صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق سیستم های سنتی و نوین ارزیابی عملکرد

مبانی نظری و پیشینه تحقیق سیستم های سنتی و نوین ارزیابی عملکرد (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت دانشکده مدیریت و حسابداری گروه آموزشی مدیریت رشته: مدیریت بازرگانی گرایش: بیمه عنوان: استاد راهنما: سرکار خانم دکتر نرگس دل افروز نگارش: سید محمد سادات مظلومی تقدیر و تشکر با تشکر از استاد بزرگوار سرکار خانم دکتر نرگس دل افروز که در تدوین این پایان نامه به عنوان استاد راهنما قبول زحمت فرموده و من از راهنمائیهای ایشان بسیار بهره برده ام، کمال سپاسگزاری و تشکر را دارم. تقدیم به تمامی کسانی که در دوران تحصیل مشوق من بودند. فهرست مطالب ارزیابی عملکرد 2-1-1- مقدمه11 2-1-2- تعاریف ارزیابی عملکرد11 2-1-3- تاريخچه ارزيابي عملكرد 13 2-1-3-1- ارزيابي عملكرد در ايران 13 2-1-4- ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد 14 2-1-5- سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و نوین15 2-1-5-1- سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد 16 2-1-5-1-1- سیستم اندازه گیری حسابداری 16 2-1-5-1-2- روش ABC 17 2-1-5-1-3- روش ارزش افزوده اقتصادی 17 2-1-5-1-4- روشهای ارزیابی عملکرد افراد 18 2-1-5-2- سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد18 2-1-5-2-1- نظام مدیریت کیفیت ایزو 18 2-1-5-2-2- نظام مدیریت بر مبنای هدف19 2-1-5-2-3- نظام مدیریت کیفیت جامع19 2-1-5-2-4- روش بالدریج20 2-1-5-2-5- نظام مدیریت هوشین20 2-1-5-2-6- مدل تعالی سازمانی اروپا21 1- 1- مقدمه در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش فعالیت ارزش آفرین سازمان‌ها متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان روابط با مشتریان و تأمین کنندگان کیفیت محصولات و خدمات فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی‌اند و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارایی‌های نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و ارزیابی‌های مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارایی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. در اوایل دهه 1990 روش ارزیابی متوازن توسط چند تن از محققین به دنیا معرفی شد. این روش معتقد بود که ارزیابی عملکرد نبایستی تنها به سنجه‌های (مالی) متکی باشد بلکه عملکرد را باید از منظر‌های مهم دیگری همچون منظر (مشتری) (فرایندهای داخلی) و (یادگیری و رشد) نیز مورد ارزیابی قرار داد. (كاپلان، نورتون، 1386: 1). 1-2- بیان مسأله در اوایل دهه 1990موسسه نولان نورتون بازوی تحقیقاتی شرکت کی پی ام جی تحقیقی را با عنوان(( اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده)) به عهده گرفت. در این پژوهش روشی به منظور اندازه گیری عملکرد به نام کارت امتیازی متوازن ارائه شد. کارت امتیازی متوازن چارچوبی مفهومی دارد که اهداف راهبردی سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل کرده و توزیع متعادلی میان حوزه های حیاتی سازمان برقرارمی کند و امروزه نه تنها بعنوان ابزاری برای اندازه گیری عملکرد بلکه بعنوان ابزاری به منظور مدیریت راهبردی و تبدیل چشم انداز به مجموعه ای شفاف و واضح از اهداف نیز استفاده می شود. این روش که تلاش شد ضعف سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی در ارتباط با خلق ارزش از دارایی های نامشهود پوشانده شود بعنوان سیستم ارزیابی عملکردعلاوه بر ارزیابی مالی عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر ارزیابی می کند. مدل ارزيابي متوازن تکنيکي جهت تبديل استراتژي به عمل می‌باشد، كارت امتيازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی به تنهايي ناكافي هستند، كارت امتيازي متوازن، شاخص‌های مالی از عملكرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعيين کننده‌های عملكرد آينده تكميل می‌کند. اهداف و شاخص‌های كارت امتيازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعيين شده‌اند. اين اهداف و شاخص‌ها به عملكرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآيندهای داخلی، و رشد و يادگيری. زیگنفوس(2000) استفاده از کارت امتیازی متوازن را به منظور انتخاب شاخص های عملکرد در حوزه بازرسی ممیزی داخلی نشان داد. کالن وهمکاران (2003) استفاده از کارت امتیازی متوازن را برای تقویت مدیریت عملکرد پیشنهاد دادند. لانکویست(2002) کارت امتیازی متوازن را یکی از معروف ترین سیستم های اندازه گیری و سنجش عملکرد در آمریکا و اروپا تلقی کرد. چن و همکاران (2006) با استفاده از کارت امتیازی متوازن به ارزیابی عملکرد دانشگاه تکنولوژی چین پرداختند. چرا که بیان داشتند صاحب نظرانی همچون ( بروان.دلوین.رولستاداس واندرسون). کارت امتیازی متوازن را بعنوان یکی از سیستم های مدرن اندازه گیری معرفی کردند. با توجه به گسترش رقابت جهانی و افزایش تنوع تقاضای مشتری سازمان ها برای حفظ بازار و کسب سود باید بطور مداوم در تلاش برای بهبود تولید ارائه خدمات و فرآیندهای فعالیت مطابق با سلایق مشتریان باشند. پر واضح است که مشتری امروزی خواستار محصولی با کیفیت و در عین حال با قیمتی مناسب است. این امر نیز مستلزم ارتباط نزدیک با مشتریان و شناخت کافی از فرآیندهای درونی سازمان است. ابزاری که می تواند شناخت کامل و صحیحی از عملیات درونی یک سازمان و بازخور مناسبی از عملکرد کارکنان ارائه کند، ارزیابی عملکرد است. با توجه به تغییر و دگرگونی های روزافزون در محیط و عوامل اثر گذار بر سازمانها سیستم های ارزیابی عملکرد می توانند موثر واقع شوند که بطور فراگیر یک سازمان را ارزیابی کنند و علاوه بر معیارهای مالی. معیارها و سنجه های غیرمالی را نیز در ارزیابی خود دخیل کنند. امروزه سازمان ها با چندین موضوع اساسی در رابطه با کسب و کار روبرو هستند. چهار موضوع فراگیر که بدون شک واحدهای کسب وکار را متاثر می سازد عبارتند از: اتکا بر معیار های مالی سنتی، افزایش دارایی های نامشهود، خطر از دست دان شهرت و اجرای استراتژی. اگر سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم باید به تاریخ زندگی بشر برگردیم درست زمانی که افراد کار کردن بصورت گروهی را آغاز کردند شیوه ارزیابی درآن زمان بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول گروه بوده است. به همین ترتیب شیوه ارزیابی عملکرد و اهدافی را که دنبال می کند در دوره های مختلف مدیریت (کلاسیک.نئوکلاسیک....) و همچنین در کشورهای مختلف بصورت گوناگون اجرا شده است. در ایران نیز ارزیابی بصورت کلاسیک در اواخر قرن هفتم هجری توسط خواجه رشیدالدین فضل الله مطرح شده که در سال 1349 برای اولین بار در کشور مقرر گردید که سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امورمورد ارزیابی قرار گیرند. در دوران عصرصنعتی تمام رویکردهایی که در زمینه ارزیابی عملکرد در بانکها وجود داشت بر مبنای شاخص های مالی (دارایی های مشهود) بود که امروزه سیستم سنجش سنتی عملکرد خوانده می شود. در اواخر قرن بیستم با فرا رسیدن عصر اطلاعات سازمانها مزیت رقابتی خود را در حوزه های غیر مالی (دارایی های نامشهود) دیدند و شاخص های عملکرد سنتی را مورد انتقاد قرار دادند. بر این اساس مدل های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد توسعه داده شد که از آن جمله می توان به سینک و تاتل. ماتریس عملکرد و مدل هرم عملکرد اشاره کرد. مدل های ارائه شده هر چند به اندازه گیری ابعاد مالی و غیر مالی توجه دارند، در ارائه سنجه های مورد نظر در چارچوب متوازن و متعادل ناموفق هستند. این عدم تعادل سبب می شود تا سنجه ها نتوانند تصویر مناسب و صحیحی از عملکرد سازمان ارائه دهند. بانک ملت نیز برای اندازه گیری و بهبود عملکرد فعالیت های مختلفی را بکار می گیرد. در حالیکه ارزیابی عملکرد شعب بانک ملت بر مبنای شاخص های مالی (دارایی های مشهود) انجام می گردید و حتی درجه بندی شعب به درجه یک، درجه دو، درجه سه و درجه چهار برحسب ابعاد مالی شعب صورت می گردید. بنابراین با توجه به اینکه سازمانها امروزه مزیت رقابتی خود را در حوزه های غیر مالی (دارایی های نامشهود) ایجاد می نمایند. بنابراین بانک ملت نیز جهت بدست آوردن سهم بازار، بهبود عملکرد، حاکمیت ضابطه شایستگی و ایجاد فضای مناسب در اجرای اثر بخشی وظایف شعب و نیل به اهداف سازمانی که مجموعه این فعالیتها، عملکرد بانک را بهبود بخشیده و موفقیت و پیشرفت آن را تسهیل می کند، نیاز به یک سیستم سنجش عملکرد فراگیر دارد که علاوه بر حفظ معیارهای مالی، معیارهای غیرمالی نیز مورد ارزیابی قرار دهد. با توجه به ضعف سیستم فعلی اندازه گیری عملکرد بسیاری از سازمانهای پیشرو به طراحی و استقرار سیستم های جامع تری که وظایف سازمانی را با اهداف استراتژیک پیوند داده و با ارائه مجموعه متوازنی از شاخص های مالی و غیر مالی فعالیت های سازمان را به سمت خواست و نیاز مشتریان هدایت کنند پرداختند. روش جدیدی که این گونه شرکت ها برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی های خود به کار گرفته اند ارزیابی متوازن است(پنی، 2008: 1). centercenterفصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق00فصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق 254952561531500 6337303394075بخش ارزیابی عملکرد00بخش ارزیابی عملکرد 2-1-1- مقدمه ارزيابی عملكرد، به مجموعه اقدامات و فعاليت هايی اطلاق می‌گردد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابی به هدفها و شيوه‌ای اقتصادی توام با كارايی و اثر بخشی صورت مي‌گيرد. اگر سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم باید به تاریخ زندگی بشر برگردیم درست زمانی که افراد کار کردن به صورت گروهی را آغاز کردند. شیوه ارزیابی در آن زمان بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول گروه بوده است. به همین ترتیب شیوه ارزیابی عملکرد و اهدافی را که دنبال می کند در دوره های مختلف مدیریت (کلاسیک، نئوکلاسیک....) و همچنین در کشورهای مختلف بصورت گوناگون اجرا شده است. ارزيابی عملكرد سالهای متمادی است كه در بخش دولتی در اغلب كشورهای جهان پيشرفته و تعدادی از كشورهای در حال توسعه مرسوم گرديده است. در اين كشورها تصويب قوانين خاص ارزيابي عملكرد جزء الزامات محسوب مي‌شود.گذشته از پايگاه قانوني ارزيابي عملكرد در كشورها و صرف نظر از حد و مرزی كه بابت آن در نظر گرفته می‌شود ضرورت ارزيابی اعمال و تصميمات مديران و عملكرد دستگاهها در شرايطی كه به دليل محدوديت امكانات، خواست ها و تقاضاهای در حال افزايش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولت ها قرار دارد. شرط پاسخگويی به نيازهای مطرح شده و دستيابی به هدفهای پيشرفت و توسعه و برقراري نوعی تعادل بين تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طريق ارزيابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می‌گردد. ارزیابی عملکرد فرایند سنجش واندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین با هدف بازنگری اصلاح و بهبودمستمر آن می باشد (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، 1380) 2-1-2- تعاريف ارزیابی عملکرد کنترل بطور عام و ارزیابی عملکرد به طور خاص از مهمترین روش های اجرایی اعمال مدیریت اثر بخش است. لازمه کنترل موثر سنجش و ارزیابی است. بر اساس ضرب المثل معروف مدیریتی ((هر آنچه که قابل سنجش نباشد قابل کنترل نخواهد بود)) می توان گفت که هر آنچه قابل کنترل نباشد مدیریت پذیر نخواهد بود. علاوه بر تغییر سیستم ارزیابی عملکرد از مهم ترین اقدامات مدیریتی جهت ایجاد تحول در سازمان تلقی می شود. از این رو امروزه هم در بعد نظری و نیز از بعد عملی مقوله ارزیابی عملکرد مخصوصاً درسطح سازمانی مورد توجه صاحبنظران و مدیران واقع شده است (محمد حسن قلیزاده، 1389) ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می گردد كه به منظو افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابی به هدف ها به شيوه ای اقتصادی توأم با كارايی و اثر بخشی صورت مي‌گيرد، بطوريكه، ارزيابی عملكرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص های كارايی بيان می‌شود. اگر در ساده ترين تعريف نسبت داده به ستاده را كارايی بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايی تصميمات مديريت در خصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار می‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن صرفه اقتصادی يا بهينه بودن فعاليت‌ها می‌باشد. از سوی ديگر ارزيابی عملكرد در “بعد سازمانی” معمولاً متعارف اثر بخشی فعاليت‌ها است. منظور از اثر بخشی، میزان دستيابی به اهداف و برنامه‌ها با ويژگی كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است (رمضان زاده،1390) نیلی وهمکارانش (1995)بیان کرده اند که اندازه گیری عملکرد مبحثی است که در مورد آن بحث زیادی صورت گرفته است اما کمتر تعریفی از آن ارائه شده است .از این رو آنها اندازه گیری عملکرد را فرآیند کمی سازی فعالیت تشریح می کنند (آریا،1381). با این تفاسیر می توان اندازه گیری عملکرد را این چنین تعریف کرد: ((اندازه گیری عملکرد فرآیندی است که فعالیتهای سازمان را بگونه ای اندازه گیری می کند تا سازمان در سایه بهبود فعالیتها هزینه ها را کاهش داده ونحوه انجام عملیات در سازمان را بهبود بخشد همچنین از ماموریت سازمان پشتیبانی نماید.)) با این تعریف باید فعالیتهایی را در سازمان یافت که: 1- قابل درک باشند.2- بتوان آنها را مورد پایش قرار داد.3- به نوعی قابل اندازه گیری باشند. این فعالیتها اساس عملکرد سازمان است و عملکرد سازمان را مشخص می کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستم های ارزیابی عملکرد بایدبه طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد است. از این رو نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمانها باشد و توسعه تکنولوژی ساختار رقابت داخلی و جهانی مزیت کیفیت جایگاه سازمان و کالا و خدمات ارائه شده و.....را در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار دهند (برازنده جدی،1385) 2-1-3- تاريخچه ارزيابي عملكرد سابقه ارزيابی به گذشته‌های بسيار دور بر مي‌گردد. مطالعات نشان می‌دهد كه همواره در شكل گيری اجتماعات بشری تحت عنوان قبايل، پديده تقسيم كار در بين اعضای قبيله در مواردی نظير شكار، ايجاد امكان استراحت و غيره وجود داشته است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايی موجود بوده است به گونه ای كه افراد موفق به گرفتن پاداش يا احتمالاً ترفيع مقام نايل شدند. نظام ارزيابی عملكرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال1800 ميلادی توسط رابرت اون در اسكاتلند در صنعت نساجي برای اولين بار مطرح گرديد، بطوريكه كالاهای توليد شده با استفاده از چوب‌هايی در رنگ‌های مختلف درجه بندی شدند كه اين كار در واقع نوعی ارزيابی از كيفيت و يا ستاده سازمان بوده است. در عصر حاضر، ارزيابی عملكرد در مقايسه با گذشته تكامل يافته و هم ‌پا با سير توسعه انديشه‌های مديريت، فرايند، ماهيت و كاركردهای ان توسعه و گسترش زيادی يافته است (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، 1380). 2-1-3-1- ارزيابي عملكرد در ايران تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد. در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد (کریمی،1385) 2-1-4- ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد نظام ارزيابی عملكرد را می‌توان از زوايای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابی عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتی و 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتی، مهمترين هدف ارزيابی، قضاوت و ارزيابی عملكرد می‌باشد در حالی كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابی شونده متمركز شده است. ساير تفاوتهای اين دو ديدگاه را می توان به صورت زير بيان كرد: نقش ارزيابي كننده: در ديدگاه سنتی ارزيابی كننده، هادی، مشورت دهنده و تسهيل كننده عمليات و عملكردها مي باشد. دوره ارزيابي: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد. دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد. در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می‌شود (نجفی و سایرین،1388: 161-147) هدف: در ديدگاه سنتی هدف كنترل ارزيابی دهنده و مچ گيری است و اعمال سبك دستوری و محاكمه‌ای از ويژگي های بارز آن به شمار مي‌آيد در حالي كه در ديدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد. دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند (رمضان زاده، 1390). 2-1-5- سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و نوین در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه سنتی و نوین روبه رو می شویم. بسیاری از انتقادات مربوط به سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد ناشی از ناکامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخصهای مالی است (زالی،1388) که این امر ریشه در تئوری های اقتصادی دارد. اما شاخصهای مالی به تنهایی نمی توانند تصویر مناسب و کاملی از فعالیتهای داخل سازمان برای طراحان سیستمهای کنترل مدیریت فراهم کنند (رجاییان.1384) استفاده از شاخصهای مالی به عنوان تنها معیار در ارزیابی عملکرد اثرهای نامطلوب زیر را به دنبال خواهد داشت: 1- عمدتا" کوتاه نگرند. لذا مدیرانی که عملکردشان با شاخصهای مالی ارزیابی می شود ترغیب می شوند که با خطر انداختن ارزشها و عملکرد بلند مدت سازمان. نتایج مالی کوتاه مدت را بهبود بخشند. بطور مثال کاهش هزینه های تحقیق و توسعه آموزش گر چه در کوتاه مدت با کاستن هزینه های سازمان سود کوتاه مدت را افزایش می دهد ولی در بلند مدت موقیت رقابتی سازمان را به خطر می اندازند. 2-شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیتهای سازمانی را در نظر نمی گیرند. لذا دید محدودی به مدیران می دهند وآنها را وا می دارند که به سازمان به عنوان یک سیستم بسته نگاه کنند. 3-عمدتاً شاخصهای مالی گذشته نگر و تاخیر دارند. به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان در حوزه های دیگرند.این شاخصها عمدتاً حاصل شاخصهای پیش رو هستند. کاهش زمان معرفی محصول به بازار زمان فرآیند افزایش بازده فرآیندهای عملیاتی و...شاخصهای پیش رو بوده ومی توانند موجب بهبود شاخصهای تاخیرداری نظیر سودآوری و نرخ بازده سرمایه شوند. بی توجهی به شاخص های پیش رو موجب می شود که روابط علت و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و سازمان نتواند مسیر بهبودعملکرد مالی خود را بیابد. 4-شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزاءی سازمان در چند معیار نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمانی قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد. در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها موثرتر و برخی کم تاثیرتر بوده و حتی ممکن است برخی واحدها و فرآیند عملکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی (به علت عملکرد خوب دیگر واحدها، فرآیندها و یا عوامل بیرونی) مناسب باشد. 5-کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با استفاده از روشهای حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند. ممکن است آنها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آنها دست یافت. 6-کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخصهای مالی دارند و درک اینکه چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود برای آنها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیتهای خود را در جهت بهبود این شاخصها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، 1387). در مقاله زالی در سال 1388 وان بیان کرد که تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود کافی نیست. از این رو صاحبنظران و دست اندر کاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف ها ی سیستم های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آنها اشاره شد باشند (زالی، 1387). پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی عملکرد چنین بیان می دارد: ((سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی اینکه چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخصهای ناقص و ضعیف دارد. تاکید بر شاخص های حسابداری بیانگر دیدگاههای تاریخی به عملکرد مالی شرکتها می باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن.)) 2-1-5-1- سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد 2-1-5-1-1- سیستم اندازه گیری حسابداری در این روش شاخصهای مالی متعددی که به منظور ارزیابی یک سازمان بکار گرفته می شوند ارائه شده است که برخی از آنها عبارتند از: جریان نفدی سرمایه گذاری نرخ بازده داخلی ارزش افزوده اقتصادی سود بازده نسبت به متوسط سرمایه به کار گرفته شده بازگشت روی فروش اما اندازه گیری های مالی به دلایل زیر برای ارزیابی کامل سازمان ناکافی است: این اندازه گیری ها صرفا"نگاه به گذشته دارند وبرای ارائه تصویری از آینده مناسب نیستند. این اندازه گیری به استراتژی های مهم شرکت در بخشهای غیر مالی نظیر مشتری خدمات اعتبار وکیفیت محصولات نمی پردازد. این اندازه گیری به بحث در مورد وظایف می پردازد نه فرآیند هایی که باید ما را به اهداف برسانند و وظایف را شکل دهند.(روغنیان 1387) 2-1-5-1-2- روش ABC در این روش فعالیتها به اجزای کوچک و منفرد تفکیک می شوند. هزینه و زمان اجرای کار برای هر یک از فعالیتها مشخص می شود. بدین وسیله می توان بهره وری هر فعالیت را اندازه گیری کرد. با استفاده از این روش می توان هزینه کارهای مختلف مثلاً هزینه فروش یک محصول یا هزینه بازاریابی یک محصول خاص و...را مشخص کرد.ABCجایگزینی برای سیستم حسابرسی سنتی نیست اما مکملی برای آن سیستم به منظور درک بهتر عملکرد یک سازمان به شمار می رود. ABC را باید همراه با یکی از روشهای اندازه گیری عملکرد به کار برد تا بازدهی مناسب داشته باشد.(روغنیان،1387). 2-1-5-1-3- روش ارزش افزوده اقتصادی یکی از انتقاداتی که به حسابداری سنتی وارد بود تمرکز بر نتایج مالی در کوتاه مدت نظیر سودآوری و فروش سالیانه و در عوض نادیده گرفتن موفقیت سازمان در به دست آوردن ارزش افزوده بلند مدت برای سهام دار است. به طوری که ممکن است که یک شرکت در سالی خاص سودآوری خوبی داشته باشد اما در عین حال به دلیل بی توجهی به حق انتخاب مشتریان کیفیت کالا و نوآوری در سالیان آتی بازار را از دست بدهد. برای بر طرف کردن این نقیصه برخی تحلیل گران معتقد به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ارزش افزوده اقتصادی هستند. مبنای این قضیه بر این اساس است که ارزش سهام یک شرکت تا زمانی افزایش می یابد که در آمد شرکت بیش از هزینه سرمایه ای آن باشد. این روش در تلاش است تا ارزش ایجاد شده توسط یک کارخانه را به صورت کمی در آورد. در واقع این ارزش در نتیجه کل سرمایه بکار گرفته شده ایجاد می شود. این روش نیز عمدتاً نگاه به گذشته دارد و برای ارائه تصویری از آینده چندان مناسب نیست (روغنیان، 1387) 2-1-5-1-4- روشهای ارزیابی عملکرد افراد این روشها صرفاً به ارزیابی عملکرد افراد (کارکنان) می پردازند و وارد ارزیابی فرآیندها و کل سازمان نمی شوند. روش های مختلفی برای ارزیابی افراد وجود دارد. ولی اینکه کدام روش مناسب ترین و یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی افراد بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی افراد بکار گرفته می شود. انواع روشهای آن عبارتند از: روش استفاده از ویژگیها وصفات، روش انتخاب اجباری، روش گزارش آزاد، روش رتبه بندی، روش مقایسه زوجی، روش توزیع اجباری، روش ثبت وقایع حساس. 2-1-5-2- سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد 2-1-5-2-1- نظام مدیریت کیفیت ایزو: نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها بر آورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تاکید بسیار نیز به آن شده است اندازه گیری کارایی و اثر بخشی فرآیندهاست. مطابق این استاندارد باید بطور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازه گیری شود به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی و نورعلیزاده، 1387). 2-1-5-2-2- نظام مدیریت بر مبنای هدف فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر مبنای این است که ارزشیابی افراد به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آنها عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران در سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان این اهداف خرد می گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می کنند. در نهایت افراد بر اساس میزان تخقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ازیابی می شوند. در مورد این روش می توان بیان داشت که مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است و همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تاکید دارد و تاکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک دارد (غلامی و نور علیزاده،1387) 2-1-5-2-3- نظام مدیریت کیفیت جامع مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلوچارت هیستوگرام نمودار پارتو نموادر علت و معلول نمودار های کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تاکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است و این در حالی است که هفت ابزار عبارتند از: نمودار وابستگی نمودار ارتباطی نمودار سیستمی نمودار ماتریسی نمودار ماتریس تحلیل داده ها نمودار پیش بینی نقص عمده در طرح فرآیند و نمودار برای مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می دهد که پیاده سازی آن نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل است به طوریکه مفاهیم آن باید در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند (غلامی و نور علیزاده1387). 2-1-5-2-4- روش بالدریج در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهور وقت ايالات متحده قانون ملی ارتقای کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهای تعالی عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي، اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کيفيت از اين طريق است. روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش 7 معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود.در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند. هفت معیار بالدریج عبارتند از:رهبری، مدیریت فرآیند کسب وکار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، منابع انسانی، تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، 1387). 2-1-5-2-5- نظام مدیریت هوشین تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 واوایل دهه90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیتها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:((نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روشهای عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود)). شایان ذکر است که شکستن اهداف بر اساس تجزیه تحلیل واقعیات انجام می گیرد. علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی را به اجرا در می آورد تا بر اساس آنها اطلاعاتی در مورد اثر بخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین تغییرات محیطی اتفاق افتاده اثر بخشی برنامه های دراز مدت و میان مدت کسب می نماید (قلیزاده و آزادی خواه، 1389). 2-1-5-2-6- مدل تعالی سازمانی اروپا مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 به عنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گرديد كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزيابی سازمانی و نهايتاً دريافت پاداش كيفيت اروپايی ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملی گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت های پايداری است كه يك سازمان متعالی بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپايی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند (شایق،1384). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غيراجباری بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمند ساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار های نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند (اکبریان، 1388). موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد: 1-خود ارزيابي 2-تدوين استرتژي 3-تدوين چشم انداز 4-مديريت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مديريت تامين کنندگان. 7092959588500 شکل 2-1 ) نمای کلی معیارهای مدل EFQM)) مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد.این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند. مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از: جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری وثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرآیند-توسعه ومشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی. مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکتها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست. مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنماست به عبارتی این مدل به سازمانها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمانها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، 1387) centercenterبخش پیشینه تحقیق00بخش پیشینه تحقیق 2-3-8 - پژوهش های داخلی 1-روح الله رمضان زاده بادله (1390):تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پس از شناسایی و واضح ساختن مأموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سؤالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید. 2-تحقیق توسط محمد قلی زارع (1389) :تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده ازماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد. 3-تحقیقی توسط روح الله عسکری (1391) :تحت عنوان "ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با استفاده از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها" انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستان های مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس 958% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین و هدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است. 4-تحقیقی توسط ابراهیمی (1384):این تحقیق تحت عنوان "بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی" با تاکید بر این مساله که تدوین استراتژی سیستم های اطلاعاتی بر اساس نتایج عملکرد سیستم های اطلاعاتی باعث می شود که استراتژی ها همواره بروز باشند، رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی را ضروری می داند. از نتایج وی می توان دریافت که افزایش(کاهش) همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن باعث افزایش(کاهش) عملکرد سیستم های اطلاعاتی می شود. 5-تحقیقی توسط دکترعلی دیواندری استادیاردانشگاه تهران.دکترمحمد ابراهیم پورزرندی استادیار دانشگاه تهران انجام گردید: نتیجه مدل کارت امتیازی متوازن بانک ها را با توجه به اهداف و استراتژی های آن در چهار بعد مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارکنان مورد ارزیابی قرار می دهد و مدیران بانک با ملاحظه این نتایج به راحتی می توانند تصمیمات صحیحی را اتخاذ کنند و با اطمینان برای استراتژی ها و اهداف بلند مدت خود برنامه ریزی کنند. 6-میر فخرالدینی وامیری(1389): در مقاله خود با عنوان ارائه راهکارهای ارتقای خدمات الکترونیکی بانکها با رویکرد(BSC) بانکهای استان فارس رامورد ارزیابی عملکرد قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که اهمیت مناظر در این بانک ها به ترتیب عبارت است از منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی و در نهایت پیشنهاد دادند که به منظور نیل به هدف مشتری محوری بر پایه مزیت رقابتی .باید مدیران و سرپرستان را به طور کامل با وظایف خود آشنا نمود و آموزش هایی برای کارکنان در قالب دوره های ضمن خدمت برگزار نمود. 7-شاهرودی ومژدهی(1390): در پژوهشی با عنوان مقایسه و ارزیابی بانک های استان گیلان با استفاده از روش ترکیبی کارت امتیازی متوازن و تکنیک AHP.یک مدل مفهومی ارزیابی عملکرد با بکارگیری کارت امتیازی عملکرد بانکها را ارزیابی و شاخص های کمی و کیفی را در این خصوص ارائه کردند. نتایج تحقیق توازن نسبی چهار بانک (ملت، صادرات، تجارت و ملی) استان گیلان را نشان می دهد. بانک ملی از نظر کارشناسان بزرگترین وزن نسبی را در بین بانک های مورد مطالعه احراز کرده و دارای عملکرد بهتری است. 8-وردی نژاد ویمینی (1387.ص20): تحقیقی با هدف تعیین فاصله وضع موجود یا وضع مورد انتظار و با استفاده از کارت امتیازی متوازن عملکرد شهرداری تهران را مورد بررسی قرار دادند. نتیجه های این بررسی به تعیین فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران منجر شده است. 9-تحقیقی جهت ارزیابی کارایی بانکها نظام ارزیابی عملکردBSC(مورد:شعب ممتاز ودرجه یک شمال تهران.دکتر زین العابدین امینی.دکتربیژن نصرتی):نتیجه:جامعه آماری پژوهش 48 شعبه ممتاز و درجه یک بانک ملی شمال تهران در سال 1391 که بعد از فرآیند الگوبرداری از طریق کاهش ورودی ها میانگین امتیاز کارایی واحد هابه ترتیب در ابعادمالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد یادگیری از 0.48-0.57-0.62-0.58 به0.61-0.63-0.72-0.70- ارتقاء یافته است. همچنین شعبه ممتاز آناهیتا در هر 4منظر (بعد) به علت احتساب امتیازکارایی 1در قبل و بعد از فرایند الگو برداری بعنوان کاراترین واحد از میان 48 شعبه در میان سال1391 انتخاب شد. 2-3-9- تحقیقات خارجی تحقیقی توسط الاین برنان و تیم مدیریتش در ژوئن1999 در بیمارستان مونتفیور انجام شد: این مرکز پزشکی با چالش ارائه ی مراقبتهای بهداشتی و درمانی به افراد زیادی از بزرگسالانی که درBronx زندگی می کنند ونرخ بالایی از فقر و بیماری دارند و در عین حال باقی ماندن به عنوان رهبر در عرصه تحقیق وآموزش پزشکی روبه رو بود.تیم مدیریت ابتدا روی برپا کردن روش ارزیابی متوازن درسطح ملی کارکرد و سپس بر اساس تجربه ومضامین استراتژیک سطح بالا،به مراکز درمانی پرداخت تامعیارهای ارزیابی را در سطوح شهرها توسعه دهد.این مدل تأکید براساس رضایت بیماران و فرایندهای اداری وکلینیکی است که به سود بیماران طراحی شده است. روش ارزیابی متوازن سازو کاری فراهم کرد تا بوسیله آن مدیران بتوانند در مباحثات سطح بالای سازمان به منظور تدوین استراتژی در سطح ملی و در سطح واحد شرکت کنند وتعهد خود را نسبت به اجرای آن نشان دهند. 2-بانکر و همکارانش (2004): یک تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن از مقیاس اندازه گیری عملکرد، در صنعت مخابرات ایالات متحده انجام دادند. چهار مقیاس اندازه گیری عملکرد متناسب با چهار چشم انداز BSC، مورد استفاده قرار گرفته اند یعنی: بازگشت دارایی ها (ROA)، تعداد خطوط دسترسی بر حسب هر کارمند، درصد خطوط دسترسی دیجیتال و درصد خطوط دسترسی تجاری برای تناسب نسبی با چشم اندازهای مالی، فرآیند داخلی، نوآوری و یادگیری و مشتری. سپس یک مدل تجزیه و تحلیل پوششی داده جهت بررسی ارتباط بین مقیاس اندازه گیری عملکرد مالی و سایر مقیاس های اندازه گیری غیر مالی ساخته شد. نتایج نشان داد که دو مورد از سه مقیاس متریک غیرمالی نیاز به هیچگونه بده-بستان توسط مقیاس مالی ندارند، در حالی که سومین مقیاس غیرمالی (درصد خطوط دسترسی تجاری) باید توسط مقیاس مالی، سبک و سنگین شده و مورد ارزیابی قرار گیرد و باید به گونه ای مناسب در سیستم ارزشیابی و ارزیابی عملکرد گنجانده شود. 3-سیوریو وجانسون (2010) در تحقیقاتشان دریافتند که بیست و چهار درصد از شهرداری های سوئد برای سنجش عملکردشان از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند. 4-وارو وپور پوراتو (2006) در تحقیقاتشان دریافتند که سی وشش درصد از سازمانهای بخش عمومی از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.اما 94 درصد از این سازمان ها با این نظام آشنایی دارند. 5-تاپانیا وهمکاران (2004) در پژوهشی کاربردی عواملی که بر سیستم های مدیریت عملکرد در صنایع با تغییرات بالا فعالیت می کنند را با استفاده از تکنیک کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار دادند. از طریق چندین مطالعه کمی وکیفی انجام شده در صنعت بانکداری تایلند پس از بحران مالی 1997.نویسندگان نتیجه می گیرند که فشارهای سازمانی نقشی کلیدی را در انتخاب سیستم ارزیابی عملکرد بازی می کند. 6-پاندی (2005) نتایج پژوهشی را گزارش می کند که در یک برنامه کاربردی انجام شده بروی گروهی از مدیران رده بالای بانک ها ی بزرگ کارت امتیازی متوازنی که برای اجرا دربانک طراحی شده بود را به اجرا در آورند.بر اساس گزارش نویسنده مقاله این تجربه ثابت می کند که دستیابی به اهداف استراتژیک تا حدود زیادی از اصلاح فرآیندهای داخلی سرچشمه می گیرد و در ارزیابی عملکرد معیارهای غیر مالی از معیارهای مالی بهتر عمل می کنند. 7-هارولد (2006) در پژوهشی که برای بخش فناوری اطلاعات نظام بانکی هند انجام داد تکنیک کارت امتیازی متوازن را به منظور توسعه یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد پیاده کرد. وی روشن می سازد که سلسله مراتب کارت امتیازی متوازن چگونه می تواند در اثر بخشی تکنولوژی اطلاعات بانک های هند مفید تر باشد و عملکرد بهتر مدیریت را تضمین کند. 8- هانگ و لی(2009) سیستم عملکرد پنج بانک تجاری چین را مورد بررسی قرار دادند. بر اساس سیستم ارزیابی عملکرد این پنج بانک نمونه نویسندگان توانستند مدل ارزیابی عملکرد جدیدی را بااستفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) طراحی کنند. زانگ وهمکاران (2009) معتقدند که ارزیابی عملکرد جنبه بسیار با اهمیتی از فعالیتهای بانک های تجاری چین را تشکیل می دهند.آنها در مطالعه خود (BSC) را به عنوان ابزاری مفید برای اصلاح عملکرد این بانکها پیشنهاد می کنند. احمد ودیگران (2011) پژوهشی را بر روی نمونه ای متشکل از 27 بانک پاکستان انجام دادندتا عملکرد آنها را بر اساس چهار سنجه کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار دهد.نویسنده عملکرد این بانکها را بر اساس این چهار سنجه مناسب ارزیابی می کند اما بیان می کند که اهمیت هر کدام از این شاخص ها در بین بانکهای مختلف متفاوت است. فخری و دیگران (2011) در پژوهش خود بر روی 55 بانک لیبی به منظور ارزیابی عملکرد آنها بر اساس شاخص های کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسیدند که بیشتر بانکها شاخص های مالی ارزیابی عملکرد را مهمترین واولین مرحله در ارزیابی عملکرد می شناسند اما تعداد دیگری از بانک ها نیز به شاخص های رضایتمندی مشتری اهمیت بیشتری می دهند. کاپال (استفاده مداوم از کارت امتیازی متوازن(2011): شرکت کاپال خرده فروش پوشاک در سال 1954آغاز به کار کرد و در دهه 1950 و1960میلادی به یکی از بزرگترین داستان های موفقیت سوئد تبدیل شد. در سال 1990 هنگامی که این شرکت کاملاً رشد کرده بود. توسط KF.شرکت تعاونی انجمن عمده فروشان سوئد خریداری شد .در اواسط دهه 1990 این شرکت 150 فروشگاه و2000کارمند در سوئد، نروژ و فنلاند داشت. با فروشی بالغ بر 2میلیارد کرون سوئد(چیزی معادل290میلیون دلار) و سهم بازار نزدیک به 5 درصد این شرکت یکی از بزرگترین زنجیره های خرده فروشی در کشورهای شمال اروپا بود. اما زیان شرکت افزایش یافت و به حدود 150 میلیون کرون سوئد در سال 1995 رسید. در راستای سازماندهی مجدد فرآیند کارت امتیازی متوازن در اوایل 1996آغاز شد. امروزه کارت امتیازی متوازن کاپال به مثابه یک زبان مشترک عمل می کند. شرکت مزبور از پیاده سازی اولیه به موقعیتی که کارت امتیازی به طور گسترده پذیرفته شده به عنوان ابزار استراتژیک اصلی اش مورد استفاده قرار می گیرد. عاملی که در زنده نگه داشتن کارتهای امتیازی متوازن کاپال و پذیرفته شدن آنها در کل شرکت نقش داشت اهمیت ووزن بالایی بود که در آغاز به توضیح و تفسیر هدف و منطق این ابزار داده شد. نهایتاً کارت امتیازی در ایجاد زبانی مشترک که شرکت را به شیوه های مختلف متحد و یکپارچه می کند نقش بسزایی داشت. ریکو، مراوده استراتژی(2011: شرکت ریکو ماشینهای تکثیر و دیگر محصولات پردازشگر اطلاعات مثل دوربینهای دیجیتالی را تولید کرده و به فروش می رساند. این شرکت در سال 1936تاسیس شد و مرکز آن توکیوی ژاپن است. در سال 2000 با کارکنانی بالغ بر 12000نفر. فروش خالص آن 755میلیارد ین ژاپن.حدود 5/6میلیارد دلار آمریکا بود. ریکو در اکتبر 1999کارت امتیازی متوازن را به واحد کسب و کار خود معرفی کرد. هدف ایجاد یک سیستم مدیریتی بود که به اجرای استراتژی اهمیت بدهد. چون رشد کم اقتصاد ژاپن، تمرکز سازمان بر استراتژی های میان مدت تعیین شده را مهم وحیاتی ساخته بود. دریافت جایزه ملی کیفیت ژاپن توسط ریکو در سال 1999 تا حد زیادی به آشنایی آن با کارت امتیازی متوازن کمک کرد. centercenterمنابع و ماخذ00منابع و ماخذمنابع وماخذ: 1-آذر.عادل.رجب زاده.علی(1381)"تصمیم گیری کاربردی".تهران.انتشارات نگاه دانش. 2-اسعدی.میرمحمد.میرغفوری.سید حبیب اله.صادقی آرانی.زهرا.خسروانیان.حمیدرضا.(1389). "ارزیابی عملکرد بیمارستان های دولتی یزد با استفاده از ترکیب مدل های کارت امتیازی متوازن.مجله علمی پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی شهید صدوقی یزد.شماره6(18).ص 569-559. 3- اصغر پور.محمد جواد(1383)."تصمیم گیری چند معیاره".تهران.انتشارات دانشگاه تهران.چاپ سوم. 4-حق شناس.اصغر.کتابی.سعیده.دلوی.محمدرضا.(1386)"ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن ازطریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی".دانش مدیریت.20(77).ص46-21. 5-ربیعی.ساره.شاهنده.علی.(1390)"گسترشی برمدل کارت امتیازی متوازن".نشریه بین المللی صنایع ومدیریت تولید.1(22).51-40 6- ساجدی نژاد.آرمان.(1385)."طراحی سیستم عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن"پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع .دانشکده فنی-مهندسی.دانشگاه تربیت مدرس. 7-عالم تبریز.اکبر.منیری.محمد رضا.(1390)."به کارگیری مهندسی ارزش در بهبود عملکرد پروژه"مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.3(6).ص98-81 8- کاپلان.رابرت اس.نورتون.دیوید پی.(1388)."سازمان استراتژی محوری".ترجمه پرویز بختیاری.تهران.انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.چاپ هشتم. 9- میر کاظمی.سیده عذرا.(1388)"طراحی مدل ارزیابی عملکرد ادارات تربیت بدنی دانشگاه ها"رساله دکتری مدیریت ورزشی.دانشکده تربیت بدنی وعلوم ورزشی.دانشگاه گیلان 10- مهرگان.م.ر._1383).مدل های کمی در ارزیابی عملکرد سازمانها (ارزیابی متوازن)انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.چاپ اول 11-علیرضایی.م.ر.میرحسینی.س.ع.کشوری.ا..(1384)نظام جامع بهره وری سازمانها به کمک bsc.جهاد دانشگاهی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 12-مومنی.منصور.بشیری.(1388).ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده ازbsc.مجله مدیرت صنعتی.دوره1(3).ص137-152 13-عادل آذر-غلامرضایی.) 1385).رتبه بندی استان های کشور با رویکرد ارزیابی متوازن(با بکار گیری شاخص های توسعه انسانی)فصلنامه پژوهش های اقتصادی ایران8(27).ص153-173. 14-مومنی.منصور.خدایی.سمیه.بشیری.مجتبی(1388)"ارزیابی عملکرد با استفاده مدل ارزیابی متوازن )مطالعه موردی بانک های دولتی منتخب استان فارس)مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.2(5).158-141 15-ابراهیمی.مریم بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن وعملکرد سیستم های اطلاعاتی دانشگاه تربیت مدرس تابستان1383 16-الهیاری .ابهری.حمید.پایان نامه کارشناسی ارشد رشته حسابداری (دانشگاه اقتصاد مدیریت.وعلوم اجتماعی بررسی کاربرد تکنیک ارزیابی متوازندر سنجش عملکرد شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران.شهریور1386 17-ایرجی کجوری ابوالقاسم ;ترک زبان .فرزاد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع ارزیابی عملکرد شعب شرکتهای پخش مواد غذایی مورد شرکت بخش البرز سازمان مدیریت صنعتی 1384 18-حافظ نیا;محمد رضا.مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی انتشارات سمت 1387 19-خاکی;غلامرضا.روش تحقیق در مدیریت انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی 1383 20-ساسانی;حسین.کارت امتیازی متوازن.فصلنامه صنایع 27-28-1380-7-15 21-سرمه;زهره.ودیگران.روشهای تحقیق در علوم فناوری موسسه نشر آگه1385 22-سلمانیان;آروین وهمکاری رضامسافری وارائه مدل مناسب .پایان نامه کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی 1382 23-شخص نیایی;مجید.ارزیابی عملکرد محیط زیست به بهره گیری از روش کارت امتیازی متوازن پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران(دانشگده فنی مهندسی گروه مهندسی صنایع)1385 24-شکوه فر ;محسن.سنجش عملکرد سازمانهای تولیدبا رویکرد کارت امتیازی متوازن به همراه مطالعه موردی پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علم وصنعت.تابستان 1381 25-طبرسی غلامعلی;طراحی وتعیین الگوی ارزیابی عملکرد مدیران شامل شرکتهای تابعه سازمان صنایع ومعادن بنیاد مستضعفان وجانبازان.رساله دکتری مدیریت دانشگاه تربیت مدرس 1377 26-عبداللهی ;جواد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع متناسب سازی وارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت همکاران سیستم دانشگاه شهید بهشتی دانشگده حسابداری ومدیریت 1386 27-فضل اللهی.سمیرا.اندازه گیری عملکرد وعارضه یابی سیستم لجستیک با استفاده از کارت امتیازی متوازن مطالعه موردی شرکت های خودرو ساز سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386 28-کاپلان;رابرت;نورتون;دیوید.سازمانهای استراتژی محور مترجم پرویز بختیاری انتشارات سازمان مدیریت صنعتی 1386 29- کریستوفر;مارتین ودیگران مدیریت توزیع علمی وعملی ترجمه احمد اخوی موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی 1380) 30-محمدی زنجیرانی ;داریوش;روش مصداق سنجش عملکرد مدیریت زنجیره عرضه ابزاری برای طراحی وتشکیل زنجیره های عرضه برتردر صنایع ایران سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386 31-مختاریان ابراهیم ارزیابی متوازن ابزار پیشبرد استراتژی حسابدار154.36-41.1382.13 32-موسوی علی;ارزیابی عملکردوپیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک در سازمان با استفاده از روش ارزیابی متوازن .مطالعه موردی شرکت فن اندیش.پایان نامه کارشناسی ارشد.تربیت مدرس زمستان 1385 33-نجاتی اجی بیشه;مهران وجمالی.رضا.ارائه مدلی برای اندازه گیری عملکرد مدیریت زنجیره تامین در صنایع ایران با رویکرد کارت امتیازی متوازنwww.civilica.com 34-نئون;پل ار.ارزیابی متوازن گام به گام مترجمان:پرویزبختیاری ودیگران.سازمان مدیریت صنعتی1386 35-نورستی;محمد.آمار در اقتصاد وبازرگانی انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رضا1381 36-دعایی;حبیب الله.1386مدیریت منابع انسانی نگرش کاربردی چاپ ششم مشهد انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد 37-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت(1379)تبیین مفهوم جایگاه قانونی وساختار ارزیابی عملکرد مدیریت سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور. 38-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت (1380)آیین نامه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور 39-رحیمی.غفور(1385)ارزیابی عملکرد وبهبود مستمر سازمان مجله تدبیر شماره173 40-سعادت ;اسفندیار(1387)مدیریت منابع انسانی .نتشارات سمت چاپ سوم تهران 41-سه کاران;اوما (1386)دانشگاه روش تحقیق در مدیریت تهران چاپ ششم انتشارات موسسه عالی آموزش پژوهش مدیریت برنامه ریزی تهران 42-سهرابی;روح الله.خان محمدی .هادی.(1387).سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 43-طبرسی;غلامرضا1378.بررسی وتبیین نقش اقتضاعات استراتژی در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی.مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.تهران سازمان امور اداری واستخدامی کشور 44-عالم تبریز;اکبر ورجبی.ایمان وحاجی بابا وعلی .علی 1388;سرمایه فکری(اندازه.افشا.مدیریت)جلد اول چاپ اول انتشارات مرکز آموزش وتحقیقات صنعتی ایران. 45- Avkiran, Necmi K, (2011), “Association of DEA super-efficiency estimates with financial ratios: Investigating the case for Chinese banks” Omega 39, PP. 323–334 46- Bhagwat.R and M. K. Sharma(2007)performance Measurement of supply chain A Balanced score card Approach.computer &Industrial Engineering.Ariclcle in Press. Management: 47- Chandra, P. (2001). Financial Management Accounting. Fourth Edition, New york: McGraw Hill 48- Charnes, A., w.w. Cooper, and E. Rhodes, 1978, "measuring the efficiency of decision making units", European Journal of Operational Research 2,pp. 429-444 49- Chen,Tser-yieeh,and Chen,Chin-Bein (2008) , “ Firm operation performance and analysis with data envelopment analysis and balanced score card” International Jornal of production performance management,vol,57,no7,pp.523-539 50- Grigoroudis, E., Orfanoudaki, E., & Zopounidis, C. (2012). Strategic performance measurement in a healthcare organization: A multiple criteria approach based on balanced score. Omega, 40, 104–119. 51- Halkos, George E and Salamouris, Dimitrios S ,(2004)" Efficiency measurement of the Greek commercial banks with the use of financial ratios: a data envelopment analysis approach" Management Accounting Research 15,PP 201-224 52-Iranzadeh S, Barghi A.The balanced scorecard approach to performance evaluation. Ind Manag2009);4(8):PP.11-6HTTP://MARKET.ing articles:ir 53- Joo, S. J. and Nixon, d. and Stoeberl, P. A., (2011)“Benchmarking with data envelopment analysis: a return on asset perspective”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 18 No. 4, PP. 529-542. 54- Kaplan, RS & Norton, DP"The Balanced Scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, vol, 59 no 3,pp. 71-80( 1992) 55- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1992),"The Balanced Scorecard- measures that drive performance",Harvard Business Review,January- February 56- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1996),"Translating strategy into Action- The Balanced Scorecard", Harvard Business Sched press,Boston,Mass,USA 57- Kaplan. R. S and A.A. Atkinson(2007) Advanced Management Accounting.Third Edition.Prentice –Hall of India Private Limited New Delhi-1110001,PP.367-441. 58- Min , Hokey and Joo , Seong Jong and Kim, Joungman (2008) “Evaluating the financial performances of Korean luxury hotels using data envelopment analysis” International Journal of quality & reliability management ,vol 25,no4,pp349-365 59- Neely Andy ,Gregory mike and Platts ken (1995).. “ Performance measurement system design: A literature review and research agenda”. International journal of operation & production management. Vol 15.No 4. pp 80- 115. 60- Niven, Paul R ."Balanced Scorecard Step-By-Step For Government And Nonprofit Agencies"(2003) john wiley & sons, Inc. 61- Sherman, H. and Ladino, G. (1995), “Managing bank productivity using data envelopment analysis”, Interfaces, Vol. 25 No. 2, pp. 60-73 62- Yinsheny, k,(2000), “ Efficiency Measuring DEA model for production system whith independence subsystems” Journal of operation Research,Vol.43,No.2 pp. 219-238