس110 و سنجش رضایتمندی مردم: در بخش ستادی سامانه 110 از طریق شماره تلفن ثبت شده تماس گیرندگان بهصورت تصادفی، توسط افسران ستادی110 با متقاضیان فوریتهای پلیسی تماس گرفته میشود. درباره عملکرد پلیس110 از لحاظ زمان تماس، زمان حضور پلیس در صحنه، نحوه انجام مأموریت، نحوه برخورد با شهروند نظرخواهی میشود. در صورتیکه از زمان استاندارد (15دقیقه داخل شهر ) بیشتر باشد، به عنوان تأخیر و اگر ارزیابی مثبت باشد، بهعنوان رضایتمندی جهت تقدیر. اگر عملکرد منفی ارزیابی گردد، برای تذکر یا تنبیه به واحد مربوطه مثل پلیس راهور ابلاغ میگردد. همچنین بهصورت ماهانه و فصلی و سالانه نیز بر اساس آمار تماسهای ثبتشده از لحاظ؛ زمان تماس با 110، زمان ابلاغ اپراتور به واحد عملکننده، زمان حضور در صحنه یگانها مورد ارزیابی قرار میگیرند. انحرافات از زمان استاندارد تعیینشده (زمان استاندارد ابلاغ اپراتور به واحد عملکننده 2دقیقه، زمان حضور در صحنه واحد عملکننده 15 دقیقه) جهت اصلاحات به یگانهای تابعه ابلاغ میشود. 6- برآوردها و نظرسنجیهای اجتماعی: اینگونه نظرسنجیها بوسیله معاونت اجتماعی ناجا و معاونت اجتماعی پلیس راهور، بهمنظور دریافت نظرات مردم از نحوه عملکرد یگانهای مختلف در بازههای زمانی معمولاً سالانه و یا بعد از اجرای طرح خاصی انجام میپذیرد. نتیجه جهت اصلاح بهبود و بهرهبرداری لازم به واحد مربوطه ارجاع داده میشود. 7- آموزش همگانی شهروندان: برای ارتقاء آگاهی امنیتی، انتظامی و ترافیکی، آموزش ضمن خدمت کارکنان. 8- استانداردسازی الگوهای رفتاری کارکنان در پلیس راهور. 9- مشارکت پلیس در طرح تکریم اربابرجوع: دولت، اقدامات مثل؛ تنظیم راهنمای انجام کار و نصب آن برای اربابرجوع به ادارات، راهنمای اتاقها، فلوچارت فرآیند کار در واحدها، نصب صندوق شـکایات و پیشنهادها و ... 10 – تلاش در مکانیزه نمودن سیستمهای دستی در راهنمایی و رانندگی. ب) مدیریت کیفیت نیروی انتظامی (مکنا) پلیس ایران بهمنظور حرکت در مسیر تعالی و افزایش کیفیت در کلانتریها ، از اواخر سال 1389پس از مطالعات تطبیقی، مدلی بومیشده مدیریت کیفیت، استخراج و تحت عنوان مدیریت کیفیت نیروی انتظامی (مکنا) در سال 1391، رسماً برای اجرا در کلانتریها ابلاغ کرد. در ساختار طرح مذکور مدلی مختص کیفیت خدمات راهور ارائه نشد. به استناد شیوهنامه استقرار مدیریت کیفیت خدمات در کلانتریها (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا، 1391)، مدیریت کیفیت خدمات ناجا در بخش کلانتریها با بهرهگیری از مدل EFQM ساختار آن بهشرح ذیل میباشد: 1- ساختار مکنا ساختار (شکل 25-2) طراحیشده برای طـرح مکنا بدین صورت است که در بخشهایی از آن سیاستگذاریهای کلی مکنا انجام میشود. در بخشهای دیگر، طراحی سیستم مدیریت کیفیت و تدوین مستندات لازم انجامشده و نهایتاً بخش آخر در برگیرنده قسمتهای عملیاتی میباشد (معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا، 1390). 1997710242043شورای راهبردی مکنا00شورای راهبردی مکنا 26809701206500198374088265شورای اجرایی00شورای اجرایی 2680970233680003656965278765دبیرخانه اجرایی مکنا00دبیرخانه اجرایی مکنا 268160518732500 111887017843500428307518288000111950517843500 541020137160شورای مکنا استانها00شورای مکنا استانها3378200153670کمیتههای تخصصی00کمیتههای تخصصی 42811703041650098806040640000 37922201689100028644851517650019792951435100019761201454150048291751682750087496656794500751776567945006990715330200اداره آماد و پشتیبانی00اداره آماد و پشتیبانی8216265330200اداره نیروی انسانی00اداره نیروی انسانی 53467080794شورای مکنای شهرستانها00شورای مکنای شهرستانها426085078105کمیته مکنای پلیس اطلاعات و امنیت عمومی00کمیته مکنای پلیس اطلاعات و امنیت عمومی337566062865کمیته مکنای پلیس پیشگیبری00کمیته مکنای پلیس پیشگیبری248221559055کمیته مکنای پلیس آگاهی00کمیته مکنای پلیس آگاهی160337562865کمیته مکنای سایر رده ها00کمیته مکنای سایر رده ها 9975851792900535940215414تیم مکنای واحد متقاضی00تیم مکنای واحد متقاضی شکل 25-2: ساختار مکنا (مآخذ: معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا، 1390) 2- شورای اجرایی مکنا شورای اجرایی مکنا با هدف طراحی و استقرار سیستم مدیریت کیفیت ناجا طراحی شده است. ساختار این شورا و همچنین شرح وظایف و اختیارات هر یک از ردهها بهشرح زیر میباشد: - اعضا: معاون هماهنگکننده ناجاعضو و رئیس شورا رئیس پلیس پیشگیری ناجاعضو شورا رئیس بازرسی کل ناجاعضو شورا معاون طرح و برنامه و بودجه ناجاعضو و دبیر شورا معاون عملیات ناجاعضو شورا معاونت نیروی انسانیعضو شورا معاون آماد و پش ناجاعضو شورا معاونت فاواعضو شورا معاون اجتماعی ناجاعضو شورا معاون مهندسی ناجاعضو شورا رئیس پلیس آگاهی ناجاعضو شورا رئیس پلیس اطلاعات و امنیت عمومی ناجاعضو شورا - وظایف و اختیارات شورا: بررسی پیشنهادهای ارائهشده و تعیین تکلیف در خصوص آنها؛ پیگیری اجرای دستورالعمل طرح مکنا ابلاغی توسط فرمانده محترم ناجا؛ تعیین کمیتههای تخصصی مرتبط با موضوع و ارجاع امور اجرایی به آنها؛ زمانبندی امور اجرایی کمیتههای تخصصی؛ بررسی خروجی کمیتههای تخصصی و تصویب و ابلاغ جهت اجرا؛ زمانبندی اجرای مصوبات شورا؛ نظارت بر حسن اجرای وظایف کمیتهها و مصوبات شورا؛ کمیته مرکزی مکنا؛ طراحی مدل جامع مکنا (استانداردسازی، تعالی و رقابت)؛ طراحی نظامنامه مدیریت کیفیت؛ طراحی نظامنامه تعالی؛ طراحی سطوح جوایز و نشانها مکنا؛ طراحی نظام جامع ارزیابی پنجگانه؛ نوع1: خوداظهاری توسط کلانتریها؛ نوع2: سنجش رضایت اربابرجوع توسط معاونت اجتماعی؛ نوع3: بازرسی محسوس و نامحسوس توسط بازرسی؛ نوع4: ارزیابی تخصصی توسط ردهها؛ نوع5: ممیزی توسط طرح و برنامه و بودجه ناجا؛ برگزاری جشنواره مکنا؛ طراحی و اجرای ممیزی؛ ارائه مشاوره به کلیه کمیتههای تخصصی و اجرایی (در زمینه استانداردسازی فرآیندها، زیرساختها و انجام ارزیابیها)؛ طراحی سامانه جامع اطلاعات مدیریت مکنا شامل: سامانه داشبورد واحدهای متقاضی؛ سامانه اطلاعرسانی؛ سامانه نظام پیشنهادها؛ سامانه تسهیل در ارتباطات و تعاملات؛ سامانه داشبورد مدیریتی طرح مکنا؛ مدیریت و راهبردی سامانه جامع مکنا؛ اجرای سیستم آموزش مدیریتی مکنا (فرماندهان، معاونین و مدیران، ممیزان، مربیان، دبیران کمیتهها و افسران مکنا)؛ تهیه و ارائه گزارش نهایی از نظارت بر انطباق اقدامات انجامشده در ردهها با اقدامات مصوب در کمیتههای اجرایی؛ ارائه پیشنهادها و دستورالعملهای تکمیلی به شورای راهبری؛ جمعبندی نتایج حاصل از ارزیابیها و اعلام رتبهبندی نهایی؛ دبیرخانه شورای اجرایی و راهبری مکنا؛ پیگیری مصوبات شورای اجرایی. - واحدهای متقاضی استقرار مکنا واحدهایی که میتوانند متقاضی استقرار مکنا باشند، بهصورت زیر قابل طبقهبندیاند: واحدهای دارای مراجعین مردمی شامل کلانتریها، پاسگاهها، پلیس راهور، سازمان وظیفه عمومی و مراکز آموزشی نظامی و دانشگاه علوم انتظامی امین؛ پلیس و ردههای مأموریتی در سه سطح شهرستانی، استانی و ستاد ناجا؛ ردههای پشتیبانی در سه سطح شهرستانی، استانی و ستاد ناجا؛ فرماندهی انتظامی استانها و شهرستانها. 3- مدل کیفیت و تعالی مکنا مدل مدیریت کیفیت و تعالی مکنا از 11 معیار تشکیل شده است. این معیارها، هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک واحد متقاضی قرار میگیرند. مفاهیم بنیادین تعالی که مبنای این معیارها هستند، اهدافی را نشان میدهند که یک واحد سرآمد باید به آنها دست یابد و لذا از طریق معیارهای متناظر میتوان در بازههای زمانی مختلف چگونگی دستیابی به اهداف تعیینشده را رصد و ارزیابی نمود. معیارهای مدل مدیریت کیفیت و تعالی مکنا به دو دسته بهشرح زیر تقسیم میشوند: دسته اول؛ توانمندسازها: هفت معیار اول این مدل توانمندساز هستند؛ اینها عواملی میباشند که ناجا را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند مینمایند. این معیارها عبارتند از؛ فرماندهی، خطمشی و راهبرد، سرمایه انسانی، فرآیندها، الگوهای محیطی، الگوهای رفتاری و منابع سازمان. دسته دوم؛ نتایج: چهار معیار دوم این مدل نتایجی هستند که واحدهای سرآمد در حوزههای مختلف به آنها دست پیدا میکنند و بیانکننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند، این موارد عبارتند از؛ نتایج امور انتظامی، نتایج کارکنان، نتایج مراجعین و نتایج کلیدی عملکرد. همانطور که گفته شد معیارهای توانمندساز شامل مواردی میشوند که یک واحد متقاضی انجام میدهد تا به نتایج مورد انتظارش دست یابد و معیارهای نتایج شامل آن چیزهایی است که یک واحد به دست میآورد و حاکی از اثربخشی توانمندسازها میباشند. نتایج، ماحصل توانمندسازها بوده و توانمندسازها به کمک بازخوردهای دریافتی از نتایج بهبود مییابند. شکل (26-2) ساختار مدل مدیریت کیفیت و تعالی مکنا را نشان میدهد. 235585010414000647700958850052260522034500759460511175003591560186055توانمندسازها00توانمندسازها 49079154476750069469018669000631190101854000237744018669000 1397000112395نتایج مراجعین00نتایج مراجعین3802380178435002665730178435الگوهای خطمشی ومحیطی راهبردسرمایه الگوهایانسانی رفتاری00الگوهای خطمشی ومحیطی راهبردسرمایه الگوهایانسانی رفتاری 3398520244475فرآیندها00فرآیندها32842201447800031686502222500 855980164465نتایج کلیدیعملکرد00نتایج کلیدیعملکرد2293620248920منابع سازمان00منابع سازمان4864735219710فرماندهی00فرماندهی 1726565-1905نتایج امورانتظامی00نتایج امورانتظامی765175612140002665730387350044532553873500 52768502349500038188905524500 26797051054000 1463040178435نتایج کارکنان00نتایج کارکنان 2863215243205خلاقیت، نوآوری و ابتکار00خلاقیت، نوآوری و ابتکار60071015049500 شکل 26-2: مدل مدیریت کیفیت و تعالی در نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (دفتر تحقیقات معاونت طرح وبرنامه ناجا ، 1390) 4- ابعاد و مؤلفههای مکنا اجرای طرح مکنا در ردههای مختلف ناجا، باید منجر به تغییرات عمده در نیروی انتظامی شود که مردم و کارکنان این تغییرات را به شکلی ملموس احساس نموده و در نهایت با ایجاد فضای رقابتی منتج به کسب اعتماد، احساس رضایت و امنیت عمومی، ارتقای سلامت اداری و حقوق شهروندی شود. در این راستا مکنا در چهار بُعد؛ الگوهای محیطی، الگوهای رفتاری، فرآیندها و ایجاد فضای رقابتی، محورهای تغییر و تحول را تعریف مینماید. هر یک از این ابعاد دارای مؤلفههایی است که در شکل (27-2) آمده است (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا، 1390). 3804920272415مؤلفهها:* ارتقاء رفتارها و مهارت اجتماعی* ارتقاء آگاهیهای تخصصی و حرفهای* آموزش و تربیت* حفظ و تقویت سلامت اداری00مؤلفهها:* ارتقاء رفتارها و مهارت اجتماعی* ارتقاء آگاهیهای تخصصی و حرفهای* آموزش و تربیت* حفظ و تقویت سلامت اداری412750291465مؤلفهها: * خوشایندسازی و تلطیف محیط* راهنمایی و هدایت مناسب* چیدمان و مبلمان مناسب* نظافت و بهداشت* نظم و انضباط00مؤلفهها: * خوشایندسازی و تلطیف محیط* راهنمایی و هدایت مناسب* چیدمان و مبلمان مناسب* نظافت و بهداشت* نظم و انضباط 3053080140970001652270140970 الگوهایرفتاری محیطیایجاد فضای اصلاح رقابتی فرآیندها00 الگوهایرفتاری محیطیایجاد فضای اصلاح رقابتی فرآیندها 276415519875500 2796540381000165227022542500 41402096520مؤلفهها:* فرآیندهای مأموریتی* فرآیندهای مربوط به پاسخگویی* رعایت حقوق شهروندی00مؤلفهها:* فرآیندهای مأموریتی* فرآیندهای مربوط به پاسخگویی* رعایت حقوق شهروندی3823970115570مؤلفهها:* ابتکار و نوآوری* خلاقیت* ارائه پیشنهادات سازنده00مؤلفهها:* ابتکار و نوآوری* خلاقیت* ارائه پیشنهادات سازنده شکل 27-2: ابعاد و مؤلفههای مورد نظر در طرح مکنا - ضروریات و امکانات مورد نیاز یک کلانتری از منظر مکنا الزامات اساسی مورد نیاز یک کلانتری از نظر مکنا به شرح شکل (28-2) میباشد. 4131945274320بهداشت و نظافت00بهداشت و نظافت268605126365سطل زباله، پوشش دیوار، نظافت داخلی کلانتری، سرویس بهداشتی، مایع دستشویی، شیرآلات، آویز لباس، خشک کن، تهویه هوا، خوش بوکننده00سطل زباله، پوشش دیوار، نظافت داخلی کلانتری، سرویس بهداشتی، مایع دستشویی، شیرآلات، آویز لباس، خشک کن، تهویه هوا، خوش بوکننده 4131945219075تجهیزات اداری00تجهیزات اداری264795103505دستگاه کپی، صندلی پرسنل، میزهای اداری، فایلهای بایگانی مدارک، نوشتافزار، میز تحریر اربابرجوع، سیستم نوبتدهی00دستگاه کپی، صندلی پرسنل، میزهای اداری، فایلهای بایگانی مدارک، نوشتافزار، میز تحریر اربابرجوع، سیستم نوبتدهی 4131945214630فضای بیرونی00فضای بیرونی264160111125نمای ساختمان، تابلوی ورودی کلانتری، فضای سبز، کیوسک قراول00نمای ساختمان، تابلوی ورودی کلانتری، فضای سبز، کیوسک قراول 271145129540یکسان بودن پوشش کف، یکسان بودن رنگ و پوشش دیوار، شیشههای ساختمان، نور و روشنایی، پارتیشن بندی، وضعیت ظاهری و محل قرارگیری تحت نظرگاه، پوسترهای مناسب جهت آموزش و آرامش روانی اربابرجوع، پوشش کف، سقف کاذب، پوشش ظاهری و رنگآمیزی00یکسان بودن پوشش کف، یکسان بودن رنگ و پوشش دیوار، شیشههای ساختمان، نور و روشنایی، پارتیشن بندی، وضعیت ظاهری و محل قرارگیری تحت نظرگاه، پوسترهای مناسب جهت آموزش و آرامش روانی اربابرجوع، پوشش کف، سقف کاذب، پوشش ظاهری و رنگآمیزی 4131945145415فضای داخلی00فضای داخلی 280670269875تهویه مطبوع، آب سردکن، تلویزیون، صندلی جلوی باجه، صندلی انتظار، پارکینگ اربابرجوع، دستگاه DVD ، محل نگهداری لوازم اربابرجوع، نمازخانه، آسانسور، تسهیلات معلولین، دستگاه واکس، تلفن عمومی، سالن غذاخوری00تهویه مطبوع، آب سردکن، تلویزیون، صندلی جلوی باجه، صندلی انتظار، پارکینگ اربابرجوع، دستگاه DVD ، محل نگهداری لوازم اربابرجوع، نمازخانه، آسانسور، تسهیلات معلولین، دستگاه واکس، تلفن عمومی، سالن غذاخوری 41319458255امکانات رفاهی00امکانات رفاهی 261620107314تابلوی راهنمای در خیابان به سمت کلانتری، تابلوی راهنمای طبقات، تابلوی شناسایی باجهها، راهنمای سازمانهای مرتبط (دادسرا، پزشکی قانونی و ...)، اعلام لیست ارجاعات، نقشه حوزه استحفاظی00تابلوی راهنمای در خیابان به سمت کلانتری، تابلوی راهنمای طبقات، تابلوی شناسایی باجهها، راهنمای سازمانهای مرتبط (دادسرا، پزشکی قانونی و ...)، اعلام لیست ارجاعات، نقشه حوزه استحفاظی 413194566040اطلاعرسانی00اطلاعرسانی 271145246379کپسول آتشنشانی، دوربین مداربسته، نردههای جانبی پلهها، درب، اتوماتیک پارکینگ، درب اتوماتیک دژبانی، داکت بندی و سیمکشی، جعبه کمکهای اولی00کپسول آتشنشانی، دوربین مداربسته، نردههای جانبی پلهها، درب، اتوماتیک پارکینگ، درب اتوماتیک دژبانی، داکت بندی و سیمکشی، جعبه کمکهای اولی 4131945197485تجهیزات ایمنی00تجهیزات ایمنی 28067078105دقت نظر، طرز برخورد، توجه به رعایت نوبت، حضور مستمر در پست خود، تسلط در پاسخگویی به اربابرجوع، رعایت ساعات کاری و همچنین تعیین جانشین برای انجام امور در زمان عدم حضور افسر مربوطه00دقت نظر، طرز برخورد، توجه به رعایت نوبت، حضور مستمر در پست خود، تسلط در پاسخگویی به اربابرجوع، رعایت ساعات کاری و همچنین تعیین جانشین برای انجام امور در زمان عدم حضور افسر مربوطه 413131029210مؤلفههای رفتاری00مؤلفههای رفتاری شکل 28-2: ضروریات و امکانات مورد نیاز یک کلانتری از منظر مکنا ج) کیفیت خدمات پلیس از دیدگاه مقام رهبری و فرماندهی معظم کل قوا با توجه به اینکه سیاستهای کلی نظام در همه بخشها از جمله؛ بخش امنیتی و انتظامی میبایست هماهنگ با نظرات مقام معظم رهبری و فرماندهی کل قوا باشد. بهنظر ایشان" امنیت مسأله اساسی و مهمی است. نظم اجتماعی یک مسأله درجه اول است. کارآیی مطلوب هر جامعه، در حد نظم مطلوب آن جامعه است. اگر نظم نبود یا کم بود، از کارآییها کاسته خواهد شد" (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 38). ایشان در خصوص مدیریت و کیفیت در امور انتظامی مباحث گستردهای دارد، در این نوشتار به برخی از نکات کلیدی مرتبط با موضوع تحقیق بهشرح زیر اشاره میشود: - کیفیت خدمات امنیتی و انتظامی پلیس به شهروندان: فرمودند؛ " مردم میخواهند نیروی انتظامی قوی و مقتدر باشد، هوشمند و پیچیده باشد، سریع و بهنگام باشد، مؤدب و اهل بیان و تفاهم با مردم باشد، این انتظارات مردم از نیروی انتظامی است" (جاویدی و جهرمی، 1389، 158). یکایک شهروندان باید از ته دل به نیروی انتظامی اعتماد و اطمینان داشته باشند (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 48). - انتظارات از پلیس: آنچه که من از نیروی انتظامی جمهوری اسلامی توقع دارم، در سه سرفصل قابل بیان است؛ خصوصیت اول اقتدار؛ نیروی انتظامی باید دارای اقتدار باشد. اقتدار یک امر معنوی است و با صدای کلفت و اسلحه تیز و مشت محکم تفاوت دارد. خصوصیت دوم عزت است؛ نیروی انتظامی باید در چشم مردم عزیز باشد. این عزت از رفتار نیروی انتظامی و چگونگی انجام وظیفه او ناشی میشود. خصوصیت سوم رحمت و مهربانی است؛ باید به مردمی که میخواهید از خانه، جاده، امنیت مرز و کسبوکار آنها محافظت کنید، احساس رأفت و مهربانی داشته باشید. مردم این معنا را لمس کنند که همان نیروی مقتدر و با صلابتی که در مقابل مخل امنیت، با کمال قدرت و صلابت میایستد، وقتی با مردم و افراد مظلوم مواجه میشود، با رحمت و رأفت برخورد میکند. بزرگترین وظیفه نیروی انتظامی حفظ ارزشهاست. آن قدرت، عزت و رحمت که مطرح شد، در چارچوب حفظ ارزشهای اسلامی قرآنی است (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 63 و 68). آنچه که نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران باید بطور کامل آن را رعایت کند، چند چیز است: 1) کسب اقتدار قانونی بطور کامل؛ احسـاس مهربانی و خدمت نسبت به مردم: به مردم مهـربانی کنید برای آنـان همچون برادرانی مهـربان و خدمتگزارانی صمیمی و دوستانی که در هنگام آسایش آنها بیدارند،تا به آنها آرامش ببخشند، ظاهر شوید. 2) دقت و مراقبت در انجام وظایف قانونی؛ 3) در درون نیرو به صحت عمل و درستکاری و امانت حداکثر اهمیت بدهید. نیروی انتظامی امین مردمند. 4) برخورد با پرسنل خاطی؛ 5) آبروی ملت در همه ابعاد و نواحی باید حفظ شود؛ 6) برخوردبا متخلفین و شناسایی دشمن و دقت در برخوردها (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 53). - امنیت یک مقوله اساسی است: امنیت اجتماعی، امنیت فردی، امنیت در همه محیطهای زندگی، امنیت فکری و معنوی و روانی، همه اینها جزو انتظارات مردم است. بخش مهمی از این وظایف بر دوش نیروی انتظامی است. اگر بخواهیم آن اقتدار و آن عزت تحقق پیدا بکند، نیروی انتظامی باید در درون خودش امانت و بلند نظری و مناعت و اخلاق را رعایت بکند. بهترین تشویق برای یک مجموعه خدوم این است که مردم خدمت او را بفهمند و از آن متشکر باشند (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 105، 109 و 140). - فرماندهی و رهبری: مقام معظم رهبری و فرمانده کل قوا 22/10/69 در دیدار با فرماندهان عالیه ستاد نیروهای مسلح، در خصوص رهبری و فرماندهی در سازمان فرمودهاند؛ ... اساساً محور اصلی نیروهای مسلح، فرماندهی است. همه آنچه که در نیروهای مسلح، تأثیر و کارآیی و برندگی دارد، چه آنچه مادی است، چه آنچه انسانی است، بدون نظام فرماندهی، در حقیقت هیچ و پوچ و بیاثر و یا بسیار کم اثر خواهد بود. به همین جهت، این ستون فرماندهی در نیروهای مسلح را باید بسیار مستحکم و ثابت کرد. در یک سازماندهی، فرماندهی یک امر صرفاً شخصی نیست و نمیتواند باشد، در مجموعه یک سازمان، فرماندهی و سازمان با یکدیگر ارتباط مستقیم دارند و .... فرماندهی باید جوهری از رهبری در خودش داشته باشد و بدون آن، فرماندهی نیست. فرماندهی فقط فرمان دادن نیست که بکن یا نکن. فرماندهی، یک امر معنوی، یک نوع رهبری، یک نوع ارادة همهجانبه و یک چیز متکی به ذهن و احساس و عمل و جسم و روح و با سازماندهی و شکل سازمانی صحیـح است. همان چیزی است که در نیروهای مسلح، موجب کارآیی کامل میشود. ... فرماندهی باید مسئولیتپذیر باشد و تبعات ناشی از آن مسئولیت را بپذیرد. فرمانده باید از ارکان و اجزای مختلف حیطة مأموریت خودش دائماً بااطلاع باشد. ... راهش هم بازرسیهایی است که بایستی پی در پی انجام گیرد. این حرفها را به تمام سلسله مراتب فرماندهی تا فرماندة دسته، تا فرمانده یک قسمت کوچک- که به قدر حیطه کار خودش، بایستی مواظب باشد، منتقل کنید. ... در نیروهای مسلح اهانت را ممنوع و ریشهکن کنید. هیچکس به کس دیگر اهانت نکند (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 32). - رضایت مردم: گسترش روح ایمان و تقوا در تمام ردههای نیروی انتظامی ... اگر در گذشته در گوشهای از کشور فرمانده فعال مؤمن پاکدامنی بود، مردم در آن منطقه، از آن نیروی انتظامی زیر فرماندهی آن شخص خشنود، بلکه به آن علاقمند بودند (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 39). - مظاهر پلیس: نیروی انتظامی باید مظهر سه چیز مهم باشد: اول؛ دیانت و آنچه که ناشی از دیانت است. مثل عفت و اخلاق نیک و اخلاق اسلامی. دوم: اقتدار است. نیروی انتظامی باید قدرتمند باشد ... باید قدرت را با عوامل مادی و معنوی آن در خود حفظ کند. سوم: هوشیاری و هوشمندی است. فریب نخوردن و همه جا حضور داشتن (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 41). - خدمات به شهروندان: از تشکیل بنای جدید نیروی انتظامی مدتی میگذرد، مردم به چشم؛ انتظار دارند، نگاه میکنند ... حالا چه خواهد کرد. آیا آن اطمینان لازم را در دل آحاد شهروند بهوجود خواهد آورد یا نه؟ این یکی از اسرار پیشرفت نیروی انتظامی است. ... یکایک شهروندان باید از ته دل به نیروی انتظامی اعتماد و اطمینان داشته باشند (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 48). توقع مردم از نیروی انتظامی، قوت، اقتدار، هوشمندی، پیچیدگی، سلامت، امانت، سرعت، ادب و تفاهم با مردم است (جاوید و زمانیان جهرمی، 1389). نیروی انتظامی محبوبیت خود را باید در چه چیزی بهدست آورد؟ در قاطعیت بر اساس قانون و بر اساس همان چیزی که در مقررات از او طلب شده است؛ نه در ملاحظة کسی، ملاحظه جمعی، رعایت میل قشری یا گروهی، ابداً. اگر میعار، جامعه اسلامی و انقلابی است، حساسیت نیروی انتظامی باید متناسب با آن چیزی باشد که در این جامعه موردنظر است (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 50). نیروی انتظامی امروز یک نیروی خدمتگزار ملت است و باید در همین جهت هر چه بیشتر خود را مجهز و آماده کند. خدمت به مردم افتخار است و این خدمت هر چه دشوارتر باشد، افتخار آن بیشتر است و ثواب الهی آن هم بیشتر است. وظیفه خطیر ناجا، تأمین امنیت جانی، مالی، روحی و اخلاقی و آسایش مردم است. همکاری مردم را از طریق اعتماد و اعتقاد آنها جلب کنید (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385). - بهبود مستمر در خدمات پلیسی: برای خدمت بههیچ حدی قانع نشوید و خدمات را سالم، صادقانه، مخلصانه و دلسوزانه به مردم ارائه کنید. کارهای خوبی که انجام گرفته است، در چشم شما فقط بهمنزله پلکانی به سوی اوج خدمتگزاری محسوب شود (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 176). هر چه میتوانید تلاش خود را برای بهتر شدن و پیش رفتن، سرعت ببخشید. ... هیچ وقت انسان نباید متوقف شود، چون توقیف یعنی رکود و مرگ بیبرو برگرد این طور است. باید جلو رفت تا باقی ماند. منتها سرعت جلو رفتن متفاوت است. شما میتوانید در خلقیات مردم اثر بگذارید. رفتار یک پلیس در رفتار کسی که او را میبیند، منعکس میشود. نظم و ادب و دیانت و انضباط و مهربانی شما، یا خدای نکرده نقطههای مقابل اینها بلافاصله در روحیه راننده، عابر پیاده و کاسب منعکس میشود (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 142). - آموزش و الگوبرداری: ... برنامهریزی علمی و آموزشی را زیربنای اصلاح و پیشرفت امور دانستند و تأکید کردند، نیروی انتظامی باید با استفاده از تجارب دیگران و بهرهگیری از ابتکارات داخلی و شناسایی صحیح و مطابقت جامعه، برنامهریز علمی و دقیقی انجام دهد. ... وظیفه نیروی انتظامی برای پیشگیری از جرم، حضور مقتدرانه در همه نقاط است (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 153). پلیس مظهر ایجاد عدالت است ... بخش دیگر امنیت، امنیت شهروندی است. ملت احتیاج دارد در محیط زندگی خود از امنیت شهروندی برخوردار باشد ... یک بخش دیگر، امنیت فرهنگی و امنیت اخلاقی است ... فرماندهان برنامهها را بهطور دائم مورد بازنگری قرار بدهند. .... برنامه عملی، برنامه مؤثر، برنامه فراگیر و جامع در اختیار فرماندهان باشد (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 182- 174). 2-2 پژوهشهای انجام شده 1-2-2 پژوهشهای انجام شده داخلی در حوزه مدیریت کیفیت خدمات جستجوی بهعمل آمده از منابع کتابخانهای و اینترنتی توسط محقق نشان میدهد که در حوزه مدیریت کیفیت خدمات در ایران تحقیقات زیادی انجام شده است، ولی در پژوهشهای انجامشده کمتر به حوزه کیفیت خدمات پلیسی پرداخته شد. در این بخش به اختصار به تعدادی از آنها اشاره میگردد: - کزازی و دهقانی (1382)؛ در مقالهای تحت عنوان «الگوی بهینه ارزیابی کیفیت خدمات پست جمهوری اسلامی ایران»، با استفاده از مدلServqual کیفیت خدمات و انتظارات و ادراکات مشتریان خدمات پستی را در قالب پنج بُعد ظاهر فیزیکی، قابلیت اطمینان، پاسخگویی، تضمین کیفیت و همدلی مورد بررسی قرار دادند. این تحقیق با روش توصیفی از نوع پیمایشی و همبستگی در تهران انجام شد. نتیجه این تحقیق نشان داد که شکاف خدمات پستی درکشده، توسط مشتریان و شکاف خدمات پستی تحویلی با رضایت مشتری رابطه معنیداری دارد. - احمدی و قلیچلی (1384)؛ تحقیقی تحت عنوان «طراحی مدل مدیریت کیفیت خدمات آموزشی در دانشگاه پیامنور»، که با استفاده از مدل مقیاس کیفیت خدمات پاراسورامن و همکارانش که در سال 1988 طراحیشده، انجام دادند. تحقیق از نوع توصیفی و از لحاظ روش گردآوری اطلاعات پیمایشی بود. ابزار جمعآوری اطلاعات پرسشنامه استاندارد کیفیت خدمات پاراسورامن و همکارانش میباشد. در مدل تحقیق مذکور پنـج بُعد ثبات و پایایی، پاسخگویی، اطمینان، همدلی و عوامل ظاهری، هر کدام با شاخصهایی برای وضعیت موجود و مورد انتظار دادهها جمعآوری و بر اساس مدل تجزیه و تحلیل شکاف از دیدگاه دانشجویان دوره کارشناسی ارشد، در مراکز منتخب منطقه ده دانشگاه پیام نور مورد بررسی قرار گرفت. یافتههای تحقیق مذکور نشان میدهد، تفاوت معناداری بین کیفیت خدمات وضع موجود و وضع مورد انتظار وجود دارد. - میکاییلی (1392)؛ تحقیقی تحت عنوان «مدیریت روابط با مشتریان»، انجام دادند. محقق CRM را از ابعاد مختلف بررسی و با استفاده از بهترین تجارب شرکتها، راهکارهها، پیشنهادهای لازم را بیان میکند. این تحقیق روند پیدایش تضمین کیفیت در ژاپن در پنج دوره تجربه و خطا در طی سالهای 1950 تا 2010 به اوج پیشرفت در مدیریت کیفیت رسید، تقسیم میکند. هر یک از این دورهها حدود یک دهـه بهطول کشید. این تجارب را میتوان به دوره تولید بینقص، برنامهریزی بینقص، بازاریابی بینقص نام برد. ژاپنیها از این مسیر به استانداردهای تضمین کیفیت دست یافتند. استاندارد تضمین کیفیت در ژاپن عبارت از تمام فعالیتهایی است که مدیریت باید انجام دهد، تا اطمینان حاصل کند که کالای تولیدی مطابق با خواست و نظر مشتریان است. از دهه2000 به بعد مدیریت کیفیت در ژاپن به یکپارچهسازی کل چرخه دمینگ معطوف شد. اهداف عمده CRM به شرح زیر است: 1- کشف، جذب و خلق مشتریان جدید؛ 2- تقویت کردن و حفظ مشتریانی که شرکت داشته است؛ 3- برگرداندن مشتریانی که از شرکت رفتهاند و یا به رقیب پیوستهاند؛ 4- کم کردن هزینههای بازاریابی و خدمترسانی به مشتریان؛ یافتههای این تحقیق نشان میدهد، برای درک نیازهای مشتریان لازم به سه موضوع اساسی است؛ نیازها و انتظارات مشتریان، انواع مشتریان و راهبرد حفظ مشتریان. همچنین یافتههای دیگر تحقیق مذکور بیانگر آن است که درباره ایده رضایتمندی و وفاداری مشتریان تاکنون در بیش از800 مقاله مورد بررسی و موشکافی قرار گرفته است. معروفترین مدل برای دستهبندی انواع مشتریان مدلی به نام مدل فرشتگان است. در این مدل مشتریان به چهار دسته شامل؛ تروریستها، گروگانها ، اجیران، فرشتگان تقسیم میشوند. تروریستها: مشتریانی هستند که سطح رضایتمندی و وفاداریشان در حد پایین است. مشتریان ناراضی و احساسی هستند. روابط بدی با سـازمان دارند و تجربیات نارضایتیهاشان را به دیگران بازگو میکنند. این گروه از مشتریان در واقع مشتریان از دست در رفته بهشمار میروند. گروگانها: مشتریان وفادار ولی ناراضی اند. مشتریانی هستند که سازمان به آنها توجه ندارد و برای آنها ارزش قائل نیست. به دلیل موانع و مثلاً انحصار نمیتوانند، به تأمینکنندگان رقبا مراجعه کنند. اجیران (تاجرانه)؛ شاداند و سازمان هم به آنها میرسد، ولی وفادار نیستند. دوست دارند به مغازههای مختلف سر بزنند و همیشه در حال مقایسه کردن هستند. هر لحظه آمادهاند تا به رقبا مراجعه کرده و مشتری رقبا شوند. آدمهای کودنی نیستند؛ بلکه زرنگ و حسابگرند. فرشتگان: توقعاتشان کاملاً برآورده شده و کاملاً وفاداراند. اینگونه مشتریان آرزوی هر تأمینکنندهای است. یافتههای دیگر این تحقیق حاکیست، سادهترین مدل درک رضایتمندی مشتریان دارای چهار مؤلفه شامل؛ ارزش، کیفیت درکشده، خدمات درکشده، رضایت مشتری است. بهطور خلاصه کیفیت و خدمات درکشده را میتوان توسط شاخصهایی از قبیل: تحویل محصول بیعیب، رفتار مؤدبانه، پاسخهای مناسب به سؤالات، سریع پاسخ دادن و نداشتن هیچگونه اشتباه ارزیابی کرد. - جعفرنژاد، رحیمی (1383)؛ تحقیقی را تحت عنوان «ارائه مدل ترکیبی پیشنهادی کیفیت خدمات و تجزیه و تحلیل شبکهای برای رتبهبندی مؤسسات ارائهدهنده خدمات»، مطالعه موردی مؤسسات ارائهدهنده بیمه تحت نظر بیمه مرکزی با استفاده از مدل سروکوال در شهر تهران انجام دادند. - الوانی (1380)؛ در مقالهای تحت عنوان «تنگناهای کاربرد مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی»، در این مقاله مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت کیفیت خدمات و موانع استقرار آن در بخش دولتی، در مقایسه با بخش خصوصی تشریح گردید. نویسنده معتقد است که مدیریت کیفیت در بخش دولتی متفاوت از بخش خصوصی است. نمیتوان مدیریت کیفیت جامع را همانند، آنچه که در نظریات ادواردز دمینگ آمده در بخش دولتی استفاده کرد. چون در مدیریت دولتی بر خدمت متمرکز است، بیشتر نتیجه و حاصل کار مدنظر است. سنجش موضوع کیفیت خدمات در بخش دولتی نیز مشکلی است که به هنگام کاربرد مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی با آن روبرو خواهیم شد. سازگار کردن آن با بخش دولتی مستلزم تغییرات است. در این مدیریت تعدیلشده، باید شهروندان را جایگزین مشتریان کنیم. ... سازمانهای دولتی، بهعنوان خادمان مردم ایجاد شدند. لذا باید بازخور نظرات مردم را بگیرند و سریعاً به آن پاسخ دهند. فعالیتها و عملکرد بخش دولتی را همانند؛ بخش خصوصی میتوان با معیارهای مدیریت کیفیت جامع مـورد ارزیابی و سنجش قرار داد. سازمانهای دولتی خدمتمدار هسـتند. یکی از اندیشمندان مدیریت پاراسـورامن برای سنجش کیفیت خدمات پنج بُعد قائل شد: 1- امکانات و تسهیلات عینی سازمان، 2- توانمندی سازمان در ارائـه خدمات صحـیح و مـطلوب، 3- پاسخگویی و حساسیت سازمان نسبت به نیـازهای مشتریان، 4- دانـش و ادب و نحوه برخورد کارکنان با اربابرجوع و توانایی آنان در ایجاد فضـای اطمینان، 5- توجه و حرمت نهـادن به مشتریان و ابـراز صمیمیت و همدردی با آنان. درک اربابرجوع، پاسخگو بودن، امنیت خدمات دریافتی از شاخصهای عمده سنجش کیفیت خدمات هستند. کلنگری و توجه به کلیه وجوه سیستمی سازمان، مؤسسات دولتی باید از نظر درون دادها، فرآیند و بروندادها ارزیابی شوند و مقوله کیفیت خدمات از جمیع جهات مورد توجه واقع شود. بهبود و بهسازی مستمر همگام با تغییرات محیطی و مشارکت کارکنان و توانمندسازی آنان در کیفیت خدمات دولتی نیز اساسی باید مورد توجه قرار گیرد، البته به همت مدیران نیاز دارد. - میکاییلی (1381)؛ در پژوهشی تحت عنوان «مدیریت کیفیت فراگیر در صنایع تولیدی ژاپن»، با استفاده از الگویی مدیریت کیفیت فراگیر که در ژاپن تجربه شده است، راهکارهایی برای توسعه الگوی مدیریت کیفیت فراگیر ایران پیشنهاد میکند. این تحقیق ضمن بیان روند کنترل کیفیت در ژاپن و زوایای مختلف مدیریت کیفیت فراگیر، آن را مدیون توجه به ایدهها و نظرات ادواردز دمینگ میداند که با آزمون خطا و آموزش سطوح مختلف از مدیریت ارشد سازمانها تا کارکنان، این نظام مدیریتی را با فرهنگ خود عجین نمود. نقطه نظرات دمینگ علاوه بر صنایع ژاپن در سازمانهای دولتی نیز بکار گرفته شد. " شهر مدیسن طرحهای برای بهبود کیفیت در اداره پلیس، خدمات تعمیر اتوبوسها و برنامهریزی شرکتهای اتوبوسرانی، با هدف ارائه خدمات بهتر و هزینه کمتر اجرا کرده است". - قمری (1391)؛ در تحقیقی تحت عنوان «نقش ناجا در تحقق حقوق شهروندی»، در این تحقیق سعی میگردد به پلیس، جامعه محور نگاه شود، تا بتواند در راستای اعتلای حقوق شهروندی گام بردارد. این پژوهش با تکیه بر ماده3 قانون هدف از تشکیل ناجا،  به رویکردهای جدید و قدیم حقوق شهروندی و ویژگیهای پلیس جامعه محور و خدمات امنیتی و انتظامی که به جامعه میدهد و راهکارهای توسعه آن میپردازد. بخشی از یافتههای این تحقیق نشان میدهد؛ یکی از ویژگیهای اصلی پلیس جامعه محور، داشتن نظامنامه اخلاقی ویژهای است که اساس و جوهره آن دفاع از حقوق مردم و رعایت کرامت انسانی، دفاع از نظم اجتماعی و قربانیان در مقابل متجاوزان و حقوق شهروندان و عمل بر طبق قانون است. مؤلفههای فردی پلیس جامعه محور در دو سـطح، سازمان و کارکنان قابل بررسی و پژوهش است. ویژگیهای فردی پلیس جامعه محور عبارتند از: "1- آشنایی با قوانین و مقررات و مخصوصاً پایبندی به رعایت حقوق شهروندان، 2- برخورداری از توانمندی تعامل و مهارت اجتماعی علاوه بر توانمندیهای حرفهای و تخصصی، 3- داشتن روابط صمیمی با شهروندان و حمایت از حقوق مدنی و اجتماعی شهروندان، 4- پاسخگویی در مقابل اقدامات خود و داشتن سجایا و فضائل اخلاقی و شناخت جامعه و بصیرت ". - مهدويمزده و جلالينائيني و متوليان، (1389)؛ تحقیقی تحت عنوان «ارايه مدلي براي تعيين سطح تعهد و پذيرش مديريت كيفيت فراگير»، بررسي موردي در تأمينكنندگان شركت سازهگستر سايپا انجام دادند. نتـایج حاصله نشان میدهد که با پيادهسازي اين مدل، در مـورد تأمينكنندگان شركت سازهگستر سايپا، حدود 2 درصد از تأمينكنندگان در سطح يك، يعني غيرمتعهدها قرار دارند و حدود 25درصد از آنها در سطح دو، يعني سرگردانها قرار دارند. حدود 60 درصد در سطح سه، يعني بهبوددهندهها قرار دارند و حدود 13 درصد نيز در سطح چهار، يعني بهبود يافتهها قرار دارند. - مجیدی (1390)؛ در کتابی تحت عنوان «مدیریت کیفیت خدمات»، با روش توصیفی- همبستگی به ارزیابی کیفیت خدمات از ابعاد شاخص اصلاحشده، سروکوال مربوط به پاراسورامن و همکاران پرداخت. سپس خطمشی سازمانی را به این شاخصها اضافه نمود. او انواع خدمات پلیسی شامل؛ خدمات بانکی، خدمات رفاهی، خدمات درمانی، خدمات الکترونیکی، خدمات تعویض پلاک و خدمات انتظامی را، با استفاده از مدل کیفیت خدمات پاراسورامن در تهران، مورد ارزیابی قرار داد. نتایج تحقیق مذکور نشان میدهد، «در تمام واحدهای خدماتی، میانگین بُعد جنبه ظاهری از ابعاد کیفیت خدمات، تفاوت برجستهای با هم ندارند. در توجیه این نتیجه میتوان گفت: در خصوص جنبه ظاهری خدمات، مسئولان نیروی انتظامی، اقدامهای یکسانی را در تمام واحدهای خدماتی صورت دادهاند و این باعث شده که واحدهای خدماتی از لحاظ ظاهری، وضعیت مشابهی داشـته باشند»، در ادامه پیشنهادهایی را برای بهرهبرداری از شاخصهای نهاییشده در تحقیقات بعدی پلیس ارائه میدهد. - پژوهشکده توسعه و تکنولوژی (1389)؛ پروژهای تحت عنوان «ارتقاء بهرهوری فرآیندهای اداری و مدیریتی پلیس راهور»، با هدف شناسایی و از بین بردن فعالیتهای بدون ارزش، ادغام، سادهسازی فعالیتها و فنآوری اطلاعات انجام داد. در این پروژه بیست فرآیند از فرآیندهای عملیاتی راهنمایی و رانندگی ناجا را در بخشهای مرکز صدور گواهینامه، اداره اجرائیات و مرکز شمارهگذاری، با استفاده از شیوه نمادنویسیBPMN مورد بررسی قرار گرفت. هر فرآیند را با توجه به شیوه انجام کار، منابع انسانی، منابع مالی، مواد مصرفی و زیرساختها به صورت میدانی، با استفاده از نظر خبرگان سازمانی بهصورت توصیفی مورد تجزیه و تحلیل و در نهایت برای هر یک از فرآیندهای مورد بررسی پیشنهادها و راهحلهایی برای ارتقاء بهرهوری ارائه داد. در بخشی از تحقیق مذکور به انتظارات ذینفعان اشاره شد، ولی روش دستیابی به انتظارات ذینفعان و سطح انتظارات مشخص نیست و به موضوع کیفیت خدمات در راهور پرداخته نشد. - عصاریاننژاد و شیرازیرومنان (1390)؛ تحقیقی تحت عنوان «ارزیابی کیفیت خدمات انتظامی پلیس +110»، با استفاده از مدل سروکوال انجام دادند. هدف تحقیق ارزیابی کیفیت خدمات انتظامی در سطح نیروی انتظامی انجام شد. یافتههای تحقیق نشان میدهد، بین دیدگاه مدیریت پلیس + 110 و مردم در مورد کیفیت خدمات ارائهشده، در نیروی انتظامی تفاوت معناداری وجود دارد. عامل «سرعت در ارائه خدمات مورد نیاز مردم»، بهعنوان اولویتدارترین مؤلفه از نظر مردم یا مدیریت پلیس جهت انجام اقدامات اصلاحی شناسایی گردید. - (مجیدی، 1388)؛ پایاننامه دکتری با عنوان «رفتار شهروندی سازمانی مأموران پلیس جامعه محور برای انواع خدمات»، را مورد مطالعه قرار دادند. اهداف اصلی پژوهش مذکور، تدوین شاخص رفتار شهروندی سازمانی و کیفیت خدمات، بررسی رابطه بین رفتار شهروندی سازمانی با کیفیت خدمات و تعیین عوامل پیشبینیکننده رفتار شهروندی سازمانی تعریف شد. اين پژوهش در پي پاسخ به دو سؤال كليدي بود كه آيا بين رفتار شهروندي سازماني كاركنان پليس با كيفيت انواع خدمات، رابطه وجود دارد؟ و عوامل فردي، گروهي و سازماني مؤثر بر رفتار شهروندي سازماني كاركنان پليس، ارايهدهنده خدمات كدامند؟ محقق با استفاده از شاخص پودساكوف و مكينزي و شاخص سروكوئال و با استفاده از ادبيات نظري مرتبط، گويههاي رفتار شهروندي سازماني، كيفيت خدمات و عوامل پيشبينيكننده رفتار شهروندي سازماني تعريف نمود و بر اساس آن شاخصها تعيين و سه نوع پرسشنامه تدوين و توسط كارشناسان بوميسازي نمود. پژوهش، از نظر هدف كاربردي و از لحاظ ماهيت و روش توصيفي- همبستگي بود. جامعه آماري اين تحقيق را مديران، كاركنان و مراجعهكنندگان انواع واحدهاي خدماتي پليس مستقر در تهران تشكيل دادند. تعدادي از واحدها بهصورت منطقي و از طريق قرعهكشي انتخاب شدند. سپس، حجم نمونه با استفاده از فرمول كوكران، نهصد و سي نفر براي مراجعهكنندگان و يكصد و سي و سه نفر براي كاركنان تعيين گرديد. براي تعيين نمونههاي مورد مطالعه از شيوههاي نمونهگيري اتفاقي ساده و تصادفي نظاممند استفاده شد. مديران اين واحدها تمامشمار گرديدند. نتايج نشان داد؛ بين رفتار شهروندي سازماني كاركنان پليس ارائهدهنده خدمات با كيفيت خدمات دركشده توسط مشتريان، رابطه وجـود دارد و ميزان وابسته بودن مشاغل و نوع خدمت اين رابطه را تعديل ميكنند. همچنين عوامل پيشبينيكننده يعني؛ انگيزاننده بودن مشاغل، رهبري تحولگرا، فرهنگ سازماني و راهبرد منابع انساني بهطور جداگانه از طريق ويژگيهاي شخصيت بر رفتار شهروندي سازماني تأثير دارند. علاوه بر اين بررسي تأثير همزمان عوامل فردي، گروهي و سازماني بر رفتار شهروندي سازماني نشان داد كه انگيزاننده بودن مشاغل بر رفتار شهروندي سازماني تأثير دارد و ويژگيهاي شخصيت متغير واسط بين اين عوامل و رفتار شهروندي سازماني هستند. - دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا (1391)؛ پلیس ایران بهمنظور حرکت در مسیر تعالی و افزایش کیفیت در کلانتریها، از اواخر سال 1389 پس از مطالعات تطبیقی، بر اساس مدل EFQM، مدیریت کیفیت نیروی انتظامی (مکنا) تدوین نمود و در سال 1391 رسماً جهت اجرا در کلانتریها ابلاغ کرد. ولی برای بخش راهنمایی و رانندگی مدل خاصی ارائه نکرد. - دانشگاه علوم انتظامی امین (1392)؛ در بین واحدهای پلیس دانشگاه علوم انتظامی امین در راستای استقرار و جاریسازی نظام تعالی سازمانی، بر اساس مدل EFQM از اواخر سال 1388 فعالیت خود را آغاز نموده است. هماکنون نیز بر اساس همین مدل سالانه به ارزیابی سازمان خود میپردازد. در اجرای نظام تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM، دانشگاه علوم انتظامی امین در همایش سالانه جایزه ملی بهرهوری و تعالی سازمانی شرکت مینماید و بر این اساس در سال 1389 تقدیرنامه 2 ستاره، در سال1390 تقدیرنامه 3 ستاره و در سال 1391 نیز موفق به اخذ بالاترین رتبه تقدیرنامهها؛ یعنی تقدیرنامه 4 ستاره حوزه آموزش در بین شرکتکنندگان این حوزه شده است. از مجموع 1000 نمره تعالی در هر دو بخش توانمندسازی و نتایج 410 نمره کسب نمود (دانشگاه علوم انتظامی، 1392). - دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا (1391)؛ در مطالعهای تطبیقی به مدل استفادهشده در پلیس لیتوانی، برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت (همان حلقة معروف PDCA) میپردازد. مبنای برنامهریزی پلیس لیتوانی برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت طبـق استاندارد ISO9001, 2000 میباشد و بهبود آن بر اساس مدل EFQM-INK و با استفاده از خودارزیابی موجود در این مدل صورت میگیرد. 2-2-2 تحقیقات خارجی انجام شده در خصوص مدیریت کیفیت خدمات در خارج از کشور (ایران)، تحقیقات زیادی انجام شده است که در این بخش به بعضی از آنها که ارتباط بیشتری با موضوع پژوهش ما دارد، به اختصار اشاره میشود. - استوان- ماریان و هد (2002)؛ تحقیقی تحت عنوان «مدل مدیریت جامع برای پلیس جمهوری مجارستان»، انجام دادند. این مطالعه به مدت 2 تا 5/2 سال از سال 1999 در 6 فرماندهی پلیس شهرستان در منطقه شمال شرق جمهوری مجارستان، بهصورت آزمایشی انجام شد. این تحقیق سه قسمت اصلی دارد؛ در اولین قسمت به کیفیت زمینههای چگونگی تبدیل مباحث مدیریت استراتژیک به مقررات سازمان بحث میکند. در این بخش اصول TQM در ISO 9001, 2000 و گرایش ISO 9004, 2000 مشخص میشود که اینها با هم از طریق مدیریت استراتژیک به مقررات در سازمان تبدیل میشوند. همچنین به تحلیل اجزای EFQMو ارتباط آن با مدل مدیریت کیفیت جامع میپردازد. دومین قسمت مروری بر ارتباط وظایف و اجرای آنها و نتایج بدستآمده در مدت 5/2-2 سال گذشته دارد. در سومین بخش مدل، مدیریت جامع را پیشنهاد میکند که برنامه کیفیت در پلیس، 19 بخش سال 2002 توسعه داده شد. - ناتسوگبودو (2013)؛ در تحقیقی تحت عنوان «ارزیابی کیفیت خدمات در پلیس راهنمایی و رانندگی (پرتغال)» با استفاده از مدلServqual به سنجش کیفیت خدمات پلیس راهنمایی پرتغال پرداخت. یافتههای تحقیق نشان میدهد بین خدمات مورد انتظار شهروندان از راهنمایی و رانندگی و خدمات درک شده شهروندان فاصله وجود دارد. - آکهترا و رافید و همکاران (2011)؛ با استفاده از مدل شش بعُدی ماستروفسکی شامل: قابلیت اطمینان، پاسخگویی، توجه، انصاف و عدالت، منش و صلاحیت به سنجش انتظارات عمومی شهروندان از کیفیت خدمات پلیس ایالت پنجاب (پاکستان) پرداخت. روش تحقیق پیمایشی، ابزار جمعآوری اطلاعات پرسشنامه، روش تحلیل عاملی اکتشافی، نمونه آماری 360 نفر از شهروندان پنجاب بود. یافتههای تحقیق نشان میدهد که مردم از خدمات پلیس رضایت دارند. - ایمل کارسانلوگل (2014)؛ تحقیقی تحت عنوان «بررسی ابعاد مدلهای کیفیت خدمات» انجام داده است. در این تحقیق ابعاد هفت مدل کیفیت خدمات از قبیل؛ مدل هیود فارمر، پاراسورامان، گرونورز، دبهولد کارت، برادی کرونین، فیلیپ و هازلت، فروست و کومار، را مورد بررسی قرار میدهد. یافتهها نشان میدهد که همه ابعاد مدلها در سه بعُد محیط فیزیکی، مردم، و فرآیند میتوان خلاصه کرد. - روبرت. آ. گالوی (1994)؛ در تحقیقی تحت عنوان «مدیریت کیفیت در خدمات پلیس»، با روش مطالعه موردی در ابتدای مقاله به تمایلات مشتریان پلیس میپردازد. یافتههای این تحقیق نشان میدهد، برای آنکه بهبود بهرهوری و کیفیت با موفقیت اجرا شود، لازم است ساختار ارزشی تعیین گردد. برای بخش عمومی تمهیدات ویژه باید مدنظر قرار گیرد که در این راستا رضایت مشتری، بهعنوان خدمتی مطلوب نقش محوری دارد. توصیفات اداره پلیس برایتون و کلورادو آمریکا برای ایجاد رضایت مشتری و دست یافتن به نتایج قابل توجه، نیاز به بازسازی سازمانی و آموزش دارد. - میکی دونلی (2006)؛ در اسکاتلند تحقیقی تحت عنوان «ارزیابی کیفیت خدمات پلیس با استفاده از سروکوال»، انجام دادند. هدف این تحقیق توسعه کاربرد رویکرد سروکوال برای ارزیابی کیفیت خدمات پلیس اسکاتلند میباشد. اندازهگیری کیفیت خدمت در خدمات عمومی، با سختی زیادی مواجه است. بویژه در خدمات عمومی که مشتریان آنها شهروندان آسیبپذیر هستند. تحقیق بهصورت پیمایشی خدماتی که در سطح نیروی پلیس داده میشود را، در برمیگیرد. همچنین در این تحقیق همزمان افسران پلیس را نیز آزمون میکند که نیروها تا چه اندازه انتظارات مشتریان را درک میکنند و تا چه اندازه فرآیندهای داخلی برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر حمایت میکنند. یافتههای این تحقیق نشان میدهد، پلیس در مواجه با مشتریان درک درستی از انتظارات واقعی مشتریان دارد. ولی بین ضوابط اداری استانداردهای کیفیت خدمات، توانایی نیروها برای ایجاد استانداردها و توانایی آنان برای ارائه سطح خدماتی که به مشتریان وعده میدهند، شکاف وجود دارد (Mike Donnelly, 2006). - ادوارد. ر. ماگوار و دون جانسون (2010)؛ در تحقیقی تحت عنوان «ارزیابی درک خدمات عمومی پلیس»، انـجام دادند. هدف از این تحقـیق آزمـون کیفیت مفهومسازی شش بُعدی مدل ماستروفسکی پلیس است. جمعآوری دادهها در این تحقیق از طریق پست بهصورت تصادفی از ساکنین حومه شهر ویرجینیای (ایالات متحده آمریکا) انجام دادند و با استفاده از تجزیه و تحلیل عاملی تأییدی، شش بُعد مدل کیفیت خدمات را آزمون میکند. یافتههای تحقیق نشان میدهد که مدل شش بعدی مناسب دادهها نبود. در عوض یکی از عوامل مدل، مناسب دادهها بود، خدمات درکشده عمومی از کیفیت خدمات پلیس دارای ساخت یک بُعدی است. - اگور آره، بوجان دبوسک، پیتر یومک (2007)؛ در تحقیقی با عنوان «نظرات شهروندان از نحوه انجام کار پلیس»، با هدف نظارت و ارزشیابی کیفیت رویه انجام کار پلیس، در هدایت عبور و مرور و مواجه با تصادفات ترافیکی از دیدگاه شهروندان پرداختهاند. در این تحقیق در مرحله اول، نحوه برخورد ترافیکی پلیس، با توجه به سابقه 319 نفر از شهروندانی که بهعلت سرعت غیرمجاز توسط پلیس متوقف شده بودند، از طریق پرسشنامه جمعآوری و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در مرحله دوم تحقیق نحوه برخورد پلیس با تصادفات ترافیکی با اطلاعات بدستآمده از 285 مـورد مشـاهده انجامشده، تجزیه و تحـلیل شد. برای تجزیه و تحلیل دادهها از روشهای آمار توصیفی و آزمون ناپارامتریک کااسکوار استفاده نمودند. یافتههای این تحقیق نشان میدهد که رویههای انجام کار پلیس خوب بود، ولی دارای کاستیهایی بود. بهنظر شهروندان؛ افسران پلیس در مواجه با توقفات ترافیکی مؤدب، منصف و فهیم بودند، اما آنها در روان کردن ترافیک، همچنین در اطلاعرسانی موفق نبودند. در مورد تصادفات ترافیکی، شهروندان از نظم و اشتیاق افسران برای کمک به رانندگان راضی بودند. در این میان چند نقـص نیز وجـود داشت: رضایت شهروندان درباره پاسخگویی بهموقع افسران، در سـطح پائیـنی قرار داشت. افسران غالـباً در اطلاعرسانی درست به رانندگان موفق نبودند و زنان بر این عقیده بودند که افسران در مواجهه با نظرات زنـان توجه کـافی ندارند. نتـایج تحقیق نشان میدهد که آموزش افسران پلیس در آینده میبایست، تغییر و یا بهبود یابد. ابزارهای نظارتی این امکان را میدهد که تغییرات در کیفیت کار پلیس امری شدنی است، هر یک میبایست کمک کنند تا دیدگاه شهروندان نسبت به پلیس بهبود یابد. - اداره پلیس سانتا مونیکا (2013)؛ در سال 2008 مدلی از کیفیت خدمات مشتری که درصدد بود تغییر بنیادی در فرهنگ اجرای قانون ایجاد نماید، را ارائه نمود. در مدل مذکور تمرکز بر ایجاد یک محیطی بود که هر یک از افراد بتوانند سطحی از خدمت را که مستمراً بیش از توقعات آنهاست (زن یا مرد) را انتظار داشته باشند. نیازها با هدف خاص بخشهای سازمان و کارکنان هر دو طراحی میشود. در این رویکرد جدید هفت کلید واژه برای کیفیت خدمات مشتری بکار میرود. اولین و اساسیترین جزء مدل، مأموریت کیفیت خدمت به مشتری است. آنها کیفیت اجرای قانون را مشروط به ایمنی، خدمت و حمایت از هر کسی در محیط فراهم نمودند. شش عامل کلیدی دیگر مدل عبارتند از: 1- شناخت نیازها و درخواستهای مشتری؛ 2- تنظیم استانداردهای خدمات؛ 3- بوجود آوردن محیط خدمت درست؛ 4- مهیا نمودن خدمات از طریق سیستمهای تحویل مناسب؛ 5- آگاهی بخشی مستمر؛ 6- تعریف دقیق کیفیتها. نماد مدل خدمات مشتری پلیس سانتا مونیکا " اول ایمنی، همیشه خدمت" میباشد. - لاریسا لردانا درگولا (2008)؛ در تحقیقی با عنوان «مدیریت کیفیت خدمت از طریق مشتری محوری»، هشت اصل برای مدیریت کیفیت مطرح میکند که عبارتند از: 1- تمرکز بر مشتری: سازمانها به مشتریانشان وابسته هستند. بنابراین باید نیازهای جاری و آینده آنان را بدانند، به آن توجه نمایند و بیش از انتظارات مشتری تلاش کنند. 2- رهبری: رهبران باید هدف و مقررات سازمان را وضع نمایند. آنها باید محیط داخلی را بهگونهای خلق کنند که هر یک از کارکنان بتوانند برای رسیدن به اهداف سازمانی بهطور کامل مشارکت نمایند. 3- مشارکت کارکنان: کارکنان در همه سطوح گوهره یک سازمان هستند و میتوان تمام قابلیت و توانمندهای آنها را برای سود سازمان بکارگیری کرد. 4- رویکرد فرآیندی: زمانی که فعالیتها و منابع بهصورت فرآیند اداره میشوند. نتیجه حاصله اثربخشتر است. 5- رویکرد سیستمی به مدیریت: تشخیص، درک و اداره مناسبات مشترک فرآیندها همانند یک سیستم تشریک مساعی برای اثربخشی و کارایی سازمان برای رسیدن به اهداف میباشد. 6- بهبود مستمر: بهبود مستمر در عملکرد تمام قسمتهای سازمان باید به صورت یک هدف پایدار سازمانی باشد. 7- رویکرد واقعگرایانه در تصمیمگیری: تصمیمات اثربخش بر اساس تجزیه و تحلیل دادهها و اطلاعات هستند. 8- ارتباط سودمند دو طرفه با تأمینکننده: یک سـازمان و تأمینکنندگان آن به همدیگر وابسته و یک رابطه سودمند دوطرفه دارند که این ارتباط هر دو را برای خلق ارزشها توانمند میکند (Loredana, Dragolea, 2008). - کنولس، گرام و ونتوس (2011)؛ در تحقیقی با عنوان «مدیریت کیفیت» نشان میدهد. رویکردهای مختلفی درباره کیفیت خدمات تحویلی وجـود دارد، اما همه آنها از فهم اینکه عـوامل اساسی کیفیت چه هستند، آغاز میشوند. پنج بُعد کیفیت خدمات عبارتند از: 1- لمسپذیری: آنچه از خدمات فیزیکی که قابل لمس هستند، مثل: محیط فیزیکی، تجهیزات، کارکنان و وسایل ارتباطی. 2- پاسخگویی: تمایل کمک به مشتری و انجام کار در همان زمان. 3- قابلیت اطمینان: توانایی انجام خدمات در موعد مقرر. 4- تضمین کیفیت: دانش و ادب و مهربانی کارکنان در توانایی رساندن اعتبار و قابلیت اطمینان. 5- یکدلی: نهادینه کردن خدمات در تلقی کارکنان. - تمیم آلباسام (1998)؛ از دانشگاه برونل کاربرد مدل کیفیت خدمات برای اندازهگیری کیفیت خدمات، در زمینههای خاص و صنعت تحقیق نمودند. هدف اصلی این تحقیق مروری جامع بر ادبیات معاصر در اندازهگیری کیفیت خدمات، در زمینه صنعت از دیدگاه مشتری است. امروزه در یک محیط رقابتی شدید، محوریترین عامل برای مزیت رقابتی پایدار، ارائه کیفیت خدمات به بهترین شکل ممکن برای بهبود رضایت مشتری، حفظ مشتری و سودآوری است (سورشچنرا و همکاران، 2002؛ باتل 1996). تحقیقات فراوانی در رابطه با اندازهگیری کیفیت خدمات وجود دارد. ولی مدل SERVQUAL، مدل مهم عمومی است که برای اندازهگیری و مدیریت کیفیت خدمات در بخشها و فرهنگهای مختلف مورد استفاده قرار میگیرد (باتل، 1996). در این مقاله محقق سه مدل رسمی کیفیت خدمات و خواستگاه تفـکر مکاتب آنها بنام مکتب شمالی اروپا مکتب نوردیک، مکتب جامع (کلنگر) و مکتب شکاف امریکای شمالی را مطرح میکند. در نهایت به بررسی دقیق مدل SERVQUAL شامل؛ تکامل و توسعه آن، کاربردهای بالقوه، زمینه تصویب، بحثها، انتقادها و محدودیتها اشاره میکند. - گروه تحقیقات پلیس لندن (1997)؛ تحقیقی تحت عنوان «اندازهگیری انتظارات عمومی از پلیس طبق ارزیابی تحلیل شکاف»، توسط نیک بلاند انجام داد. این تحقیق نشان میدهد که چگونه تکنیک تجزیه و تحلیل شکاف را میتوان، در زمینه خدمات پلیس بکار برد. مدل تجزیه و تحلیل شکاف برای شناخت انتظارات عمومی با خدمات ارائـهشده پلیس، اولویتهای حوزه کار پلیس سودمند باشـد. اطلاعات تجزیه و تحلـیل شکاف برای شکلدهی برنامههای سالانه پلیس و برای تدوین استراتژی پلیس برای ارائه خدمات و بهبود خدمات بکار رود. جامعه مورد تحقیق سه نمونه پلیس شامل: خدمات پلیس در راهآهن زیرزمینی لندن (مترو)، خدمات آزمون آون میباشد. تحقیق چهار هدف اصلی دارد: 1- شناخت تحلیل شکاف در تئوری و عمل؛ 2- برای بهروز کردن خدمات آزمون نمودن توسط نیروی پلیس با استفاده از این تکنیک؛ 3- نشان دادن خروجی روششناسی تکنیک و برآیند استفاده آن در حوزه مدیریت؛ 4- ارزیابی نیروی پلیس در استفاده از آن برای آینده. تحلیل شکاف تکنیک جدیدی برای ارزیابی پلیس بود (در سطح وسیع در پلیس شناخته نبود). اصولی از مدل تحلیل شکاف در دانشکده ستاد پلیس برم شیل برای برنامه مدیریت و اندازهگیری عملیات پلیس آموخته میشود. در ادامه نیک بلاند مدل شکاف را بدین صورت مطرح میکند که ریشه این مدل بر اساس این ایده است که کیفیت خدمات میبایست به وسیله مشتری تعریف شود، نه آنکه ما برای او تعریف کنیم. مشتری کیفیت هر خدمت یا خدماتی دریافت میکند را با خدماتی که انتظار دارد، مقایسه میکند. بنابراین اگر خدمات دریافتی ضعیفتر از آنچه که انتظار آن را دارند باشد، برای مشتری خوشایند نیست. مدل تحلیل شکاف تفاوت بین خدمات دریافتی با خدمات مورد انتظار را توصیف میکند (نیک بلاند، 1997، 4؛ بهنقل از پاراسورامن، زیتهمل و بری، 1985). مدل شکاف در اصل برای اندازهگیری خدمات در بخش سازمانهای خصوصی استفاده میشد. این مدل بر دو عامل متکی است؛ یک مدل کیفیت خدمات بر اساس ایده شکاف کیفیت و دیگری روش شناخت این شکافها و ارزیابی اندازه آن است. این تحقیق بر مدل دوم (روش تحلیل شکاف) متمرکز شد. در این روش دو مرحله را مقایسه میشود. یک مرحله کیفی با تمرکز بر گروهها و مرحله کمی از پرسشنامه استفاده میکند. هر دو مرحله برای شناخت سه عامل استفاده میشود: 1- اولویتهای مشتری: عواملی که از دید مشتری مهم است. 2- کاستیهای خدمات: عواملی از خدمات با شکاف کیفیت زیاد، جائیکه خدمات ارائهشده در مقابل انتظارات مشتری ضعیف (پایین) است. 3- مسائل اولویتی: فاکتورهایی از خدمات که بیش از هر چیز برای مشتریان مهم است، ولی شکاف کیفیت در آنجا زیاد است. خدمات ارائهشده در مواجه با انتظارات کاستی (نقص) دارد. ارائهدهنده خدمات باید با اولویت برای حل آن اقدام نماید. همچنین با استفاده از تحلیل شکاف میتوان جهت بستن شکاف و حل این مسائل جهت طراحی استراتژی استفاده کرد: - بهبود سطح خدمات با هماهنگ نمودن با انتظارات مشتریان: تمرکز بر عملیات. - کاهش یا مدیریت نمودن مشتریان برای پذیرش سطح خدمات جاری: با تمرکز بر بازاریابی (لیکود، 1997، 10). این تحقیق در ادامه، دو مدل دیگر را مطرح میکند که شبیه مدل تحلیل شکاف هستند. در حالیکه متفاوت از مدل شکاف هستند. 1- مدیریت کیفیت بنیاد اروپا (EFQM) - بررسی فرهنگی مدیریت کیفیت بر اساس اروپا ابتدا سال 1998 از مفهوم کیفیت فراگیر در تجارت (بازرگانی اروپا) بوجود آمد. ابتدا نیروی پلیس به این رویکرد توجه چندانی نداشت، ولی اکنون شبکه (EFQNM) پلیس ملی تأسیس شد. دو عامل در رویکرد مدیریت کیفیت بر اساس اروپا وجود دارد: الف) مدل مدیریت کیفیت فراگیر اروپایی؛ ب) مدل روش خود ارزیابی از عملکرد سازمان؛ این تحقیق در ادامه تفـاوت مدل تجزیه و تحلیل شکاف و مدل کیفیت فراگیر اروپایی را مطرح میکند. علیرغم شباهتهای این دو مدل مثل؛ هر دو برآمده از کیفیت در سازمان، هر دو رویکرد از یک روش برای اندازهگیری کیفیت هستند، ولی این دو مدل تفاوت اساسی با یکدیگر دارند. اول آنکه از لحاظ هدف با هم فرق دارند؛ مدل تجزیه و تحلیل شکاف فقط به کیفیت خدمات و تعامل بین سازمان و مشتریان توجه دارد، ولی مدل کیفیت فراگیر اروپایی در سطح مدیریت کیفیت شامل آن است که سازمان چه چیزی دارد، چگونه منابع خود را اداره میکند، نه فقط برای مشتری، بلکه به سطح جامعه نیز توجه دارد. دومین تفاوت؛ تفاوت در تمرکز بر موضوعات و روش ارزیابی. مدل کیفیت فراگیر اروپایی برای ارزیابی با تمرکز بر عوامل داخلی، یک خودارزیابی است. ممکن است عملکرد خودش را با دیگر سازمانها مقایسه کند. بر اساس اطلاعات جمعآوری شده از مشتریان یا دیگر منابع خارج از سازمان خود را مقایسه نمیکند. سومین تفاوت روش بکارگیری کارکنان است. مدل بررسی فرهنگی؛ هدف این رویکرد شناخت، تصمیمگیری مسائل وابسته به فرهنگ سازمانی است. شناخت فرهنگ موجود سازمان و فرهنگی که سازمان میخواهد، به آن دست یابد. یافتههای تحقیق نشان میدهد، در تحلیل شکاف عقیده مشتری کیفیت خدمات را تعریف میکند. در حالی که نیروی پلیس مسئولیت ارزیابی عمومی از خدماتش دارد. آنها ممکن است کیفیت خدمات را فقط بر اساس مشتری ارزیابی نکنند. پلیس باید سه شیوه را برای تجزیه و تحلیل کیفیت خدمات استفاده کند: الف- ارزیابی کیفیت خدمات در برابر خدمات روزمره؛ ب- مقایسه خدمات استاندارد خدمات پلیس در مقابل انتظارات عمومی و خدمات مشاهده شده؛ ج- شناخت (تعیین) اولویتهای عمومی پلیس؛ آنچه که بیش از همه معنادار است، آزمایش نمونه نشان میدهد آن است که میتوان، مدل تحلیل شکاف را برای شناخت کاستیهای پلیس در اخذ انتظارات عمومی و ارزیابی آگاهی عمومی از پلیس استفاده کرد. این عوامل را میتوان در موارد زیر استفاده کرد: - برنامه جمعآوری خبر پلیس؛ - شناخت شکاف عملکرد در ارائه خدمات خاص پلیس؛ - استراتژی بستن شکاف با تمرکز بر عملیات یا بازاریابی؛ موارد بحث شده در این تحقیق آمادگی بالقوه مدل تجزیه و تحلیل شکاف را نشان میدهد. - جک سواس (1993)؛ تحقیق «توسعه مدیریت کیفیت برای پلیس شهر اوکالا از ایالت فلوریدا»، هدف از این تحقیق ارائه مدیریت کیفیت فراگیر، بجای مدیریت سنتی در بخش پلیس اوکالا است. این تحقیق به سه بخش تقسیم شده است. در بخش اول؛ بهتفاوت بین اصول مدیریت کیفیت جامع و مفاهیم مدیریت سنتی میپردازد و اصول چهاردهگانه کیفیت دکتر دمینگ مطرح میکند. اگرچه گرایش عمده به این است که این اصول مستقیماً مربوط به تولید است، ارزش برای بخش دولتی ندارد، ولی هر سازمانی باید از اصول را مورد آزمون و بهدقت مورد توجه قرار دهند. هر سازمان ممکن است به یکی از تئوریهای نظریهپردازان مدیریت کیفیت جامع، مثل اصول مدیریت کیفیت دکتر دمینگ، اصول دکتر جوران و یا دیگران توجه نماید. برآیند همه اینها آن است که کدامیک برای سازمان بهتر است. در بخش دوم؛ تحقیق به مدیریت کیفیت در ضوابط پلیس به فرهنگ پلیس سنتی و این که چرا نیاز به تغییر دارد، اشاره میکند. نیروی دریایی آمریکا نمونهای از سازمانهای پیشتاز در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر است. در حالیکه بکارگیری برخی از اصول دمینگ عاملی مهم فرهنگ داخلی سازمان برای تغییر است، ساختار سازمان مقدار کمی کیفیت سازمان را بهبود میبخشد. هر تاکتیک، روش و فرآیندی که بوسیله پلیس بکار گرفته میشود، تأثیرپذیری آن باید ارزیابی شود. این ارزیابی بهتر است بوسیله کارشناسان و افسرانی که در خیابان شغلشان است، هر روز انجام شود. در بخش سوم؛ تحقیق به گذشته، حال، آینده پلیس اوکالا پرداخته میشود. تغییر از مدیریت سنتی به مدیریت کیفیت جامع از آوریل1990در پلیس اوکالا با غیرمتمرکز کردن فرماندهی شروع شد. اهداف این اصلاحات عبارتند از: - بهبود پاسخگویی بوسیله واحدهای تحت فرماندهی در یک منطقه جغرافیایی؛ - غیرمتمرکز کردن اختیارات در سطوحی از تصمیمگیری؛ - آماده کردن سازمان برای پیشرفت بیشتر. اقدامات بعمل آمده مثل: - لازمه آموزش مدیران و کارکنان؛ - به افسران اجازه داده شد، تا بر اساس استاندارد کاپشن مورد علاقه زمستانه خود را خریداری نمایند؛ - مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تصمیمگیری خرید تجهیزات شغلی روزانهشان؛ - تمرکز بر مشتری، توجه مستمر برای راههایی که موجب بهبود کیفیت است. - تشکیل تیمهای خودگردان از میان افسران موتورسوار، در حالیکه قبل از1990آنها تحت سرپرستی یک گروهبان اداره میشدند. در طرح جدید 2/1 افسران موتورسوار به یک ناحیه و نصف دیگر به ناحیه دیگر اعـزام شدند، در تیم هر یک از افسران مسئولیت داشتند. وقتی از افسران سؤال شد چه فرقی با قبل دارد، در پاسخ گفتند؛ بزرگترین تفاوت آن است که ما هر روز که به سرکار میآییم، از کارمان لذت میبریم. در آینده اساس مدیریت کیفیت تمرکز بر روی مشتریان است. مشتریان داخلی که کارکنان هستند و مشتریان بیرونی که شهروندان میباشند. طبیعتاً تمرکز بر مشتریان بیرونی (شهروندان) خواهد بود. در گذشته عملکرد پلیس بوسیله نرخ جرایم، بیان تعداد ترافیک و تعداد موارد کشفشده، همه اینها آمارهای دادههای باارزشی را مهیا میکنند، ولی آنها تصویر درستی ارائه نمیدهند. - دفتر تحقـیقات معاونت طرح و برنامه ناجا (1391)؛ مطالعات نشـان میدهد در حال حاضر 41 مرکز پلیس هند دارای گواهینامه ISO 9001, 2000 هستند و 165 مرکز پلیس دیگر درصدد پیادهسازی استاندارد ISO 9001, 2000 میباشند، تا بتوانند این گواهینامه را اخذ نمایند. مراکز پلیس هند در زمینه راهاندازی سیستمهای مدیریت کیفیت مبتنی بر استاندارد ISO 9001, 2000 در دنیا پیشگام هستند و بیشترین توجه را به مبحث پیادهسازی سیستمهای مدیریت کیفیت در بین مراکز مختلف پلیس دنیا معطوف کردهاند. مراکز پلیس برخوردار از گواهینامه ایزو باعث تحسین بسیاری از فعالان بینالمللی بهخصوص در زمینه حقوق بشر شده است و بنابه نظر آنها تغییرات شگفتانگیزی در نحوه برخورد و رفتار کودکان پلیس با مردم ایجاد شده است. همچنین پیادهسازی استاندارد ISO 9001, 2000 باعث بهبود چشمگیر تصویر ایجادشده، از پلیس در ذهن مردم هندوستان شده است. پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر استاندارد ISO 9001, 2000 در مراکز پلیس هند باعث بهبود بسیار چشمگیری در نحوه ارائه خدمات آنها به مشتریان خویش شده است که برخی از آنها عبارتند از: - افزایش رضایتمندی مردم از پلیس؛ - بهبود زمان رسیدن به منطقه وقوع جرم؛ - راهاندازی ایستگاههای پذیرش در مراکز پلیس و تعبیه مکانهایی برای پشتیبانی اطلاعاتی مردم؛ - راهاندازی ایستگاههایی مخصوص زنان در جهت پشتیبانی اطلاعاتی آنها؛ - بهبود شفافیت و پاسخگویی پلیس؛ - نگهداری مناسب و بازیابی سریع پروندهها در مراکز پلیس؛ - ایجاد رقابت سالم بین کارکنان پلیس و ... . کیفیت مراکز پلیس هند بعد از پیادهسازی سیستمهای مدیریت کیفیت مبتنی بر استاندارد ISO9001, 2000، آنچنان افزایش یافت که در سال 2007 مرکز پلیس Shiprapath، بهعنوان بهترین مرکز پلیس در جهان توسط یک ارگان بینالمللی و جهانی معتبر واقع در لاهه هلند انتخاب شد. مراکز پلیس هند درصدد هستند با تثبیت ابتکارات و نوآوریهای جاری، توسعه مهارتهای حرفها و نرمافزاری کارکنان پلیس و ارتقای تکنولوژیکی پلیس بهصورت مستمر، کیفیت ارائه خدمات بهمشتریان خود را بهبود ببخشند (دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه ناجا، 1391). - کاریجکتیران و استیون سی روس (1996)؛ از دانشگاه واشینگتن غربی- دانشکده بازرگانی، تحقیقی را تحت عنوان «مشاهدات و انتظارات کیفیت خدمات بااستفاده از ابزار کیفیت خدمات (SERVQUAL) برای تجزیه و تحلیل نیازها»، انجام دادند. هدف از این تحقیق تطبیق مدل معروف کیفیت خدمات در رابطه با فرآیند کیفیت خدمات مشاوره دانشگاهی ارائهشده، با کیفیت خدمات مورد انتظار، بهمنظور شناخت اولویتهای کلیدی برای سیستمهای پشتیبانی است. - ویسنوسکی(1996)؛ در تحقیقی کاربرد مدیریت کیفیت جامع در سازمانهای دولتی را در پاسخ به چهار پرسش شامل: آیا رویکرد مدیریت جامع برای سازمانهای دولتی جالب است؟ کدامیک از اصول مدیریت کیفیت جامع باارزش و کدام بیارزش است؟ آیا تغییرات در اصول و مکانیسمهای مدیریت کیفیت برای همخوانی با سازمانهای دولتی لازمند؟ برای ایجاد احساس نیاز به تغییر چه میتوان کرد؟ مورد بررسی قرار میدهد. برای پاسخ به سؤالات، بعُد مدیریت کیفیت جامع را از دیدگاه نویسندگان با بکارگیری ادبیات دانشگاهی شناسایی و تعریف میکند که از دیدگاه ارزیابی مدیریت کیفیت جامع برای سازمانهای بخش دولتی مفید شناختهشده، اما ویژگیهای خاص عملکرد بویژه نارسائیهای درک موضوعهای درک رضایت مشتری، احساس رضایت مدیران و کارکنان برای کارکردن بر اساس قوانین و نظم و مشاهده اولویتها، کمبود میل درونی و انگیزه برای پیشرفت فرآیندها، مداخله مدیریت کیفیت جامع را مشکلتر میسازند. نتیجه این بررسی نشان میدهد که بعضی از ابعاد مدیریت کیفیت جامع مانند؛ توجه به مشتری، در مقایسه با وضعیت رقابتی از اهمیت کمتری برخوردار است. لذا ابعاد دیگر مدیریت کیفیت جامع مانند؛ دسترسی به اطلاعات، بکارگیری ابزارها و تکنیکهای بهبود، آموزش، قدرتبخشی و کارگروهی میتوانند، مانند بخش خصوصی اثرات مثبت و مشابهی داشته باشند. در برخی از موقعیتها بخش دولتی انگیزه کمی برای بهبود نیاز مشتریان دارند. در این موارد، دولتها بایستی به عنوان دایره بازاریابی عمل نمایند و نیاز مشتریان را به قوانین تبدیل نمایند. در مقابل موانع زیادی نیز برای مدیریت کیفیت جامع در سازمانهای دولتی وجود دارد. این موانع شامل؛ تعریف نامناسب مشتری که در برخی موارد ممکن است کل جامعه و نه فقط یک مصرفکننده مستقیم باشد، کمبود انعطافپذیری که مشخصه بخش عمده سازمانهای دولتی است و پیادهسازی ابعاد مدیریت کیفیت جامع مانند؛ روابط بلندمدت با عرضهکنندگان و توسعه سیستم پادشدهی برای کارکنان را دچار مشکل میسازد. 3-2 دلایل استفاده از TQM در مدل کیفیت راهور مدیریت کیفیت از بدو پیدایش تاکنون دستخوش تغییراتی بوده است. تحولات تکنولوژیکی و تغییرات سلایق مشتریان و ضرورت توجه به خواست مشتریان و عرصه رقابت جهانی و ... همگی تغییرات و اصلاحاتی در اصول TQM در پیداشت. هر چند درباره روند شکلگیری و اصلاحات TQM نظرات متفاوتی وجود دارد، ولی تقریباً همه نظرات در جهت تعالی TQM از دوره بازرسی برای کیفیت تا دوره مدیریت کیفیت جامع اتفاقنظر دارند. تفاوت نظرات صرفاً در دستهبندی کردن دورهها به صورت کلی یا جزیی میباشد. بعضی از نظریهپردازان مثل: گاروین و چارلزکوب، سیر تحولی کیفیت را در چهار مرحله بازرسی کیفیت، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، مدیریت کیفیت جامع بیان نمودند، بعضی دیگر مثل انجمن کنترل کیفیت آمریکا همین سیر تکاملی چهار مرحلهای مدیریت کیفیت را در یازده دوره شامل؛ بازرسی، طبقهبندی، کنترل کیفیت، تست و آزمون تست، تضمین کیفیت، طراحی کیفیت، مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود کیفیت، یکپارچگی سیستمهای کیفیت، مدلهای تعالی و سرآمدی جوایز کیفیت تقسیم نمودند. البته این مدلهای سرآمدی، هر کدام تکنیکی برای اجرای TQM در سازمانها میباشند. TQM یک فلسفه کلی است که هدف آن تأمین نیازهای مشتریان داخلی و خارجی، با ایجاد یک فرهنگ سازمانی است که هر کسی در هر مرحلهای از تولید محصول و در هر سطحی از مدیریت به کیفیت متعهد است و بهخوبی اهمیت استراتژیک آن را، درک کرده است.TQM بر بهبود روشهای ساختاری، زیرساختی، نگرشی، رفتاری و روششناختی راضی کردن مشتریان تمرکز دارد، TQM بر بهبود کل سیستمهای مدیریت تأکید بیشتری دارد، تا عملکرد فردی. مدیریت کیفیت فراگیر مجموعهای از اصول مدیریت را که بر بهبود کیفیت تمرکز دارند، بهعنوان نیروی محرکه در همه بخشهای وظیفهای و در تمام سطوح شرکت ارایه میکند. در واقع TQM تعهدی است، سیریناپذیر. " خیلیخوب " کافی نیست و کیفیت همیشه قابل ارتقاست. اجرای TQM در سازمانها نیاز به فرهنگسازی، ایجاد بسترهای مناسب در ساختار و تشکیلات سازمانی، آموزش و ... دارد. نتایج حاصله از ادبیات این تحقیق بیانگر آن است که نگرشTQM و اجرای آن مختص بخش خصوصی نیست؛ بلکه در بخش عمومی نیز قابلیت اجرایی دارد. در هر صورت TQM بهعنوان تکنیکی مناسب برای بهبود مستمر کیفیت و اساس مدلهای مختلف کیفیت در سازمانهای عمومی و خصوصی محسوب میشود. سازمانها برای اجرای آن در تشکیلات خود به مدلهای سرآمدی و تعالی کیفیت متوسل میشوند. سازمان راهور نیز برای پیشرفت و بهبود در امور میتواند از TQM استفاده و آن را در سازمان خود مستقر نماید. 1-3-2 دلایل استفاده از مدل EFQM در مدل مفهومی کیفیت راهور یافتهها از ادبیات این پژوهش نشان میدهد؛ در حال حاضر جوایز تعـالی سازمانی در بیش از 76 کشـور که همگی عضو سازمان ملل متحد هستند، اعطا میشود. بکارگیری مدلهای کیفیت در پلیس کشورهای جهان مورد توجه است. مدلهای مدیریت کیفیت مورد استفاده در پلیس، جدای از مدلهای مطرحشده نمیباشد. از مطالعات پیشین حاکیست که پلیس 25 کشور شامل؛ هندوستان، سوئد، فنلاند، هلند، بلژیک، انگلیس، اوکراین، اسلوونی، لیتوانی، نروژ، پرتغال، سنگاپور، استرالیا، آمریکا، کانادا، لهستان، امارات، مالزی، فیلیپین، هنگکنگ، اسپانیا، آرژانتین، ایرلند، تایوان، چین، از مدلهای مختلف کیفیت از قبیل: TQM، ISO 9001 ،EFQM، BSC، KM، KS،DEA ، BPR، QZQ،INK استفاده مینمایند. از بین مدلهای فوق کشورهای اروپایی و بسیاری از کشورهای دیگر از جمله، ایران از مدلEFQM استفاده مینمایند. پلیس انگلیس باالهام از EFQM شبکه (EFQNM)، پلیس ملی تأسیس نمود. همچنین نیروی دریایی آمریکا نمونهای از سازمانهای پیشتاز در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر است. پلیس ایران و دانشگاه علوم انتظامی امین نیز از مدلEFQM بهره میبرد. بر اساس مطالعه تطبیقی انجامشده بین سه مدل EFQM، بالدریج، دمینگ نتیجه حاصله نشان میدهد که مدلهای بالدریج و EFQM واجد نگاهی جامعتر و یکپارچهتر به سازمان نسبت به مدل دمنیگ میباشند و مدل EFQM از بیشترین اقبال برخوردار بوده است (رمضانیان و اسماعیلپور، 1391). با توجه به مقبولیت EFQM در جهان و ایران و تجارب پلیسهای جهـان در بکارگیری مدل مذکـور، بهرهگیری از ابعاد فوق برای تعیین مدل کیفیت خدمات میتواند مناسب باشد. 2-3-2 دلایل استفاده از مدل Servqul در مدل مفهومی کیفیت راهور از بین مدلهای سنجش کیفیت خدمات، مدل سروکوال از اقبال بیشتری در کشورها برخوردار است. البته هر کشور و سازمانی در کاربرد مدلها باید آن را مطابق با فرهنگ و ارزشهای جامعه و سازمان مربوطه بومی نماید. همانطور که در بخش مطالعات داخلی و خارجی این پژوهش آمده است؛ خدمات پلیس در بسیاری از کشورها از جمله آمریکا (برایتون و کلورادو)، مجارستان، انگلستان و اسکاتلند، ایران (خدمات امنیتی و انتظامی پلیس+10)، ...، با استفاده از مدل Servqual مورد سنجش قرار دادند. مطالعات گروه تحقیقات پلیس لندن (1997)؛ نشان میدهد کهServqual (مدل تجزیه و تحلیل شکاف) برای شناخت انتظارات عمومی با خدمات ارائهشده پلیس، اولویتهای حوزه کار پلیس سودمند میباشد. اطلاعات تجزیه و تحلیل شکاف برای شکلدهی برنامههای سالانه پلیس و برای تدوین استراتژی پلیس، برای ارائه خدمات و بهبود خدمات بکار میرود. میکی دونلی (2006)؛ در اسکاتلند تحقیقی تحت عنوان «ارزیابی کیفیت خدمات پلیس با استفاده از سروکوال»، انجام دادند. هدف این تحقیق توسعه کاربرد رویکرد سروکوال برای ارزیابی کیفیت خدمات پلیس اسکاتلند بود. تمیم آلباسام (1998)؛ مدلهای فراوانی در رابطه با اندازهگیری کیفیت خدمات وجود دارد. ولی مدل SERVQUAL، مدل مهم عمومی است که برای اندازهگیری و مدیریت کیفیت خدمات در بخشها و فرهنگهای مختلف مورد استفاده قرار میگیرد (تمیم آلباسام؛ بهنقل از باتل، 1996). مدل servqual برای اندازهگیری و ارزیابی کیفیت خدمات در بخشهای مختلف صنعتی، تجـاری، خدماتی، دولتی و خصوصی و ... کاربرد دارد. علاوه بر آن در دولتهای محلی و فرهنگها و کشورهای مختلف از جمله بهعنوان مثال، ایالات متحده آمریکا، چین، استرالیا، قبرس، هنگکنگ، کره جنوبی، آفریقای جنوبی، هلند، امارات متحده عربی و انگلستان استفاده شده است (Al Bassam, 1998). 3-3-2 دلایل استفاده از مدل E- SQ در مدل مفهومی کیفیت راهور امروزه بخش اعظمی از خدمات سازمانهای دولتی و خصوصی از جمله؛ پلیس راهنمایی و رانندگی به صورت الکترونیکی از طریق اینترنت به مشتریان عرضه میشود. لذا برای ارائه مدل برای سنجش کیفیت در راهور لازم است، به کیفیت خدمات الکترونیکی نیز توجه شود. مباحث مطرحشده در ادبیات این تحقیق بیانگر آن است که محققین این حوزه مدلهایی را برای سنجش کیفیت خدمات الکترونیکی ابداع نمودند. مثلاً؛ لیاکونو، واتسون و گودو (2000) برای ارزیابی کیفیت خدمات وبسایتها مقیاسی در 12 بعُد ارائه کردند، هدف اصلی آنها بیشتر تولید اطلاعات برای طراحان وبسایت بود، تا اینکه کیفیت خدمات را با تجربه مشتریان ارزیابی نمایند. در واقع این مدل یک بُعد کیفیت که خدمات مشتری نامیده میشود، را نادیده گرفتند. زیرا آن تحت روششناسی تحقیق نتوانست اندازهگیری نماید. بههمین دلیل، وب کوال شامل؛ یک بُعد نیست. همچنین بارنر و ویدگن (2002)؛ یک مقیاس پنج عامل شامل: قابلیت استفاده، طراحی، اطلاعات، اعتماد و همدلی ارائه مینمایند. یو و دونتو (2001)؛ نه عامل را در چهار بُعد شامل: سهولت استفاده، طراحی زیبا، سرعت پردازش و امنیت گسترش داد. هر یک از مقیاسهای مطرح شده، بخشی از کیفیت خدمات الکترونیکی را در بردارند. در عوض زیتهامل، پاراسورامن و مالهوترا (2000)؛ ابعاد کیفیت خدمات الکترونیک را در یازده بعُد شامل: 1- قابلیت اطمینان، 2- پاسخگویی، 3- دسترسی، 4- انعطافپذیری، 5- سهولت در هدایت، 6- کارایی، 7- اعتماد، 8- امنیت، حفظ حریم شخصی، 9- آگاهی از قیمت، 10- زیبایی سایت، 11- بومیبودن یا میزان شخصی نمودن، تنظیم نمودند که نسبت به سایر مقیاسها از جامعیت بیشتری برخوردار است. بنابراین بنظر میرسد برای سنجش کیفیت خدمات الکترونیکی راهور میتوان، از ابعاد آن پس از بومیکردن استفاده کرد. 4-3-2 جمعبندی دلایل استفاده از مدل مفهومی تحقیق آنچه که در ادبیات تحقیق در خصوص مدلهای کیفیت خدمات مطرح شد، در جدول تطبیقی (12-2) به تفکیک مدل احصاء شده است. تا با استفاده از آنها ابعادی که بهنظر میرسند برای مدل مدیریت کیفیت خدمات راهور مناسب میباشند، انتخاب و در فصل چهارم مورد آزمون قرار گیرند. بهعبارت دیگر جدول (12-2) راهنمایی است برای محقق، جهت انتخاب ابعادی از کیفیت خدمات برای آزمون، تا در صورت درستی در ترکیب مدل سنجش کیفیت خدمات راهور قرار گیرند. جدول 12-2: تطبیق ابعاد و معیارهای مدیریت کیفیت به تفکیک مدل بر اساس ادبیات تحقیق Rمدل سنجش کیفیتابعاد (معیارهای) مدلمآخذ1Servqual1- ظاهر فیزیکی، 2- قابلیت اطمینان، 3- تضمین کیفیت، 4- پاسخگویی، 5- همدلی، 6- دسترسی، 7- ارتباط، 8- صلاحیت (شایستگی)، 9- ادب و مهربانی، 10- ایمنی، 11- درک مشتری .(Zeithalm,and .Panasuraman ,and L.berry,1985)و Al Bassam,1998)) و (Knowles, and ventuse,2011)2E – SQ1- پاسخگویی، 2- امنیت (حفظ حریم شخصی)، 3- قابلیت اعتماد، 4- تکمیل، 5- کارایی، 6- قابلیت اطمینان، 7- دسترسی، 8- انعطافپذیری، 9- سهولت در کاربرد، 10- آگاهی از قیمت، 11- زیبایی سایت (سبک گرافیکی)، 12- بومیبودن یا میزان شخصی نمودن، 13- ارتباطات یکپارچه، 14- هوشمندی، 15- نوآوری، 17- جذابیت، 18- طراحی، 19- اطلاعات مناسب کار.(Parasuraman & Zeithaml & Malhotra, 2005)و (احمدي و صوفی، 1392)3E-RecS-Qual1- پاسخگویی: رسیدگی اثربخش به مشکلات سایت و اصلاح آن؛2- جبران: میزان جبران خسارات وارده به مشتری در صورت بروز مشکل برای مشتری؛3- ارتباط: میزان دسترسی با تلفن یا آنلاین به پشتیبان سایت و کمکرسانی سایت.(Parasuraman & Zeithaml & Malhotra, 2005) . 4مدل پاسخگویی پراچیاپروت Prahyapruit1- پاسخگویی مستقیم: گزارش فرد درباره چگونگی انجام وظایف خود؛2- پاسخگویی غیرمسـتقیم یا ضـمنی: توضیـح بـرای اعمـالی که مرئوسـان یک فـرد انجـام میدهند؛3- پاسخگویی مدیریت: گزارشی درباره وظایف مدیر؛4- پاسخگویی دولتی: گزارشی درباره حاصل اجرای یک برنامه؛5- پاسخگویی فرآیند: گزارشی درباره چگونگی انجام یک کار؛6- پاسخگویی رو به بالا: گزارش برای مقامات بالا از لحاظ سلسله مراتبی که بهطور غیرمستقیم به کسانی که نماینده جامعه هستند، میرسد؛7- پاسخگویی رو به پایین: توضیح برای مشتریان، رأیدهندگان و شهروندان؛8- پاسخگویی سوی بیرون: گزارش برای همکاران؛9- پاسخگویی عمومی: پاسخگویی در مورد قراردادهای عمومی.(تقي پورظهير و صفایی، 1388).و (رفیعزاده و منوریان، 1388). ادامه جدول 12-2: تطبیق ابعاد و معیارهای مدیریت کیفیت به تفکیک مدل بر اساس ادبیات تحقیق Rمدل سنجش کیفیتابعاد (معیارهای) مدلمآخذ5مدل پاسخگویی رمزک1- پاسخگویی سازمانی: به نظارتهای درونی سازمان گفته میشود و مبتنی بر روابط فرادست و فرودست است. ارزش مورد تأکید: کارایی و بهره وری؛2- پاسخگویی قانونی: شامل نظارتهای بیرونی بر عملکرد بوده و هدفش انطباق عملکرد با الزامات قانونی و قوانین اساسی است. اساس پاسخگویی قانونی بر روابط موکل/ وکیل نهاده شده است. ارزش مورد تأکید: اجرای قانون؛3- پاسخگویی حرفهای: جنبه درونی دارد و منبع استاندارد ارزیابی عملکرد، قضاوت شخصی خود کارمند است. ارزش مورد تأکید: دانش تخصصی؛4- پاسخگویی سیاسی: جنبه بیرونی دارد و منبع استاندارد ارزیابی عملکرد، دیگرانند و نه خود شخص. ارزش مورد تأکید: جوابگویی؛مدل رمزک با تأمین سه هدف عمده:1-پاسخگویی بهعنوان تضمینکننده منافع عمومی؛2- پاسخگویی بهعنوان ابزاری برای بهبود خدمات دولتی؛3- پاسخگویی بهعنوان ابزار کنترل دولت.(فقیهی، 1380) و (رفیعزاده و منوریان، 1388)6ZRM (CRM)کیفیت نتیجه:1- عملکردها و مشخصات کاربردی: « چه بودن » کیفیت در فرآیند، 2- زمان پاسخگویی، 3- دسترسی آسان، 4- محسوسات، کیفیت انطباق، 5- اعتبار، انسجام.کیفیت تعامل: 6- تشخیص، مسئولیت، بهبود. کیفیت در خدمات، 7- همدلی، رسیدگی.کیفیت احساسی: 8-تضمین، 9- تجربه مثبت.(جیمز، 1384، 212).7EFQM1- مشتریگرایی، 2- رهبری، 3- بهبود، نوآوری و یادگیری مستمر، 4- مسئولیت عمومی، 5- مشـارکت و توسعه کارکنان، 6- مدیریت براساس واقعیات و فرآیندها، 7- توسعه شراکت.EFQM Excellence Mode, 2013)) و (جوادین و کیماسی، 1390).8MBNQA1- رهبری، 2- برنامهریزی راهبردی، 3- تمرکز بر بازار و مشتری، 4- تجزیه و تحلیل اطلاعات، 5- تمرکز بر منابع انسانی، 6- مدیریت فرآیند، 7- نتایج عملیاتی. (فقیهی، رجب بیگی؛ به نقل از ترزیووسکی و همکاران، 2000، 25).(Evans, Lindsay, 2002, 18) 9TQM1- حمایت مدیریت عالی، 2- روابط مشتری، 3- روابط عرضهکننده، 4- مدیریت نیروی کار، 5- نگرش و رفتـار کارکـنان، 6- فرآیندهای طراحی تولید و یا خدمات، 7- مدیریت جریان فرآیند، 8- کیفیت دادهها و گزارشدهی، 9- نقش بخش کیفیت، 10- الگوبرداری (قوانین و مقررات دولتی برای ارائه خدمات بر اساس انتظارات افزایشی مردم نشأت میگیرند، لذا سـازمانهای دولتی با الگـوبرداری از رقبا، سازمانهای مشابه، سازمانهای خارجی برای بهبود کارایی خود بهره گیرند).(Evans, Lindsay, 2002b ,22).10DEMING1- مشتریگرایی، 2- نگرش سیستمی، 3- بهبود مستمر، 4- مسئولیتپذیری عمومی، 5- ایمنی و قابلیت اطمینان، 6- کنترل فرآیند آماری، 7- فرآیندگرایی. (رافایل،1990؛ ترجمه: تیموری، 1388، 174).(Evans, Lindsay, 2002,144- 146)11ISO9000,2000 1- خلق ارزش مشتری، 2- تمرکز بر ارزشهای اجتماعی، 3- رهبری الهامبخش، 4- شایستگی، 5- مشارکت کارکنان، 6- اتحاد با شرکا، 7- بهینهسازی کل، 8- نگرش فرآیندی، 9- نگرش واقعی، 10 – یادگیری کارکنان و سازمان، 11- چابکی، 12- خودگردانی (خودمختاری).(جلوداری ممقانی، 1376). ادامه جدول 12-2: تطبیق ابعاد و معیارهای مدیریت کیفیت به تفکیک مدل بر اساس ادبیات تحقیق Rمدل سنجش کیفیتابعاد (معیارهای) مدلمآخذ12IACP1- انتظار حفظ حریم خصوصی افراد، 2- عدم سوءاستفاده از قدرت اعمال قانون و یا موقعیت، 3- رفتار با کارمندان همکار، 4- رفتار با مردم، 5- مسئولیتپذیری و انضباط، 6- اطاعت از قوانین، مقررات و دستورات، 7- پاسخگویی.(INTERNATIONAL ASSOCIATION of CHIEFS of POLICE ,1998) 13Ishikawaتکنیک 4M شامل: الف- عوامل مربوط به انسانها؛ ب- عوامل ماشینی؛ ج- عوامل مربوط به مواداولیه؛ د- عوامل مربوط به روش کار. تکنیک 4P شامل: الف- عوامل مکانی؛ ب- عوامل سیستمی و برنامهها؛ ج- عوامل انسانی- کارکنان؛ د- عوامل سیاستگذاری و خطمشی سازمان. تکنیک 4S شامل: الف- محیط؛ ب- تأمینکننده، تهیهکننده؛ ج- سیستم؛ د- مهارتها.(Evans &Lindsay, 2002,144)14KANO1- الزامات اساسی، 2- الزامات عملکردی، 3- الزامات انگیزشی، 4- نوآوری.(Amin, & Muataz , 2014)15فورنل1- اعتبار، 2- کارکنان، 3- هماهنگی با آداب و سنن، 4- خوشنامی، 5- هزینه کیفیت، 6- رضایتمندی مشتری.(كزازي، 1378، 6).16گاروینعملکرد، خصیصهها، قابلیت اطمینان، سازگاري (انطباق)، پایایی، قابلیت خدماتی، زیباییشناسی و کیفیت دریافتشده.(فارسیجانی و زندی، 1389؛ نقل از ؛ ,Garvin, 1987) (رمضانیان و اسماعیل پور، 1391، 6)17پوکا یوکه1- اشتباهات خدمتدهنده: اشتباه از بعد انجام وظیفه، بخورد و رفتار، چیزهای ملموس. 2- اشتباهات خدمتگیرنده: آمادگی، مواجهه، راهحل. (فيتزسيمونز و موناجي، 1382، 81).18گرونروز1-کیفیت فنی ستاده، 2- کیفیت عملیاتی مواجهه خدمت، 3- تصویر ذهنی شرکت.(Gronroos, 2001 63-65)19مدل لهتینن و لهتینن1- کیفیت فیزیکی، 2- کیفیت تعاملی، 3- کیفیت سازمان.(جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از؛ Harrison, 2000, 245) 20SYSTRA-SQ باس آلدلیگان و باتل1- کیفیت سیستم خدمات، 2- کیفیت خدمات رفتاری، 3- صحت مبادلاتی خدمات، 4- کیفیت خدمات ماشینی(جوادین و کیماسی، 1390؛ به¬نقل از؛ (Aldigan and Buttle, 2002, 362-363) 21مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی مور Moore1- جذب تعهد مدیریت، 2- شناسایی انتظارات مشتریان، 3- ارزیابی عملکرد، 4- تدوین استراتژی کیفیت، 5- اجرای استراتژی، 6- نظارت بر عملکرد.(جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 58)22استورات و والشقابلیت اعتبار، سرعت در ارائه، شایستگی، دسترسی، مفیدبودن، دانش، قابلیت اعتماد، امنیت درک نیازهای استفاده شده، استفاده اثربخش از فنآوری، ظرفیت برای انتخاب.(جوادین و کیماسی، 1390؛ به نقل از؛(Ghobadian, et at, 1994, 53-54),(ian, et at, 1994, 53-54)23گاسترقابلیت اعتبار، سرعت ارائه خدمت، دسترسی، قابلیت پذیرش، زیبائی محیط.(جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 53-54) ادامه جدول 12-2: تطبیق ابعاد و معیارهای مدیریت کیفیت به تفکیک مدل بر اساس ادبیات تحقیق Rمدل سنجش کیفیتابعاد (معیارهای) مدلمآخذ24مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات هیوود فارمرقابلیت اعتبار و تسهیلات، مناسبت (بجابودن)، دانش، موقعیت (مکان)، گرمی (همدلی)، ارتباطات، صداقت، رازداری، توجه، آراستگی و پاکیزگی، عدالت (منصف). (Ghobadian, et at 1994, 60) (جوادین و کیماسی، 1390؛ به نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 53-54)25ماستونقابلیت اعتبار، مناسبت (بجابودن)، در دسترس بودن، انسانی (خوشایند برای استفاده) انتخاب، هزینه.(جوادین و کیماسی، 1390؛ به¬نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 53-54)26مدل گذر خدماتی تعدیل شده ناش1- نیازهای مشتری، 2- خدمات ادراکشده، 3- ارتباطات درست، 4- شهرت، 5- فعالیتهای ترفیعی و ارتباطی، ادراکات مشتری.(جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 59)27چارچوب عملیاتی پردازش مشتری جانستون1- انتخاب، 2- زمان پاسخ، 3- ارائه (تحویل)، 4- پیگیری.(Ghobadian, et at 1994, 61) (جوادین و کیماسی، 1390؛ به¬نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994, 60)28مدل رفتاری کیفیت خدمات بدوز و همکاران1- عملیات داخلی: (کارکنان، سیستمهای پردازش)، 2- ارائه خارجی: (آمیخته بازاریابی، آمیخته ارتباطی)، 3- انتظارات مشتری، 4- انتظارات کارمند، 5- سیستم ارائه خدمت.(جوادین و کیماسی، 1390؛ به¬نقل از؛ (Ghobadian, et at 1994,62)29مدل سلسله مراتب کیفیت خدمات مایکل بردی و همکاران1- کیفیت تعاملی (رفتار، نگرش، تخصص، 2- کیفیت محیط فیزیکی (عوامل اجتماعی، طرح، شرایط محیطی)، 3- کیفیت نتیجه یا ستاده (ارزش، عوامل محسوس، زمان انتظار). (Brady and Cronin, 2001, 37) 30معیار کیفیت پلیس از دیدگاه مقام رهبری1- سریع و بهنگام، 2- قوی و مقتدر (کسب اقتدار قانونی بطور کامل)، 3- خدمتگزار ملت، 4-اهل بیان و تفاهم با مردم، 5- هوشمند، 6- پیچیده، 7- سالم و امین، 8- رحمت و مهربانی، 9- اعتماد و اطمینان یکایک شهروندان، 10- حفظ ارزشهای اسلامی قرآنی، 11- عزت در رفتار و انجام وظیفه (نیروی انتظامی باید در چشم مردم عزیز باشد. این عزت از رفتار نیروی انتظامی و چگونگی انجام وظیفه او ناشی میشود)، 12- خدمات را سالم، صادقانه، مخلصانه و دلسوزانه به مردم ارائه کنید، 13- نظم و دیانت (دیانت و آنچه که ناشی از دیانت است. مثل عفت و اخلاق نیک و اخلاق اسلامی، 14- آبروی ملت در همه ابعاد و نواحی باید حفظ شود، 15- دقت و مراقبت در انجام وظایف قانونی (قاطعیت بر اساس قانون و بر اساس همان چیزی که در مقررات از او طلب شده است. نه در ملاحظة کسی، ملاحظه جمعی، رعایت میل قشری یا گروهی، ابدا) 15- مسئولیتپذیر.(جاوید، و زمانیان جهرمی، 1389)(سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385) جدول 13-2: ابعاد و معیارهای مدیریت کیفیت بر اساس جدول 12-2 Rمدل سنجش کیفیتتعداد ابعادRمدل سنجش کیفیتتعداد ابعاد1Servqual5-1117پوکا یوکه22E – SQ1918گرونروز33E-RecS-Qual319مدل لهتینن و لهتینن34مدل پاسخگویی پراچیاپروت Prahyapruit1020SYSTRA-SQ باس آلدلیگان و باتل45مدل پاسخگویی رمزک421مدل بهبود کیفیت خدمات سازمانی مور Moore66ZRM (CRM)922استورات و والش107EFQM923گاستر58MBNQA724مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات هیوود فارمر119TQM1025ماستون610DEMING1026مدل گذر خدماتی تعدیل شده ناش511ISO9000, 20001227چارچوب عملیاتی پردازش مشتری جانستون412IACP728مدل رفتاری کیفیت خدمات بدوز و همکاران513Ishikawa429مدل سلسله مراتب کیفیت خدمات مایکل بردی و همکاران314KANO430معیارکیفیت پلیس از دیدگاه مقام رهبری1515فورنل6جمع ابعاد مدلها211طیف تعداد ابعاد در مدلها19-216گاروین8متوسط ابعاد13 اگر جدول (12-2) را به تفکیـک مدل کیفیت و ابعـاد آن کَمی نماییم، جدول (13-2) بدست میآید. همانطور که دادههای مندرج در جدول فوق نشان میدهد. جمع ابعادی که برای کیفیت در مدلهای مختلف کیفیت خدمات برشمرده شده است، حدود 211 بعُد میباشد. البته اکثریت بهاتفاق ابعاد مطرحشده، در مدلهای کیفیت مشابه و تکراری هستند. در واقع هر مدل حداقل 2 یا حداکثر 19 بعُد برای کیفیت ارائه نمودند. بهعبارت دیگر تعداد ابعاد کیفیت در مدلهای مختلف در طیفی بین 2 تا 19 بعُد را در برمیگیرد که بهطور متوسط هر مدل 13بعُد برای کیفیت خدمات مطرح نمودند. برای سنجش هر بعُد نیز مؤلفههایی ارائه شده است. با توجه به توصیف و تطبیق مدلهای کیفیت خدمات، علیرغم تفاوتهایی که از لحاظ ابعاد و مؤلفهها و محتوی دارند، تشابهات و قرابت زیادی نیز بین مدلها وجود دارد. با توصیف و مقایسه مدلهای کیفیت خدمات در بخش ادبیـات تحقـیق و جدول (9-2) تطبیقی ابعـاد مدلها، اشکالات از آنجا مطرح میشود که برخی از مدلها، جامعیت لازم را برای سنجش کیفیت خدمات نداشتند. بهعنوان نمونه مدل تبادلات کیفیت خدمت. بطور کلی این مدل تشخیص تبادلات کیفیت را در سه ویژگی مهم خدمت شامل؛ درجه سفارشی کردن، درجه انگیزه پرسنل، درجه ارتباط و تعامل، را آسان مینماید، یا مدل رضایت مشتری کانو به بررسی ویژگیهای کالا و خدمات میپردازد و آنها را به سه دسته الزامات اساسی، الزامات عملکرد و الزامات انگیزشی، طبقهبندی میکند، یا معیارهای انجمن بینالمللی رؤسای پلیس IACP صرفاً به جنبههای انضباطی کارکنان پلیس در مأموریت و محل کار توجه نموده است. همچنین مطابق مدل رفتاری کیفیت خدمت، عامل اساسی کیفیت، تعادل میان انتظارات مشتری و پرسنل است. اقدامات فعلی راهور و ناجا از قبیل: آئیننامه انضباطی، بازرسی سیستماتیک و جاریه، سامانه تلفن گویای 197، ملاقات عمومی مستقیم مدیران و فرماندهان، سامانه پلیس110 و سنجش رضایتمندی مردم، برآوردها و نظرسنجیهای اجتماعی، آموزش همگانی شهروندان و آموزش ضمن خدمت کارکنان و ... نیز یکپارچگی و جامعیت لازم را، برای سنحش کیفیت خدمات راهنمایی و رانندگی ندارند و از مدل خاصی پیروی نمیکنند. در حالیکه یک مدل کیفیت بایستی بطور ایده‏آل، مدیریت را به امور ذیل قادر سازد: 1- تشخیص منابع کیفیت؛ 2- کشف مشکلات کیفیت؛ 3- مشخص نمودن علل مشکل مشاهدهشده در کیفیت؛ 4- ارائه راهکارهای عملی ممکن (دهقانی، 1382). علاوه بر شرایط فوق یک مدل کیفیت خدمات میبایست، با ارزشها و فرهنگ جامعه مربوط سازگار باشد. بنابراین برای بومی نمودن مدل کیفیت خدمات راهور لازم است، مدلهای مورد استفاده با ارزشها و فرهنگ جامعه ایرانی و فرهنگ سازمان راهور هماهنگ گردد. تکنیک الگوبرداری، یکی از شیوههای ایجاد و ارتقاء کیفیت در جهان محسوب میشود و مورد تأکید برخی از علمای کیفیت است. مقام معظم رهبری بهعنوان فرمانده کل قوا (ارتش، سپاه، نیروی انتظامی) نیز به الگوبرداری در پلیس اشاره دارد، "نیروی انتظامی باید با استفاده از تجارب دیگران و بهرهگیری از ابتکارات داخلی و شناسایی صحیح و مطابقت جامعه، برنامهریزی علمی و دقیقی انجام دهد" (سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385، 153). جمعبندی نهایی همانطور که در بخش پیشین اشاره شد، برای ارائه مدل مفهومی نهایی تحقیق، ابتدا مدلهای مختلف مدیریت کیفیت از دیدگاههای مختلف در مرور ادبیات تحقیق تشریح گردید. در مرحله دوم ابعاد و معیارهای کیفیت به تفکیک مدل در جدول تطبیقی (12-2) تنظیم گردید. مرحله سوم تعداد ابعاد هر مدل کیفیت بر اساس جدول (12-2) شمارش و به صورت کمّی در جدول (13-2) به تفکیک مدل به انضمام محاسبه میانگین کل درج شد. در مرحله چهارم برای آنکه از بین ابعاد کیفیت مطرح شده در ادبیات تحقیق ابعاد مدل مفهومی تحقیق را انتخاب نماییم، پرسشنامهای حاوی تمامی ابعاد کیفیت خدمات مدلهای مختلف با حذف ابعاد غیرمرتبط از جدول تطبیقی (12-2) و درج ابعاد مشابه مجموعاً 34 بُعد بهشرح جدول (14-2) تنظیم شد و در اختیار 20نفر از خبرگان سازمانی جامعه مورد تحقیق قرار گرفت (جزئیات روش تنظیم مدل نظری تحقیق در فصل سوم نوشته شده است). جدول 14-2: ابعاد کیفیت خدمات برگرفته از ادبیات تحقیق برای اخذ نظر خبرگان ردیفابعاد کیفیت خدماتردیفابعاد کیفیت خدماتردیفابعاد کیفیت خدمات1قابلیت اعتماد13رفتار و برخورد کارکنان (کیفیت رفتاری)25انعطاف پذیری2پاسخگویی (پاسخگویی به شهروندان )14امنیت26تعهد3قابلیت اطمینان15استفاده اثربخش از فنآوری (فنآوری اثربخش)27دسترسی به اطلاعات و محتوای خدمات عمومی الکترونیکی راهور4ظاهر فیزیکی(عوامل محسوس)16ظرفیت برای انتخاب28قابلیت استفاده خدمات الکترونیکی راهور5همدلی(دسترسی و درک مشتری)17درک و انتظارات مشتری29امنیت و حفظ حریم شخصی6پاسخگویی قانونی18الزامات اساسی30طراحی وبسایت خدمات الکترونیکی راهور7پاسخگویی سازمانی19الزامات عملکرد31قابلیت اطمینان یا اعتماد خدمات الکترونیکی راهور8پاسخگویی سیاسی20الزامات انگیزشی32مشروعیت و مقبولیت9فرآیند فیزیکی مناسبت (بجابودن)21کیفیت خدمات رفتاری33حفظ ارزشهای اسلامی10موقعیت (مکان) در دسترس بودن22کیفیت خدمات ماشینی34سازگاری فرهنگی11قضاوت حرفهای23کیفیت تعاملی12ارتباطات24کیفیت سازمان پس از استخراج داده پرسشنامه با شاخص میانگین، ابعاد ذیل (جدول 15-2) به عنوان ابعاد مدل مفهومی این تحقیق توسط خبرگان مشخص گردید. به این ترتیب بر اساس آنچه که در مدل مفهومی اولیه تحقیق (شکل1-1) در فصل یکم بدان اشاره شد، در نهایت مدل مفهومی نهایی تحقیق (شکل 29-2) با نظر خبرگان بدست آمد (به عبارت دیگر متغیرهای مدل مفهومی برگرفته از ادبیات تحقیق پس از لحاظ نمودن نظر خبرگان بومی شد). متغیرهای مدل مفهومی به تفصیل در جدول (15-2) گزارش شده است. شکل 29-2: مدل مفهومی نهایی کیفیت خدمات راهور بر اساس ادبیات تحقیق و تأیید شده توسط خبرگان موضوع مدل مفهومی اولیه (شکل1-1) در فصل یکم این تحقیق. جدول 15-2: ابعاد تأییدشده مدل مفهومی نهایی تحقیق بر اساس ادبیات تحقیق توسط خبرگان ردیفابعادمدلمأخذ1قابلیت اعتبار (اعتماد)مدل کیفیت خدمات پاراسورامان Parasuraman ,A & Zeithaml , Valarie A & Malhotra , Arvind (2005)(فیتزسیمونز، موناجی، 2001 )(Albassam , 1998)2قابلیت اطمینانمدل کیفیت خدمات پاراسورامان3پاسخگویی قانونیRce-squal مدل پاسخگویی رمزک(رفیعزاده و منوریان، 1388). (Akhtar, Rafiq, Asif, Saeed and Kashif, 2012) 4پاسخگویی به شهروندانانجمن بینالمللی رؤسای پلیس IACPEFQM(INTERNATIONAL ASSOCIATION of CHIEFS of POLICE ,1998)(Evans,James R & Lindsay, William M ,2002) (Walker,2014)(Akhtar, Rafiq, Asif, Saeed and Kashif, 2012) 5حفظ ظاهر (عوامل محسوس)مدل کیفیت خدمات پاراسورامانParasuraman ,A & Zeithaml , Valarie A & Malhotra , Arvind (20056موقعیت (مکان) در دسترس بودنمدل کیفیت خدمات گاسترمدل لهتینن و لهتینن(جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Ghobadian, et at,1994, 53-54)(جوادین ، کیماسی ، 1390 نقل از ؛Harrison, 2000, 245) (Yarimoglu, 2014p, 81)7رفتار و برخورد کارکنان(کیفیت رفتاری)مدل طیف مصالحه کیفیت خدمات هیود فارمر(Yarimoglu, 2014p, 84) (دهقانی، 1382) و (جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از Aldigan and Buttle, 2002, 362-363).8الزامات عملکردمدل رضایت مشتری کانو(Amin, & Muataz, 2014)9کیفیت خدمات ماشینی(استفاده اثربخش از فنآوری)مدل باس آلدلیگان و باتلمدل استورات و والش(CRM)(جوادین و کیماسی، 1390؛ نقل از Aldigan and Buttle, 2002, 362-363).(جوادین و کیماسی، 1390؛ بهنقل از: (Ghobadian, et at,1994, 53-5410ابعاد کیفیت خدمات الکترونیکی:1-امنیت (حفظ حریم شخصی)،2-قابلیتاعتماد، 3- طراحی وبسایت،4- قابلیت اطمینان،5-دسترسی، E–SQ مدل پاراسورامان و زیتهامل(Parasuraman & Zeithaml & Malhotra , 2005)11مشروعیت و مقبولیت معیارهای مقام رهبری (آیت ا.. سیدعلی خامنهای)(جاوید ، وزمانیان جهرمی،1389)(سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385)12حفظ ارزشهای اسلامیمعیارهای مقام رهبری(آیت ا.. سیدعلی خامنهای)(جاوید ، وزمانیان جهرمی،1389)(سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، 1385)13سازگاری فرهنگی(هماهنگی با آداب و سنن)مدل فورنل (CRM)(كزازي، 1378). Yarimoglu, 2014)) منابع و مآخذ منابع فارسی: آریانپور کاشانی، عباس و آریانپور کاشانی، منوچهر. (1369). "فرهنگ دانشگاهی انگلیسی- فارسی"، چاپ نهم، تهران: انتشارات سپهر. احمدی، سیدعلیاکبر و قلیچلی، بهروز. (1384). "طراحی مدل مدیریت کیفیت خدمات آموزشی در دانشگاه پیام نور"، فصلنامه پیک نور، سال سوم، شماره 3. احمدی، سیدباقر و رشیدصوفی، محمد. (1392). "خدمات الکترونیک در بخش عمومی، سنجش رضایت مشترکین از کیفیت خدمات الکترونیک شرکت توزیع نیروي برق شیراز"، دومین کنفرانس منطقهاي سیرد، تهران: دی ماه. اعرابي، سيدمحمد و اسفندياري، شهرام. (1382). "تعيين و اندازهگيري شاخصهاي كيفيت خدمات Servqual"، فصلنامه مطالعات مديريت صنعتي دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی، شماره 2. اگوایو، رافایل. (1388). "آموزههای دکتردمینگ"، ترجمه؛ میترا تیموری، چاپ نهم، تهران: انتشارات آموزه مؤسسه ناب (تاریخ انتشار به زبان اصلی،1990). الوانی، سیدمهدی. (1380). "تنگناهای کاربرد مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی"، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 53 و 54 ، پاییز و زمستان. الوانی، سیدمهدی و معمارزاده طهران، غلامرضا. (1390). "سیر تکوینی پاسخگویی اجتماعی سازمانی و ارائه مدلی براي بسط مفهومی آن در سازمانهاي دولتی"، فصلنامه مدیریت صنعتي دانشکده علوم انساني، دانشگاه آزاد اسلامي واحد سنندج، سال ششم، شماره١٨، زمستان. الوانی، سیدمهدی. (1379)، "مدلهای پاسخگویی در ساختار مدیریت دولتی جدید"، کنترولر، شماره 9 و 10، بهار و تابستان 1379. امیرکبیری، علیرضا. (1377). "مدیریت استراتژیک"، چاپ اول، تهران: ملک. پژوهشکده توسعه تکنولوژی. (1389). "ارتقاء بهرهوری فرآیندهای اداری و مدیریتی پلیس راهور ناجا"، تهران: دفتر تحقیقات کاربردی پلیس راهور ناجا. تقي پورظهير، علی و صفايي، طيبه. (1388). "ارائه مدلي جهت پاسخگويي مديران نظام آموزش عالي در ايران"، دانشگاه آزاد اسلامی- واحد علوم و تحقيقات مجله پژوهشهاي مديريت، شماره82، پاييز. جاوید، مجتبی و زمانیان جهرمی، علی. (1389). "امنیت از منظر فرماندهی کل قوا"، نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران، معاونت آموزش و تربیت. جعفری، مصطفی و اصولی، سیدحسن و شهریاری، حسام و شیرازیمنش، مژده و فهیمی، امیرحسین. (1388). "مدیریت کیفیت فراگیر"، جلد اول و دوم، چاپ ششم. تهران: آژینه. جعفرنژاد، احمد و رحیمی، حسن. (1383). "ارائه مدل ترکیبی پیشنهاد کیفیت خدمات و تجزیه و تحلیل شبکهای برای رتبهبندی مؤسسات ارائهدهنده ییمه تحتنظر بیمه مرکزی"، فصلنامه مطالعات مدیریت صنعتی، شماره 5، دانشگاه تهران. جلوداری ممقانی، بهرام. (1376). "استانداردهای ایزو9000 و تکنیکهای نوین مدیریت کیفیت"، چاپ اول، تهران: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، انتشارات آزاده. جوادین، سیدرضا و کیماسی، مسعود. (1390). "مدیریت کیفیت خدمات"، انتشارات نگاه دانش، تهران. جهانگیر، منصور. (1379). "مجموعه قوانین و مقررات نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران"، تهران: احیاء کتاب. جیمز، تبول. (1384). "مديريت كيفيت پويا"، ترجمه؛ پروانه قرباني، چاپ اول، تهران: روزانديش. جیمزای، فیتزسیمونز و موناجی فیتزسیمونز. (1382). "مدیریت خدمات استراتژی، عملیات و تکنولوژی اطلاعات"، ترجمه؛ سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی، تهران: پژوهشهای فرهنگی. چهلمردیان، روحاله. (1388). "مدلهای اندازهگیری خدمات"، بانک ملی ایران، شماره 161، اسفند88، شماره 161، صفحه 61-59 . حافظنیا، محمد رضا. (1381). "مقدمهای بر روش تحقیق در علوم انسانی"، تهران: سمت. دامر، جفری ویلیام آرنولد. (1386). "آشنایی با پایایی قابلیت اعتماد"، ترجمه؛ فتاح میکاییلی، اصفهان: ارکان دانش (تاریخ انتشار به زبان اصلی، 1997). دانشگاه علوم انتظامی، معاونت طرح و برنامه. (1392). "فرآیند استقرار و جاریسازی نظام تعالی سازمانی در دانشگاه علوم انتظامی امین"، معاونت طرح و برنامه و بودجه، دبیرخانه نظام تعالی. دانشگاه آکسفورد. (1385). "فرهنگ پایه کاربردی آکسفورد"، ترجمه؛ علیاکبر جعفرزاده، چاپ سوم، تهران: انتشارات نشر الکترونیکی و اطلاعرسانی جهان رایانه. دانشکده مدیریت. "بررسي موردي در تأمينكنندگان شركت سازهگستر سايپا"، دانشگاه تهران: فصلنامه مديريت صنعتي، دوره2، شماره4، بهار. دفتر تحقیقات معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا. (1391). "شیوهنامه استقرار مدیریت کیفیت نیروی انتظامی"، معاونت طرح و برنامه و بودجه ناجا، دفتر تحقیقات. دلاور، علی. (1383). "مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی"، چاپ سوم، تهران: انتشارات رشد. دلاور، علی. (1383). "روش تحقيق در روانشناسی و علوم تربيتی"، نشر ويرايش. دواس، دي، اي. (1385). "پيمايش در تحقيقات اجتماعي"، ترجمه؛ هوشنگ نايبي، چاپ هفتم، تهران: نشر ني. رمضانیان، محمدرحیم و اسماعیلپور، رضا. (1391). "مدیریت کیفیت"، انتشارات دانشگاه گیلان، چاپ اول، رفیـعزاده بقرآبـاد، ملاءالدین و منـوریان، عباس. (1388). "بررسی عـوامل مؤثر بر پاسخگویی ذینفعان"، تدبیر، شماره21، آبان. رفيعپور، فرامرز. (1360). "كندوكاوها و پنداشتهها"، شركت سهامي انتشار، تهران. سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا. (1385). "نیروی انتظامی در بیانات مقام معظم رهبری و فرماندهی کل قوا"، تهران: سازمان عقیدتی و سیاسی ناجا، معاونت روابط عمومی و تبلیغات. سرمد، زهره و بازرگان، عباس و حجازي، الهه. (1385). "روشهاي تحقيق در علوم رفتاري"، چاپ دوازدهم، تهران: انتشارات آگاه. سيف، علیاکبر. (1381). "روشهای اندازهگيری و ارزشيابی آموزشی"، (ويرايش دوم)، تهران: نشر دوران. عباسی، محمدرضا و ترکمنی، محمد. (1389). "مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری"، شماره41، خرداد و تیر، بررسیهاي بازرگانی. عصاریاننژاد، حسین و شیرازی رومنان، حسن. (1390). "ارزیابی کیفیت خدمات انتظامی پلیس +110 با استفاده از مدل تحلیل سروکوال"، فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی6 (2). فارسیجانی، حسن و زندی، امید. (1389). "تبیین و سنجش مدل راهبردي کیفیت خدمات"، دانشکده مدیریت و حسابداري، دانشگاه شهید بهشتی اصفهان، مطالعات مدیریت راهبردي، شماره1، بهار. فقیهی، ابوالحسن و رجببیگی، مجتبی. (1382). "مقایسه تحلیلی رویکردهای نوین مدیریت"، فصلنامه دانش مدیریت، شماره 63، زمستان. کلانتری، خلیل. (1388). "مدلسازی معاملات ساختاری در تحقیقات اجتماعی- اقتصادی"، تهران: انتشارات فرهنگ صبا. هومن، حیدر علی(1390). مدل یابی معادلات ساختاری با کاربرد نرم افزار لیزرل، چاپ چهارم، تهران، انتشارات سمت سایت: آئیننامه راهنمایی و رانندگی، برگرفته از سایت: http://police.ir/Portal/Home/ShowPage.aspx بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی- آموزش. (1390). "مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت (EFQM)" ، برگرفته از سایت: http:// www.mfce.ir/index.aspx.sited pageid 307&newsviw266 شش سیگما، برگرفته از سایت: http://www.maghalat-sanaye.blogfa.com شش‌سيگما چيست؟ برگرفته از سایت: http://ieir persianblog.ir قمری، حسین. (1391). "نقش ناجا در تحقق حقوق شهروندی"، برگرفته از سایت: http://ghamarihosen.blogfa.com/post-8/2/1393.aspx36 مقايسه مدل‌هاي مديريت كيفيت TQM، شش سيگما و EFQM و ارائه عمليترين مدل براي اجرا در SME ها برگرفته از سایت: www.datiki.com/research/Quality%20Management.doc یاراحمدی خراسانی، مهدی. (1391). "مدیریت کیفیت"، مدل تعالی سازمانی EFQM برگرفته از سایت: http://athir.blogfa.com/post-aspx3371 مصاحبه سردار احمدی مقدم فرمانده ناجا، برگرفته از سایت رجا نیوز1391: http://rajanews.com/Detail.asp?id=149164 رسم نمودار علت و معلولی، برگرفته از: http://www.toluecrm.com/art_show?art_id=1066 1392. http://www.efqm.org/efqm-model/radar-logic. http://www.improve4all.com/blog/update-efqm-excellence-model/ EFQM Model 2013 Fundamental Concepts (EFQM). منابع لاتین: Amin M. F. Seder, & Muataz Hazza Faizi Alhazza. (2014) Review on the Theory Of Attractive Quality Kano Model, Journal of Advanced Science and Engineering Research Vol 4, No 2 June (2014) 88-102. Akhtar,Aisha , &Rafiq ,Sadaf ,& Asif, Ali ,& Saeed, Arshia , and Kashif ,Muhammad .(2011). Public perceptions of police service quality: empirical evidence from Pakistan, International Journal of Police Science & Management Volume 14 Number 2 International Journal of Police Science and Management, Vol. 14 No. 2, 2012, pp. 97–10 Al Bassam, Mr. Tameem. (1998). Analysing the Use of the SERVQUAL Model to Measure Service Quality in Specific-Industry Contexts , Brunel Business School Brunel University ,Uxbridge, UB8 3PH,Middlesex, PhD Researcher, tameem. albassam@ brunel.ac.uk. http://pdflike.com/pdf/SERVICE+QUALITY+EXPECTATIONS+AND+PERCEPTIONS% 0Bland , Nick. (1996). Measuring Public Expectations of Policing:an evaluation of gap analysis ,Police Research Series Paper 24 London , First Published 1997. Byrne, B. M. (1994). Structural equation modeling with EQS and EQS/Windows: Basic concepts, applications, and programming. Sage. Cláudia S. Sarrico, Luís Miguel D.F.Ferreira, Luís Filipe Cardoso Silva, (2013) "POLQUAL – measuring service quality in police traffic services", International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 5 Iss: 3, pp.275 – 28 Christopher H . Lovelock, Classifying Service to gain Strategic Marketing Insight , Journal of Marketing Vol. 47,Summer 1983, p.13. Chin, W.W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling. In ModernMethods for Business Research, Marcoulides, G.A. (ed.), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, pp:1295-1336. Daigle, Stephen & Cuocco, Patricia, (2002) "Public Accountability & Higher Education", Education Center for Applied Research, Research bulten, available. Emel Kursunluoglu , Yarimoglu.(2014) A Review on Dimensions of Service Quality Models . Journal of Marketing Management June 2014, Vol. 2, No. 2, pp. 79-,Published by American Research Institute for Policy Development Evans,James R,& Lindsay,William M.(2002).The management and control of quality.(Fifth Edition), copyright2002 by south-western of Thomson Learning. Printed in the united states America. fornell, C.,& Cha, J. (1994). “Partial least squares”, in Bagozzi, R.P. (Ed.), Advanced Methods of Marketing Research, Blackwell, Cambridge, MA, pp. 52-78. Fornell, C.,&Lacker, D.F. (1981). Evaluation structural equation models with unobserved variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50. Garvin D. (1987), "Competing on the Eight Dimensions of Quality", Harvard Business Review, 65 (5), 108 – 125. Igor Areh, Bojan Dobovšek, Peter Umek (2007)،Citizens' opinions of police procedures،Policing: An International Journal of Police Strategies & Management Volume: 30 Issue: 42007. INTERNATIONAL ASSOCIATION of CHIEFS of POLICE .(1998). Model Policy on Standards of Conduct. http://www.theiacp.org/PoliceServices/ProfessionalAssistance/Ethics/ModelPolicyonStandardsofConduct/tabid/196/Default.aspx. Katsutoshi AYANO, Ph.D.,()Module 1:Introduction to TQM ,E-learning program no TQM in service industry, Asian productivity organization (APO),Tokai University. Department of Business Administration E-mail: ayano@pem.u-tokai.ac.jp. Knowles, Graeme, and Ventus . (2011) .quality management , publishing APS, ISMN 978-87-7681-875-3 .( Kotler, Philip.(1979). Marketing for Nonprofit Orrganization. Journal of Marketing. Vol,43,January,pp.37-44. Loredana Dragolea, Larisa.(2008). SERVICE QUALITY MANAGEMENT THROUGH CUSTOMER ORIENTATION, EconPapers.repec.org/RePEc:alu:journl , vol. 2, issue 10, pages 48. Lee ,Chen. (1999). “ On Quality of Service Management” School of Computer Science Carnegie Mellon University Pittsburgh, PA 15213Submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in Computer Engineering, Copyright c 1999 Chen Lee. MAGUIRE, EDWARD R.; ARCHBOLD, CAROL.( 2002 ). POLICE: ORGANIZATION AND MANAGEMENT, Copyright http://www.encyclopedia.com/doc/1G2-3403000185.html . Crime and Justice. Mike Donnelly, Neil J. Kerr, Russell Rimmer, Edward M. Shiu, (2006) "Assessing the quality of police services using SERVQUAL", Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, Vol. 29 Iss: 1, pp.92 – 105. Nutsugbodo ,R Y .(2013). Tourists’ perceptions of the quality of public transportation services in the Accra metropolis: a Servqual approach, African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure Vol. 2 (4) - (2013) ISSN: 2223-814X Ollerton, Bob.(2005). Cause and Effect Diagram.copyright 2005 Northrop Grumman Coporation, robert.ollerton@ngc.com. Prabha Ramseook , Munhurrun, & Soolakshna D. Lukea, Bhiwajee, & Perunjodi , Naidoo, (2010), SERVICE QUALITY IN THE PUBLIC SERVICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT AND MARKETING RESEARCH , Volume 3 , Number 1 , 2010 . Parasuraman ,A , & Zeithaml , Valarie A ,& Malhotra , Arvind .(2005). A Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality , JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / February 2005Journal of Service Research, Volume 7, No. X, Month 2005 1-21. Robert A. Galloway, (1994) "Quality Management in Police Services", The TQM Magazine, Vol. 6 Iss: 6, pp.4 – 8. Royne ,Stafford Marla, et al.(1998). “Determinants of ServicesQuality and Satisfaction in the Auto Casualty Claims Process”, Journal ofService Marketing,6/12(1998),440-426. Ringle, C.M., Wende, S., &Will, A. (2005). Smart PLS Version 2.0 M3, University of Hamburg Santa Monica Police Department (2013) Customer Service http ://santamonicapd. org/ Content.aspx?id=12053. Suess , Jack. (1993 .(Developing Quality Management for the Ocala, Florida, Police Department,http://click.infospace.com/ClickHandler.ashx?du=http%3a2f2fwww.fdle.state.fl.us%2fContent%2 Sarmad Al Shawi .(2011 ).Analysing the Use of the SERVQUAL Model to Measure Service Quality in Specific-Industry Contexts, sarmad.alshawi@brunel.ac.uk , http://click .infospace.comf ,april2011. SZINTAY ISTVÁN – VERESNÉ SOMOSI MARIANN and DEAN, HEAD ,(2002) , INTEGRATED MANAGEMENT MODEL FOR THE POLICE OF THE HUNGARIAN REPUBLIC, “Club of Economics in Miskolc” TMP Vol. 1., pp. 59–74. 2002. OF INSTITUTE OF MANAGEMENT SCIENCES – ASSOCIATE PROFESSOR,HEAD OF DEPARTMENT OF ORGANISATIONAL BEHAVIOUR. 0Tyran , Craig K., Ross , Steven C. (1996). SERVICE QUALITY EXPECTATIONS AND PERCEPTIONS:USE OF THE SERVQUAL INSTRUMENT FOR REQUIREMENTS ANALYSIS , Issues in Information Systems,Volume VII, No. 1, 2006(page 357-362),Western Washington University, craig.tyran@wwu.edu,, steve.ross@wwu.edu. Wesley G. Skogan. (2005). Community Policing Prospects and Problems in an Era of Police Innovation: Contrasting Perspectives, edited by David Weisburd and Anthony A. Braga. Cambridge University. http://management6.com/Law-Enforcement-Achieving-Excellence-Through-Quality-pdf-e901.pdf. Greg J. Barnett. (1994). Law Enforcement: Achieving Excellence Through Quality. Walker, Sam.(2014). WHAT A GOOD POLICE DEPARTMENT LOOKS LIKE: PROFESSIONAL, ACCOUNTABLE,TRANSPARENT, SELF-MONITORING. University of Nebraska at Omaha. Wisniewski, M,( 1996). “ Measuring Service Quality in the Public service” , Total Quality management. Zeithalm,Valeria,and A.Panasuraman ,and L.berry.leonard. (1985).Problem and strategies in Service rketing.Vol.49,Spring ,pp.33-35.