صفحه محصول - مبانی نظری مدیریت دانش 21 صفحه

مبانی نظری مدیریت دانش 21 صفحه (docx) 95 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 95 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

وزارت علوم، تحقیقات و فناوری دانشگاه علوم و فنون مازندران پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته: مهندسی فناوری اطلاعات ارائه یک چارچوب مدیریت دانش برای پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان استاد راهنما: دکتر همایون مؤتمنی استاد مشاور: دکتر بابک شیرازی دانشجو: عبداله ابراهیمی چکیده سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانبسته های نرم افزاری جامعی هستند که به صورت راه حل های ارائه شده ای به یکپارچگی همه فرآیندها و حوزه های وظیفه ای موجود در کسب و کار کمک می کنند. مزیت اصلی و اولیه این سیستم ها ایجاد یک بستر نرم افزاری یکپارچه مشترک برای فرآیندهای یکپارچه موجود در کسب و کار مربوطه می باشد. پیاده سازی بهینه و موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی نیازمند توجه ویژه به تکنولوژی و همچنین عوامل انسانی می باشد و این فرآیند به حدی با مسئله مدیریت دانش گره خورده که موفقیت کلی این نوع از پروژه ها به فعالیت گروهی از کارکنان متبحر و دانش محور وابستگی شدیدی خواهد داشت. مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک جستجو، انتخاب، سازماندهی، پالایش و نمایش اطلاعات است، به طریقی که درک کارکنان در زمینه خاصی بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درک بهتری از تجربیات خود کسب کند. پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان فرآیند دشوار و پیچیده ای است که در آن مدیریت تغییرات، ارتباطات و درگیریذینفعان به اندازه مسائل فنی مهم به شمار می آید. با توجه به این موضوع می توان مدیریت دانش را به عنوان پیش شرط اصلی پیاده سازی موفق سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در نظر گرفت. انواع مختلفی از دانش و مهارت ها در هر نقطه از چرخه حیات سیستم های سازمانی مورد نیاز بوده و این دانش در اختیار افراد مختلفی از سازمان قرار گرفته است. مدیران و متخصصین حوزه فناوری اطلاعات در یافته اند که با استفاده از علم مدیریت دانش می توانند به پیاده سازی های موفق تری از سیستم های سازمانی دست یابند. باید توجه داشت که در هر مرحله از چرخه حیات سیستم های سازمانی می توان با اتکاء بر عناصر چرخه مدیریت دانش و شناسایی و از میان برداشتن موانع مدیریت مؤثر دانش شانس دستیابی به موفقیت را افزایش داد. در این تحقیق به ارائه یک چارچوب مدیریت دانش در جهت دستیابی به پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی می پردازیم. فهرست مطالب TOC \o "1-3" \h \z \u 1-1- ساختار تحقیق PAGEREF _Toc36918027 \h 72- فصل دوم PAGEREF _Toc36918028 \h 8ادبیات و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc36918029 \h 82-1- مقدمه PAGEREF _Toc36918030 \h 92-2- مدیریت دانش PAGEREF _Toc36918031 \h 92-2-1- تعریف دانش PAGEREF _Toc36918032 \h 102-2-2- زنجیره دانش PAGEREF _Toc36918033 \h 122-2-3- انواع دانش PAGEREF _Toc36918034 \h 132-2-4- انواع دانش سازمانی PAGEREF _Toc36918035 \h 152-2-5- تعریف مدیریت دانش PAGEREF _Toc36918036 \h 182-2-6- مهارتهای مورد نیاز برای مدیریت دانش PAGEREF _Toc36918037 \h 202-2-7- چرخه حیات مدیریت دانش PAGEREF _Toc36918038 \h 222-3- تعریف برنامه ریزی منابع سازمان PAGEREF _Toc36918039 \h 242-3-1- اجزای تشکیل دهنده سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان PAGEREF _Toc36918040 \h 262-3-2- چرخه حیات سیستم های برنامه ریزی سازمانی PAGEREF _Toc36918041 \h 292-4- پیشینه تحقیق مدیریت دانش در پروژه های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان PAGEREF _Toc36918042 \h 332-4-1- شناسایی انواع دانش مورد نیاز برای مدیریت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان PAGEREF _Toc36918043 \h 342-4-2- شناسایی ساختار های مدیریت دانش در پروژه های سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918044 \h 392-4-3- اختصاصی سازی ساختارهای مدیریت دانش PAGEREF _Toc36918045 \h 452-4-4- چارچوب ساختاردهی دانش مرتبط با سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918046 \h 472-4-5- بررسی مدلی جهت ارزیابی موفقیت سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918047 \h 492-4-6- بررسی اثر مدیریت دانش بر موفقیت سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918048 \h 512-4-7- مدل یکپارچه بررسی موفقیت سیستم سازمانی از 3 جنبه نوآوری، انتقال دانش و ویژگی های سازمانی PAGEREF _Toc36918049 \h 562-4-8- اشتراک دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918050 \h 622-4-9- انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918051 \h 682-4-10- موانع دانش PAGEREF _Toc36918052 \h 732-4-11- موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918053 \h 742-4-12- غلبه بر موانع دانش PAGEREF _Toc36918054 \h 762-4-13- بررسی مفصل موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918055 \h 842-4-14- یکپارچگی دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی PAGEREF _Toc36918056 \h 862-4-15- جمع بندی مطالعات انجام شده PAGEREF _Toc36918057 \h 912-5- خلاصه و نتیجه گیری PAGEREF _Toc36918058 \h 913- منابع PAGEREF _Toc36918059 \h 93 ساختار تحقیق در ابتدای فصل دوم، به تعریف دانش و مدیریت دانش، انواع دانش، ویژگی های دانش، اهمیت و مزایای مدیریت دانش، عوامل مؤثر بر مدیریت دانش، چرخه های مدیریت دانش و... خواهیم پرداخت. سپس به عنوان ادامه روند بررسی مفاهیم بنیادین به بررسی تعریف، ویژگی ها، اجزای تشکیل دهنده، کارکردها، منابع، اهمیت، مشکلات، عوامل ریسک و چالش های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهیم پرداخت. در ادامه این فصل به بررسی نقش و اهمیت مدیریت دانش در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان می پردازیم و در جهت درک بهتر هدف تحقیق به مرور مفصل کارهای انجام گرفته پیشین در زمینه مذکور خواهیم پرداخت. فصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق مقدمه در فصل قبل موضوع تحقیق و همچنین محدوده تحقیق بررسی شد. برای انجام تحقیق نیازمند آشنایی با مفاهیم بنیادین و ارائه تعاریف جامع و ویژگی های موضوعات مورد بحث هستیم. بخش های ابتدایی این فصل به این تعاریف و مفاهیم اختصاص دارد و به عنوان پایه ای برای کارها و مطالب مرتبط فصل های بعدی مورد استفاده قرار خواهد گرفت. در ادامه، کارها و تحقیقات پیشین انجام گرفته به طور مفصل مورد بررسی قرار می گیرند و در پایان ضعف ها و مشکلات کارهای پیشین بررسی شده و خلاصه می شوند. مدیریت دانش بسیاری از سازمان ها، مدیریت دانش را برای تصرف سرمایه های فکری کارکنان شان به کار می گیرند. نکته اساسی بحث مدیریت دانش این است که مقادیر زیادی از دانش درباره مشتریان، فرآیندها، محصولات و خدمات در همه سطوح یک سازمان موجود است و اگر این دانش بتواند یکجا تصرف شده و انتقال داده شود به سازمان ها کمک خواهد نمود که موفق تر، موثرتر و منسجم تر باشند. مدیریت دانش در برگیرنده فرآیند ترکیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب برای تولید، تسهیم و به کارگیری دانش و تربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است. اقتصاد امروز جهان بر پایه اطلاعات و دانش بنیان نهاده شده است. مدیریت دانش جذابیت خود را از طریق به کارگیری دانش به منظور ایجاد هماهنگی در انجام تغییرات پویا در سازمان و رشد و توسعه نظام هایی برای تسریع انطباق‌پذیری سیستم با تغییرات محیط پیرامون کسب كرده است. سازمان ها باید قادر به خلق و به کارگیری دانش جدید و بازسازی دانش موجود برای دستیابی به اهداف خویش باشند. در حالی‌که مدیریت دانش تاکید زیادی بر فناوری اطلاعات می‌کند و در بسیاری از موارد به‌ عنوان مدیریت بر اساس فناوری تعریف می‌شود، اما در حقیقت مفهومی فراتر از آن دارد.]1[. در عصر حاضر، قابلیت بهره وری تنها به سرمایه و تجهیزات وابسته نیست؛ بلکه هرچه بیشتر به مهارت، دانش و تخصص کارکنان بستگی دارد. سازمان ها نیز با درک اهمیت دانش، در حال ساختاربندی مجدد خود برای استفاده از این فرصت اند. توانمندسازی کارکنان، تبدیل ساختار عمودی به ساختار افقی، تمرکززدایی و تأکید بر نوآوری و بهبود مستمر در دستور کار اکثر سازمان های بزرگ قرار گرفته است. استراتژی‌های توسعه اقتصادی باید با این دیدگاه جدید مطابقت داشته باشند. استراتژی‌ها باید برای فراهم کردن نیازهای اطلاعاتی سازمان ها توسعه یابند و برای خلق دارایی های دانش مدار سازمان ایجاد شوند. فعالیت های توسعه باید از فناوری اطلاعات و ابزارهای خلق دانش بهره گیرند. اغلب ابزارهای مدیریت دانش و تکنیک‌های آن می توانند به توسعه اقتصادی سازمان ها کمک کنند تا بهتر با منابع داخلی و خارجی دانش و اطلاعات ارتباط برقرار کنند.]2[. تعریف دانش تعاریف متعددی برای دانش ارائه شده است و این تنوع تعاریف ناشی از برداشت های متفاوت صاحب نظران است. هر یک از تعاریف ارائه شده بعدی از ابعاد دانش را نشان می دهند. بعضی از آنها بر ماهیت ذهنی دانش تاکید دارند و بعضی نیز بر عینیت آن تاکید دارند. در واقع مشکل تعریف دانش از اینجاست که دانش در ذهن دانایان خلق می شود اما کاربرد آن توسط افرادی است که آن را کسب می کنند، نگهداری می نمایند و گزارش می دهند. بر این اساس، می توان بیان کرد دانش مفهومی است پیچیده، سیال و انعطاف پذیر که توانایی منحصر به فرد بشری را نشان می دهد و نتیجه درک جامع و تحلیل اطلاعات است. تعاریف متعددی از دانش توسط صاحب نظران ارائه شده است که در اینجا به تعدادی از آنها اشاره می شود: فرهنگ لغت مدیریت دانش، دانش را واقعیت یا حالت دانستن بعضی چیزها یا مهارت هایی که به وسیله تجربه یا تداعی حاصل می شود، تعریف کرده است یا مجموعه مدل هایی که ویژگی ها و رفتارها را در یک قلمرو مشخص توصیف می کند و ممکن است در مغز اشخاص یا در فرآیندهای تولید و اسناد موجود باشد]7 [. دانش را قدرت اقدام و اخذ تصمیمات ارزش آفرین تعریف کرده اند][. بر اساس تعریف دیگری درنظر گرفتن دانش به عنوان مجموعه اطلاعات، ربودن مفهوم از همه زندگی آن است. دانش بر خلاف اطلاعات ریشه در اعتقادات و تعهدات داشته و در بافت ذهنی کاربر قرار دارد که بر اساس آن عمل می کند. فقط انسان است که می تواند در خلق دانش نقش مرکزی به عهده داشته باشد و کامپیوترها صرفا ابزاری با توانایی پردازش شگرف هستند][. دانش ترکیب سیالی از تجارب نظام یافته، ارزش ها، اطلاعات مفهومی، بصیرت ها و بینش های متخصصان است که چارچوبی را برای ارزیابی و تلفیق تجارب جدید و اطلاعات فراهم می کنند و دانش در واقع استنباط و استنتاج آن ذهن است که فعالیت می کند][. دانش را نه به عنوان مطلبی که مردم می دانند بلکه به عنوان کارهایی که مردم انجام می دهند، نیز تعریف کرده است][. باید توجه داشت که دانش فقط از طریق ارتباط آن با داده ها قابل درک است. داده ها صرفا واقعیت های خام جمع آوری شده هستند که باید در مدل های ترکیبی و هدفمند جای گیرند تا اطلاعات تولید شوند، این اطلاعات تولید شده به وسیله مدل مفهومی ذهنی ارزیابی و تفسیر شده و دانش را می آفرینند. از آنجایی که افراد و سازمان ها دارای مدل های ذهنی متفاوتی هستند دانش تولید شده از یک مجموعه اطلاعات می تواند اشکال متفاوتی داشته باشد و این تفاوت ها نه فقط در کیفیت، بلکه در توانایی کاربرد آن هم بازتاب می یابد][. می توان دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت ها بیان می کند و به شکل زیر آن را نشاه می دهد][: (مهارت ها، فرهنگ، اطلاعات)=دانش زنجیره دانش بسیاری از محققان زنجیره ای از دانش، اطلاعات و داده ها را مفهوم سازی می کنند. چنانچه در شکل شماره 2-1 نمایش داده شده است، هر سطح از زنجیره بر مبنای یکی از سه مورد (داده، اطلاعات، دانش) طرح ریزی شده است. برای مثال داده ها برای ایجاد اطلاعات مورد نیاز است. اما اطلاعات مستلزم چیزی بیشتر از داده ها است. به همان صورت، اطلاعات برای تولید دانش مورد نیاز است، اما دانش مستلزم چیزی بیش از اطلاعات است. شکل مثلثی زیر با استفاده از دو بعد کثرت و قابلیت عمل برای تمیز دادن بین سه سازه ، مفهوم سازی شده است. به طور خلاصه ، داده ها در پایین ترین سطح قرار دارند. اطلاعات در سطح میانه قرار داشته و دانش در بالاترین سطح قرار دارد. بخش وسیعی از مثلث منعکس کنندۀ قابلیت اقدام (توانایی اتخاذ اقدام مناسب مانند تصمیمات خوب و رفتار اثر بخش) است. کثرت داده ها، باعث حمایت آنها از یک عمل نمی شود و اطلاعات قوی تر از داده ها هستند. اما دانش به طور مستقیم از اقدام حمایت می کند. شکل 2-1 زنجیره دانش ]7[ از این رو موقعیت آن به بالای مثلث نزدیک است. به طور کنجکاوانه ، حدس هایی وجود دارد که بیانگر این که ممکن است سطوح اضافی دیگری در بالای دانش وجود داشته باشد][. انواع دانش مهمترین کمکی که می توان به مدیریت دانش کرد شناخت انواع دانش و بیان تفاوت های آنها است. دانش هم ضمنی است ( در ذهن افراد) و صریح ( کد گذاری شده در اسناد و پایگاه داده ها). دانش ایستا نیست، بلکه در طول عمر یک سازمان تغییر و تکامل پیدا می کند اغلب تمایز بین دانش ضمنی و صریـح در معـنی عبارتهای فوت و فن (رموز کار) و (دانش گزاره ای) نهفته است][. در اینجا تفاوت بین دانش ضمنی و دانش صریح را بررسی می کنیم. مورد اول که همان فوت و فن و دانش فنی است، مستلزم مهارت هـایی است که از طـریق عمـلکرد تبییـن می شود. مورد دوم یعنی دانستن درباره، در وهله اول صریح است و متشکل از حقایق، نظریه ها و مجموعه ای از دستورالعمل ها است. تفاوت اولیه دانش ضمنی وصریح در قابلیت انتقال آنهاست. دانش صریح با انتشار ساده و سریع آن بین افراد و در همه زمانها قابل تشخیص است و می توان آن را کد گذاری کرد، درصورتی که دانش ضمنی قابل کد گذاری نبوده و تنها می توان با بکارگیری اش آن را مشاهده کرد و در عمل آن را بدست آورد. از این رو انتقال آن کند و پرهزینه است][. در یک دسته بندی دیگر دانش را می توان به 5 گروه زیر تقسیم بندی کرد: دانش عملی: که در کارها، اقدامات و تصمیم گیری های اشخاص مورد استفاده قرار می گیرد. دانش سیاسی، دانش کسب و کار و دانش های تجربی دیگر در این طبقه قرار دارند. دانش هوشی: ارضاء کننده کنجکاوی های عقلانی و منطقی انسان است . این دانش به عنوان بخشی از دانش های انسان گرا تلقی می شود. دانش روحانی( مقدس): با دانش مذهبی انسان در ارتباط است و باعث جلوگیری انسان از آلوده شدن به گناه می شود. دانش غیر ضروری: خارج از علایق انسان است و بدون هدف حفظ و نگهداری می شود. دانش سرگرمی( امور روزمره): به خاطر جنبه تفریحی و احساسات، دانستن آن مطلوب است و شامل داستانها، ضرب المثلها، بازی ها، شایعات، اخبار، حوادث، اتفاقات و نظایر آن می شود][. در توضیح بیشتر می توان گفت که دانش قابل تبدیل و تحول است . به این ترتیب که می توان از دانش ضمنی موجود به دانش صریح جدید دست یافت. این تحولات را می توان در جدول 2-1 مشاهده کرد. مدیریت دانش از دامنه وسیعی از تکنولوژی ها و رشته های علمی مختلف تشکیل شده است. این تکنولوژی ها و علوم عبارتند از: علوم شناختی، سیستم های خبره و هوش مصنوعی، گروه افزار و سیستم های گروهی و دیگر تکنولوژی های مختلف. بنابراین به طور خلاصه مدیریت دانش را می توان به عنوان ممیزی دارایی های فکری توصیف کرد. مدیریت دانش مکمل و ارتقاء دهنده سایر ابتکارات سازمانی (مهندسی مجدد، کیفیت، یادگیری سازمانی) بوده و ایجاد کننده موضوع رقابتی پایدار در سازمان است. در اغلب اوقات، دانش قابل ملاحظه ای در سازمان مانند کتاب، تکنولوژی، رویه ها و سنت ها وجود دارد که می توان آن را به دانش ضمنی یا صریح تبدیل کرد. جدول 2-1 تبدیل دانش ضمنی / صریح به دانش ضمنی / صریح] NOTEREF _Ref334197220 \h \* MERGEFORMAT 12[ به ازدانش ضمنیدانش صریحدانش ضمنیجامعه پذیری (دانش همدردی) جایی که افراد دانش جدید را مستقیماً از دیگران کسب می کنندبرون گرایی (دانش مفهومی) تبدیل دانش به شکل ملموس از طریق گفتماندانش صریحدرون سازی (دانش عملیاتی) مانند یادگیری از طریق انجام دادن، جایی که افراد دانش را از استاد به پیکره تجربه خود می افزایندترکیب (دانش سیستماتیک) اشکال مختلف دانش صریح مانند پایگاه داده و اسناد مدیریت دانش متشکل از فعالیت هایی است که بر مبنای آن سازمان بایستی دانش را از تجربیات خود و سایر سازمان ها بدست آورده و براساس کاربردهای منطقی آن به مأموریت خویش دست یابد. این فعالیت ها بایستی با تکنولوژی، ساختارهای سازمانی و استراتژی هایی ترکیب شود تا برون داد دانش موجود را ارتقا دهد و دانش جدید تولید نماید. نکته مهم در این نوع تلاش این است که بتوان سیستمهای شناختی (سازمان، انسان، رایانه، سیستم انسان- رایانه) را در کسب و ذخیره و بهره برداری از دانش برای یادگیری، حل مسئله و تصمیم گیری ارتقاء داد] NOTEREF _Ref334197220 \h \* MERGEFORMAT 12[. انواع دانش سازمانی در اغلب متون مدیریت دانش، دانش را به دو دسته تقسیم کرده اند: دانش نهان: این نوع دانش، دانشی است که از ترکیب اطلاعات دریافتی شخص از محیط پیرامون خود با زمینه های فکری و تجربیات او شکل می گیرد. چنین دانشی در پیشبرد اهداف شخصی و سازمانی نقشی تعیین کننده دارد اما مدیریت نظام یافته و همچنین انتقال آن به افراد دیگر به سختی انجام می شود. دانش عیان: این نوع دانش، دانشی است که در قالب یک محمل دانشی از حالت نهان به عینیت رسیده است. به عنوان نمونه شخص دانسته های خود را به صورت سخنرانی، نوشته و نظیر آن عرضه کند. این نوع دانش نسبت به نوع نهان آن قابلیت انتقال، مدیریت و استفاده پذیری بیشتری دارد. در بسیاری از سازمان ها به منظور ارتقاء سطح کیفی عملکرد سازمان باید از دانش نهان کارکنان در کنار دانش عیان آن ها استفاده کرد. برای رسیدن به این هدف، باید فضای مناسب انتقال این دانش و ایجاد ارتباط موثر میان کارکنان فراهم گردد، زیرا دانش نهان اغلب از طریق زبان، بدن و نمایش فیزیکی مهارت ها انتقال می یابد][. شکل شماره 2-2 مدل خلق دانش در هر سازمان را که بر اساس چهار الگو انجام می شود، نمایش می دهد: شکل 2-2 فرآیند خلق دانش سازمانی بر اساس مدل نوناکا ]14[ اساس این مدل دانش نهان و عیان و فرآیندهای انتقال آنها است. براساس این مدل 4 الگو (فرآیند) تبدیل دانش در یک سازمان وجود دارد: نهان به نهان (جامعه پذیری). این فرآیند از طریق نشست ها یا بحث های گروهی بین افراد انجام می شود. نهان به عیان (بیرونی سازی). از طریق تلاش افراد برای ارائه دانسته های خود در قالب سخنرانی های رسمی، آثار مکتوب و نظیر آن صورت می پذیرد. عیان به عیان (ارتباطات). این فرآیند در قالب استفاده از فناوری برای ساماندهی، توزیع و انتقال دانش مکتوب انجام می گیرد. عیان به نهان (درونی سازی). در این فرآیند افراد با دریافت دانش عیان (مانند یک گزارش) به یک ایده نو دست پیدا می کنند یا براساس آن عمل سودمندی را انجام می دهند. در مجموع فرآیندهای فوق، تبدیل دانش از نهان به عیان و همچنین از انفرادی به جمعی اتفاق می افتد که در نهایت به خلق دانش خاص سازمانی می انجامد][. تعریف مدیریت دانش مدیریت دانش مفهومی است که تعریف های زیادی برای آن ارائه شده است. برخی از صاحب نظران مانند ارنست پرز، دانش را به عنوان سرمایه سازمانی دانسته و مدیریت دانش را بر این اساس تعریف می کنند. وی معتقد است، مدیریت دانش عبارت است از گردآوری دانش، قابلیتهای عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و ایجاد قابلیت بازیابی برای آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی. در این معنی، مدیریت دانش بر ذخیره و بکارگیری دوباره اطلاعات تخصصی تأکید دارد][. برخی دیگر بر فرآیند مدار بودن مدیریت دانش تأکید کرده و تأثیر آن را نیز در تعاریف خود گنجانده اند. نیگل کینگ یکی از افرادی است که مدیریت دانش را فرآیند خلق، سازماندهی، اشاعه و حصول اطمینان از درک اطلاعات مورد نیاز برای انجام یک کار تلقی می کند][. مالهوترا به عنوان کسی که در سالهای اخیر بیشترین فعالیت را در زمینه مدیریت دانش داشته است، این مفهوم را از دیدگاه نظری تعریف کرده و مدیریت دانش را کمک به سازمانها در یافتن راه های نوین بهره جویی از دانش عینی و ذهنی افراد سازمان به حساب می آورد][. در این تعریف به راه ها و روش های خاصی اشاره نشده است بلکه راههای نوین بهره جویی مورد تأکید قرار گرفته است که نشان از گستردگی و تنوع راهها و روش های اعمال مدیریت دانش دارد. دراکر مدیریت دانش را مقداری کاربردی تر مورد توجه قرار داده و برای مدیران دانش نقش فعالی را در نظر گرفته است. وی مدیریت دانش را فراهم آوری دانش مورد نیاز در مکان و زمان مورد نیاز برای شخص نیازمند به آن تعریف می کند. او همچنین معتقد است که بهترین چیز داشتن دانش در مورد موضوعی خاص نیست، بلکه دانستن مکان و طرز دسترسی به دانش مذکور می باشد. در همه تعاریف بالا به نوعی سه نکته (فرآیند بودن؛ توجه به دانش نهان و عیان؛ و بکارگیری دانش) مورد توجه قرار گرفته است. مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندهایی است که پدید آوری، اشاعه و بکارگیری دانش نهان و عیان در یک سازمان را در بر می گیرد. دانش عیان، دانشی است که در قالب اسناد، پایگاه ها، صفحات وب و مانند آن ها ثبت یا منتشر شده است و دانش نهان دانشی است که افراد در طول فعالیت های تخصصی خود آموخته و به دست آورده ولی در جایی ثبت یا منتشر نکرده اند و فقط در ذهن آنها وجود دارد][. با مرور تعاریف مختلف، می توان مدیریت دانش را به این صورت تعریف کرد: مدیریت دانش عبارت است از اعمال مدیریت و زمینه سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی در راستای دستیابی به اهداف سازمان. مدیریت دانش دربرگیرنده فرآیندهای سازمانی است که به دنبال ترکیب هم افزای ظرفیت پردازش داده و اطلاعات توسط فناوری اطلاعات با ظرفیت نوآوری و خلاقیت منابع انسانی می باشد. همچنین در تعریف دیگری مدیریت دانش، فرآیندی است که به واسطه آن سازمانها در زمینه یادگیری (درونی کردن دانش)، کدگذاری دانش (بیرونی کردن دانش)، توزیع و انتقال دانش، مهارتهایی را کسب می کنند] NOTEREF _Ref334608789 \h \* MERGEFORMAT 13[. می توان مدیریت دانش را فراهم آوری دانش مورد نیاز در زمان و مکان مورد نیاز و برای شخص نیازمند تعریف کرد][. تعاریف دیگر ذیل را می توان برای مدیریت دانش در نظر گرفت: مدیریت دانش فرآیندی است که سازمان از طریق آن، ثروت را از دارایی فکری خود تولید می کند][. مدیریت دانش، فرآیند ایجاد، ارزیابی، بازنمایی، توزیع و کاربرد دانش می باشد] NOTEREF _Ref334608493 \h \* MERGEFORMAT 8[. مدیریت دانش، مجموعه ای از فرآیندهاست که دانش موجود در سازمان را در جهت دستیابی به اهداف و مأموریتهای سازمان، ایجاد و به اشتراک می گذارد. مهارتهای مورد نیاز برای مدیریت دانش مدیریت دانش به عنوان یک فرآیند، همچنان که به تخصص های مختلفی نیاز دارد، به مهارتها و توانایی های ویژه ای نیز نیاز دارد. مهارت های مورد نیاز برای مدیریت دانش را در دو گروه مهارت های ملموس و مهارت های ناملموس تقسیم بندی می شوند. به نظر وی مهارت های ملموس عبارتند از: مهارت های پژوهش و جستجو، توانایی ارجاع سریع، مآخذ شناسی دانش، مجموعه گستری، کار با فناوری اطلاعات و اینترنت. این ها مهارت هایی هستند که متخصصان به صورت عملی می توانند به آنها دست پیدا کنند و بدین وسیله در تیم مدیریت دانش سازمان ها به ایفای نقش بپردازند. علاوه بر این مهارت ها، مجموعه ای از قابلیت ها و توانایی ها نیز وجود دارند که به نوعی با روحیات و شخصیت فرد ارتباط دارند. به نظر لوریج این مهارت ها عبارتند از: توان کار با دیگران در داخل و خارج از سازمان، مهارت های ارتباطی بینا شخصی، توان اولویت بندی، سازماندهی کارآمد فعالیت ها، آشنایی با ساختارهای سازمانی، فرآیندها، بازار و راهبردهای تجاری، دانش در حوزه نیازشناسی کاربران، توان تجزیه و تحلیل، توان ترویج فرهنگ به اشتراک گذاری دانش در سازمان ها. همانگونه که پیشتر نیز اشاره شد، این مهارت ها به لحاظ ماهوی با ویژگی های شخصیتی افراد مرتبط است و بنابراین آموزش و یادگیری اینها مشکل تر از مهارت های ملموس می باشد و احتمالاً آموزش های رسمی بیشتر به آموزش مهارت های ملموس می پردازند تا مهارت های ناملموس]9[. در کنار سایر مهارت ها دستیابی به مهارت های زیر نیز جهت ایفای نقش در تیم مدیریت دانش ضروری است: مهارت های ارتباطی مهارت های رهبری مهارت های تسهیل گری مهارت های شبکه سازی مهارت های مذاکره و بحث مهارت های سازگاری مهارت های کار گروهی و ... می توان مهارت های موردنیاز برای فعالیت در تیم مدیریت دانش سازمان ها را به صورت جدول 2-2 دسته بندی کرد. جدول 2-2 دسته بندی انواع مهارت های مورد نیاز برای فعالیت در تیم های مدیریت دانش] NOTEREF _Ref334609519 \h \* MERGEFORMAT 14[ مهارت های اجتماعیمهارت های تجاریمهارت های مدیریتیمهارت های تخصصیارتباط بینا شخصیتسهیل گریشبکه سازیبحث و مذاکرهسازگاریکارگروهینیازشناسیآشنایی با ساختار سازمانیفرآیندهای بازار و راهبردهای تجاریشناخت و تحلیل فرآیندهای تجاریدرک فرآیند دانش در سازمانهای بازرگانیآشنایی با بازار نرم افزاردانش اقتصادیمدیریت پروژهمدیریت اسناد و اطلاعاتمدیریت منابع فیزیکی و دیجیتالراهبریمدیریت تغییرتوان اولویت بندیسازماندهی کارآمد فعالیتهاپژوهش و جستجوارجاع سریعمآخذشناسی دانشمجموعه گستریکار با فناوری اطلاعاتتوان تجزیه و تحلیل،دسته بندی و اشاعه اطلاعاتایجاد پایگاه ها و نمایه هاتوان ارزیابی و گزینش نظامهای اطلاعاتی همانگونکه در جدول 2-2 مشاهده می شود، مهارت های موردنیاز برای مدیریت دانش در چهار گروه عمده جای می گیرد. برخی از این مهارت ها از جمله مهارت های تخصصی، مدیریتی و تا حدودی مهارت های تجاری را می توان در قالب دوره های آموزشی مختلف یاد گرفت. اما مهارت های اجتماعی مهارت هایی هستند که تا حدودی به خصوصیات درونی و بعضاً ذاتی افراد بستگی دارند. مرور مهارت های فوق نشان می دهد که بیشتر مهارت های مورد نیاز برای فعالیت در تیم مدیریت دانش از جنس فعالیت هایی است که درون مایه آن ها را اطلاعات تشکیل می دهد. در این راستا به نظر می رسد که علوم اطلاعات می تواند نقش بسیار پر رنگی ایفا نماید] NOTEREF _Ref334609519 \h \* MERGEFORMAT 14[. چرخه حیات مدیریت دانش مدیریت دانش از یک فرآیند چند مرحله ای پیروی می کند؛ یعنی اینکه دانش آفرینی سازمان دارای مراحلی است که شناسایی هر یک از آنها در درک مدیریت دانش مفید است. این مراحل به صورت زیر بوده و به چرخه حیات دانش معروف است: خلق ، تسخیر یا تولید دانش سازمان دهی دانش ذخیره کد گذاری یا رسمی سازی دانش توزیع، تسهیم یا انتقال دانش کاربرد یا استفاده از دانش پس به طور خلاصه مراحل چرخه حیات دانش عبارتند از: 1. خلق 2. سازماندهی 3. ذخیره 4. توزیع 5. کاربرد دانش. می توان برای مدیریت دانش یک چرخه حیاتی متصور شد. مدل ترکیبی ارائه شده در جدول شماره 2-3 مدل چرخه حیات دانش را نشان می دهد که برگرفته از چندین کار تحقیقی دیگر می باشد. به طور خلاصه، فاز خلق تا مادامی که دانش جدیدی در سازمان تولید می شود، آغاز گر چرخه حیات است. واژه های مشابه این فاز از مدل های دیگر شامل تسخیر و اکتساب است. فاز سوم به مکانیزم هایی اشاره دارد که به رسمی سازی و صریح سازی دانش می پردازد. برای این فاز در دیگر مدل ها از واژه هایی مانند ذخیره و کد گذاری دانش استفاده شده است. فاز چهارم به توانایی برای تسهیم یا توزیع دانش در سازمان مربوط است. همچنین این مرحله شامل واژه هایی مانند انتقال و دسترسی است. استفاده و کاربرد دانش برای تصمیم گیری و حل مسئله در سازمان فاز پنجم را تشکیل داده و بالاخره فاز ششم شامل تکامل و پالایش دانش است که انعکاسی از دانش سازمانی است. بنابراین از طریق زمان، بازگشت به خلق دانش صورت می گیرد]25[. جدول 2-3 فازهای چرخه حیات مدیریت دانش در مدل های مختلف]24[ مدلفاز 1فاز2فاز 3فاز4فاز 5فاز 6Despres&chauvelخلقنقشه برداری/دسته بندیذخیرهتسهیم/انتقالاستفاده مجددتکامل/ استنتاجGarther groupخلقسازماندهیتسخیردسترسیاستفاده______Davenport&Prusakتولید____کد گذاری انتقال__________Nissenتسخیرسازماندهیرسمی سازیتوزیعکاربرد_____Amalagamatedخلقسازماندهیرسمی سازیتوزیعکاربردتکامل/ استنتاج تعریف برنامه ریزی منابع سازمان در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان تعاریف متعددی ارائه شده است که در ادامه به چند مورد از این تعاریف که در منابع مختلف ذکر شده اشاره می کنیم: روشی برای برنامه ریزی و کنترل مؤثر تمامی منابع مورد نیاز برای دریافت، تولید، ارسال و پاسخگویی به نیازهای مشتریان، در شرکت های تولیدی، توزیعی و خدماتی]8[. سیستم سازمانی یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف آن یکپارچگی اطلاعات و جریان اطلاعات بین تمامی بخش های سازمان از جمله مالی، حسابداری، منابع انسانی، زنجیره تأمین و مدیریت مشتریان است. سیستم های سازمانی، سیستم های اطلاعاتی قابل تغییر و تنظیمی هستند که داده ها، اطلاعات و فرآیندهای مبتنی بر اطلاعات سازمان را در درون واحدهای سازمانی و بین آنها یکپارچه می نماید. سیستم سازمانی، یک پایگاه داده، یک برنامه کاربردی و یک واسط یکپارچه در تمامی بخش های یک سازمان است] NOTEREF _Ref334599653 \h \* MERGEFORMAT 20[. سیستم های سازمانی سیستم هایی مبتنی بر کامپیوتر هستند که برای پردازش تراکنش های سازمان طراحی شده اند و هدف آنها تسهیل برنامه ریزی، تولید و پاسخگویی به موقع به مشتریان در محیطی یکپارچه است] NOTEREF _Ref334204456 \h \* MERGEFORMAT 21[. سیستم سازمانی یک بسته نرم افزاری استاندارد مشتمل بر چندین ماژول مرتبط و یکپارچه است که کلیه فرآیندهای تجاری یک سازمان را اعم از تولید، منابع انسانی، مالی، بازاریابی و فروش و ... پشتیبانی می نماید و منجر به یکپارچگی وظایف در سازمان می شود][. سیستم سازمانی یک راه حل سیستمی مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته و منسجم، به سرعت و با دقت و کیفیت باسیستم سازمانیلا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا به طور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نماید][. سیستم سازمانی به مثابه ستون فقرات اطلاعاتی یک سازمان از لحاظ بانک های اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی محسوب شده و به مانند نرم افزاری برای پشتیبانی فرآیندهای داخلی سازمان است]7[. سیستم سازمانی یک سیستم اطلاعاتی قابل تغییر و تنظیم است که تمام قسمت های مختلف و اطلاعات و فرآیندهای یک شرکت را یکپارچه می کند سیستم سازمانی سیستم جامعی است که سعی در مدیریت موثرتر تمام منابع و یکپارچه سازی همه وظایف و بخش های موجود در یک سازمان با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد که بتواند نیازهای خاص و ویژه این بخش ها را برآورده سازد. این کار با استفاده از یک نرم افزار کامپیوتری انجام می شود که بوسیله یک پایگاه داده واحد، امکان به اشتراک گذاری اطلاعات و ارتباط بخش های مختلف را با یکدیگر برقرار می سازد. این نرم افزار از تعدادی ماژول نرم افزاری تشکیل شده است که هر یک بخشی از وظایف موجود در شرکت را بر عهده دارند. اغلب نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان آنقدر منعطف هستند که شرکت های خریدار قادرند تعدادی از ماژول های مورد نیاز و یا همه آنها را نصب و بکار گیرند.]28[. سیستم سازمانی را می توان به عنوان نرم افزار یکپارچه ای تعریف نمود که دارای اجزا و یا ماژول هایی برای برنامه ریزی، تولید، فروش، بازاریابی، توزیع، حسابداری، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پروژه، مدیریت موجودی، مدیریت خدمات و نگهداری و تعمیرات، مدیریت حمل و نقل و بازرگانی الکترونیک است. معماری و ساختار سیستم سازمانی به گونه ای است که یکپارچگی و جامعیت اطلاعات سطوح مختلف سازمان را فراهم نموده و جریان روان اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان را فراهم می آورد. بسته نرم افزار کاربردی سیستم سازمانی ، یک مجموعه از ماژول های یکپارچه آماده راه اندازی از پیش طراحی شده و از پیش مهندسی شده ای است که تمام فرآیندهای تجاری سازمان را پوشش می دهد. دسته یابی به حداکثر کارایی و هماهنگ سازی آن با نیازهای سازمانی بسیار پیچیده است. سیستم سازمانی به سازمان برای فعالیت در محیطی یکپارچه از نظر اطلاعاتی و بصورت فرآیند گرا و اطلاعات محور و بصورت بلادرنگ کمک بسیار زیادی می کند] NOTEREF _Ref334601332 \h \* MERGEFORMAT 22[. آنچه در همه این تعاریف مهم است توجه و تمرکز بیشتر بر روی عبارت سازمان در عبارت برنامه ریزی منابع سازمان است تا توجه به عبارات دیگر مانند برنامه ریزی و منابع، چرا که این سیستم فراتر از برنامه ریزی عمل کرده و با وجود تمرکز بر روی منابع سازمان، عناصری فراتر از آن را پوشش می دهد. آنچه که در این تعاریف بیش از همه نمود دارد، یکپارچگی و استاندارد بودن سیستم سازمانی است و همین دو جنبه مهم از سیستم سازمانی آن را از سایر سیستم های اطلاعاتی یکپارچه متمایز می سازد. اجزای تشکیل دهنده سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر اجزای سیستم های سازمانی تولید شده توسط شرکت های مختلف در این حوزه فعالیت را مورد بررسی قرار دهیم، می بینیم که این سیستم ها دارای چند بخش کلی هستند که تقریباً در سیستم های همه فروشندگان این نوع از سیستم ها گنجانده شده است. در یک تقسیم بندی کلی می توان این اجزاء را در قالب گروه های زیر مورد بررسی قرار داد: بخش اصلی سیستم سازمانی شامل ماژول های کاربردی می باشد که هر شرکت بنا بر نیاز خود از این بخش ها استفاده می کند ولی نکته مهم آن است که همه این بخش ها به یکدیگر مرتبط بوده و از انسجام خاصی برخوردارند. به طور کلی این بخش ها را می توان بصورت زیر برشمرد: حسابداری مالی: سیستمی است برای مدیریت اتوماتیک و گزارش دهی مربوط به دفاتر کل، حساب های دریافتنی و پردختنی و سایر موارد مربوط به سیستم حسابداری و نگهداری حساب ها کنترل: برای نگهداری جریان درآمدها و هزینه ها در یک شرکت استفاده می شود و به عنوان یک ابزار مدیریتی برای تصمیم گیری های سازمانی کاربرد دارد. مدیریت دارایی ها (اموال): سیستمی است که برای نگهداری اطلاعات مربوط به دارایی ها از جمله خرید، فروش، استهلاک و مدیریت سرمایه گذاری در دارایی ها کاربرد دارد. سیستم پروژه: این سیستم جهت برنامه ریزی، کنترل و نظارت بر پروژه های پیچیده و بلند مدت دارای اهداف مشخص و تعریف شده کاربرد دارد . سیستم جریان کار: سیستمی است برای ارتباط ماژول های کاربردی سیستم سازمانی با ابزار، خدمات و فناوری های مختلف دیگر. راه حل های صنعتی: سیستمی است که ماژول های کاربردی سیستم سازمانی را با برنامه های کاربردی دیگر که خاص برخی از صنایع از جمله نفت، گاز، دارویی و بانکداری نوشته شده است ترکیب می کند. منابع انسانی: سیستمی است کاملاً یکپارچه که برای پشتیبانی و برنامه ریزی از فعالیت های پرسنل در شرکت ها کاربرد دارد. سیستم نگهداری شرکت: این سیستم وظیفه برنامه ریزی نیازمندی های مربوط به نگهداری از ماشین آلات و سایر امکانات موجود در شرکت ها بخصوص شرکت های تولیدی را بر عهده دارد. مدیریت مواد: این سیستم وظایف مربوط به تدارکات و انبار مواد، سفارش مجدد و ... را بر عهده دارد. مدیریت کیفیت: یک سیستم اطلاعاتی و کنترل کیفی است که برنامه ریزی کیفیت، بازرسی و کنترل تدارکات و تولید را بر عهده دارد. برنامه ریزی تولید: برای برنامه ریزی و کنترل فعالیت های تولیدی یک شرکت کاربرد دارد. این ماژول شامل اجزای فرعی صورت مواد ، مراکز کاری، ردیابی مواد، برنامه ریزی عملیات و فروش، برنامه کلان تولید، برنامه ریزی نیازمندی های مواد، کنترل سطح کارخانه، سفارشات تولید، هزینه یابی مواد و ... می باشد. فروش و توزیع: این سیستم، بهینه سازی همه وظایف مربوط به فروش، ارسال و صدور صورتحساب را در بر می گیرد. اجزای فرعی این ماژول شامل پشتیباتی قبل از فروش پردازش درخواست مشتری، پردازش اعتبار مشتری، پردازش سفارشات فروش، پردازش ارسال کالا و سیستم اطلاعات فروش می باشد. این اجزا می توانند خود دارای اجزای فرعی باشند که برای وظایف و مقاصد ویژه ای کاربرد دارد که عبارتند از: ساختار سازمانی شرکت، طراحی چارچوب گزارشات داخلی و خارجی (جهت ارسال به سازمان های خارج از شرکت)، سازمان فروش، کانال های توزیع کالا، سلف سرویس کارمندان (کارمندان قادرند از طریق اینترنت به اطلاعات خود در سیستم منابع انسانی دسترسی داشته باشند)، سیستم تطبیق کد جهت یافتن اطلاعات خاص مورد نیاز با استفاده از ابزارهای جستجو، امنیت سیستم و ... ][. چرخه حیات سیستم های برنامه ریزی سازمانی شکل 2-3 چرخه حیات سیستم سازمانی]32[ چرخه حیات سیستم های سازمانی مطابق شکل 2-3 شامل مراحل انتخاب، پیاده سازی، استفاده و تغییر پیوسته نرم افزار می باشد که در ذیل به شرح هر یک از مراحل خواهیم پرداخت: مرحله انتخاب مرحله انتخاب شامل تعریف نیازمندی های سازمان، بازبینی بازار، پیش انتخاب سیستم سازمانی، درخواست پیشنهاد، ارزیابی جزئیات سیستم، ارزیابی اقتصادی و انتخاب نهایی سیستم سازمانی می شود. این مرحله شامل تصمیماتی می شود که منجر به تخصیص بودجه برای سیستم سازمانی می شود. کنشگرهای اصلی در این مرحله شامل فروشندگان، مشاورین، مدیران اجرایی سازمان و متخصصین فناوری اطلاعات می شود. البته چینش دقیق کنشگران می تواند متفاوت باشد( گاها فروشنده مستقیما و با کمترین دخالت متخصصین فناوری اطلاعات بسته را به مدیران اجرایی می فروشد و در بعضی از مواقع تصمیمات مستقیما و با کمتریت دخالت مدیران اجرایی از جانب متخصصین فناوری اطلاعات اتخاذ می شوند). فعالیت های کلیدی شامل تهیه مورد کسب و کار برای سیستم های سازمانی، انتخاب یک بسته نرم افزاری(البته ممکن است این تصمیم تا مرحله بعد به تعویق انداخته شود)، انتخاب یک مدیر پروژه و تأیید برنامه زمانی و بودجه بندی می شود. خطاها و مشکلات زیادی ممکن است در این مرحله به وجود آیند. مثلا مورد کسب و کار برای سرمایه گذاری در یک سیستم سازمانی می تواند ناکامل و یا دارای نقص باشد. ممکن است سازمان نیاز به تغییرات سازمانی و کسب و کار مرتبط با پیاده سازی نرم افزار را کمتر از میزان واقعی تخمین بزند و اهداف و معیارهای شروع کار تعریف نشده باقی بمانند. خروجی این مرحله می تواند تصمیم توقف پیاده سازی سیستم سازمانی و یا ادامه این فرآیند باشد. در صورت تصمیم به ادامه انجام پروژه، خروجی های این مرحله به مرحله بعدی منتقل می شوند. مرحله پیاده سازی مرحله پیاده سازی شامل پیکربندی نرم افزار سیستم سازمانی و معرفی تغییرات فنی و سازمانی، تعریف وظایف جدید یا طراحی واسط های جدید می شود. در بیشتر موارد مرحله پیاده سازی بین 6 تا 24 ماه طول می کشد و نیازمند کمک از خارج سازمان است. در مقایسه با کل چرخه حیات سیستم سازمانی، مرحله پیاده سازی تقریبا کوتاه است هرچند که نیازمند بیشترین بوجه می باشد. این مرحله شامل فعالیت هایی می شود که منجر به راه اندازی سیستم و اجرای آن در یک یا چند واحد سازمانی می شود. کنشگران کلیدی شامل مدیر پروژه، اعضای تیم پروژه (اغلب اعضای غیر فنی واحدهای مختلف کسب و کار و نواحی عملیاتی)، متخصصین داخلی فناوری اطلاعات، فروشندگان و مشاوران می شوند. در این مرحله نیز چینش کنشگرها می تواند متفاوت باشد و بستگی به این تصمیم دارد که پروژه در داخل سازمان و با حمایت مشاوران خارج سازمانی انجام گیرد یا کاملا برون سپاری شود. فعالیت های کلیدی شامل پیکربندی نرم افزار، یکپارچگی سیستم، تست، تبدیل داده ها، آموزش و ارائه نرم افزار می شود. در این مرحله نیز خطاها و مشکلات بسیاری ممکن است رخ دهد. ممکن است تیم های پروژه با کمبود نیرو مواجه شوند و یا افراد تیم دانش و مهارت های مورد نیاز را در اختیار نداشته باشند. این امکان وجود دارد که تیم ها با تغییرات هزینه بر و غیر ضروری مواجه شوند و جمع آوری داده ها، تست یا آموزش ناکافی باشد. علاوه بر این ها ممکن است شرایط کسب و کار که در مرحله انتخاب سیستم سازمانی مشخص شده بودند، تغییر کنند. این احتمال وجود دارد که سازمان با چالش هایی مواجه شده، با سازمان های دیگری ادغام شده باشد و یا مدل های کسب و کار خود را تغییر داده باشد. بعضی از پروژه ها به خاطر فراتر رفتن هزینه ها، برهم خوردن برنامه های زمانی و یا مشکلات فنی جدی متوقف می شوند. پروژه های دیگری نیز هستند که منجر به پیاده سازی کارکردهای سیستم سازمانی در یک یا چند واحد سازمانی می شوند. در صورت شکل گیری چنین حالتی، ممکن است کارکردهای سیستم سازمانی، کارایی عملیاتی و آمادگی سازمانی به منظور برآورده کردن نیازها و اهداف سازمان کافی باشد و یا در حالت معکوس برای دستیابی به موفقیت ناکافی باشند. مرحله استفاده ممکن است سیستم های سازمانی سال ها بدون تغییر مورد استفاده قرار گیرند. به منظور اجرای فرآیندهای سیستم سازمانی اعضای سازمان نیازمند درک درست و دقیقی از نرم افزار و دانش کسب و کار مربوطه هستند. در مرحله استفاده بر خلاف مرحله پیاده سازی دانش صریح بیشتری در دسترس است. این مرحله، مرحله ای است که در آن سازمان با سیستم سازمانی دست و پنجه نرم می کند و زمانی این مرحله به اتمام می رسد که سازمان به ثبات کامل در انجام عملیات خود با استفاده از سیستم سازمانی رسیده باشد (و یا اینکه سازمان سیستم را رها و یا حذف کند). در این مرحله تیم پروژه (یا مشاوران) ممکن است همچنان به ادامه فعالیت خود پرداخته و یا کنترل را به مدیران عملیاتی، کاربران نهایی و یا سایر نیروهای فنی بسپارند. فعالیت های این مرحله شامل رفع اشکلات نرم افزار، تنظیم کارآیی سیستم، بازآموزیو جذب نیرو در جهت مدیریت ناکارآمدی های موقت می باشد. تا حد زیادی، این مرحله مرحله ای است که در آن خطاهای مراحل قبل که به شکل کاهش نرخ تولید یا درهم ریختگی کسب و کار ظاهر می شوند، احساس خواهند شد. هرچند که خطاهای جدیدی نیز در این مرحله به وجود خواهند آمد، مثلا پرسنل عملیاتی ممکن است به هنگام مواجه شدن با مشکلات اولیه از میانبرها و روشهای ناکارآمد جایگزین استفاده کنند و ترک این روش های ناکارآمد به هنگام برطرف شدن مشکلات اولیه برای آنها مشکل باشد. همچنین ممکن است که سازمان بیش از حد بر روی اعضای ماهر تیم پروژه حساب کند و از آموزش مهارت ها و دانش مورد نیاز به کارگیری سیستم سازمانی به تمامی پرسنل عملیاتی خود در نواحی مربوطه غافل بماند. مرحله تغییر نهایتا سیستم های سازمانی باید به طور پیوسته تغییر کنند چراکه معمولا قسمت عمده ای از کسب و کار سازمان ها را منعکس می کنند. بنابر این، این نوع سیستم ها باید نشان دهنده بازارها، محصولات، مکان ها و ... جدید باشند. مدیریت تغییرات مربوط به سیستم های سازمانی نیازمند دانش مربوط به اثرات تغییرات کسب و کار بر سیستم سازمانی و فرصت های موجود در این نوع از سیستم ها برای به تصویر کشیدن این تغییرات است. به عنوان مثال این تغییرات می تواند یک گروه جدید از شرکای کسب و کار و متعاقبا پیکربندی و تغییر فرآیندهایی مثل سفارش، برگشت و یا رویه های پرداخت باشد. این مرحله از زمان کارکرد نرمال تا زمانی که سیستم با یک به روز رسانی یا یک سیستم متفاوت جایگزین شود، ادامه خواهد داشت. در طی این دوره است که سازمان نهایتا قادر به ثابت کردن فوائد سرمایه گذاری انجام گرفته خواهد بود. کنشگرهای کلیدی شامل مدیران عملیاتی، کاربران نهایی و پرسنل کمکی فناوری اطلاعات (داخلی و خارجی) هستند. فروشندگان و مشاوران نیز ممکن است به ویژه به هنگام بررسی به روزآوری ها حضور داشته باشند. فعالیت های ویژه این مرحله شامل بهبود مستمر کسب و کار، کسب مهارت های جدید از جانب کاربران و ارزیابی فوائد بعد از پیاده سازی می شود، هرچند که این فعالیت های مشخص معمولا اجرا نمی شوند. یکی از مشکلات رایج این مرحله از دست دادن پرسنل ماهری است که فرآیندها و گزینه های پیکربندی سیستم را درک کرده اند و می دانند که چگونه با استفاده از سیستم، فرآیندهای کسب و کار را بهبود دهند. خروجی های احتمالی این مرحله شامل مراحل زیر هستند: ممکن سازمان نسبت به نصب به روز آوری ها و بهبود های جدید بی میل باشد و یا ممکن است سازمان احساس کند که سرمایه گذاری انجام گرفته شده در برآورده کردن اهداف و نیازهای کسب و کار آن ناموفق بوده است. در حالت معکوس ممکن است سازمان احساس کند که عملیات پیاده سازی منجر به موفقیت شده و موقعیت رقابتی سازمان در نتیجه استفاده از سیستم سازمانی بهبود یافته است]36[. پیشینه تحقیق مدیریت دانش در پروژه های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان امروزه فناوری اطلاعات به بخش بدیهی و جدایی ناپذیر هر فعالیتی تبدیل شده است و بیشترین تاثیر این فناوری بر محیط های کسب و کار بوده است. با ظهور فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی، جو محیط های کسب و کار نیز به شدت تغییر کردند. خدمات و تولید رشد یافتند، کیفیت افزایش پیدا کرده و در عین حال رقابت بین شرکت ها افزایش یافت. سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان شامل محدوده وسیعی از محصولات نرم افزاری می شوند که از عملیات و تصمیم های روزانه کسب و کار حمایت می کنند. این سیستم ها بسیاری از صنایع و نواحی عملیاتی را به صورت یکپارچه پوشش می دهند و سعی در ماشینه کردن عملیات حوزه های مختلفی از قبیل مدیریت زنجیره تأمین، کنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، پشتیبانی فروش، مدیریت ارتباط با مشتری، حسابداری مالی و هزینه ها و منابع انسانی دارند. سازمان ها به دلایل مختلفی سیستم های سازمانی را می پذیرند که استانداردسازی فرآیندها و خودکارسازی فرآیندها جزء مهمترین دلایل محسوب می شوند. در طی چند دهه اخیر سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی به یکی از مهمترین پیشرفت ها از لحاظ استفاده از تکنولوژی اطلاعات در میان شرکت ها تبدیل شده اند. پروژه های پیاده سازی این گونه از سیستم ها، پروژه هایی عظیم و پیچیده بوده و نیازمند افراد متعدد و منابع زیادی می باشند که تحت فشار زمانی قابل توجه و با شرایط و مشکلات غیرقابل پیش بینی با یکدیگر کار می کنند. متاسفانه علی رغم فوائدی که از پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی حاصل می شود، شواهدی از شکست در فرآیند پیاده سازی این نوع از سیستم ها به چشم می خورد. شناسایی عوامل موفقیت و شکست پروژه ها و پیامدهای آنها در اسرع وقت، می تواند به مدیران پروژه سرنخ های ارزشمندی را در جهت بهبود شانس دستیابی به موفقیت ارائه دهد. مدیریت دانش همواره یکی از مهمترین عوامل موفقیت پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی محسوب می شود. مدیریت دانش در پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی یک وظیفه پیچیده و مشکل است، چرا که این نوع از سیستم ها دربرگیرنده طیف وسیعی از کاربران داخلی و خارجی، مدیران ارشد، اپراتورهای وارد کننده داده به سیستم، مشاوران خارجی و فروشندگان نرم افزار می باشند. مشکلات موجود بر سر راه انتقال موثر و کارای دانش در بین عوامل انسانی مختلف در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (مشتری، فروشنده و پیاده سازان)، انگیزه زیادی را در جهت بررسی نقش مدیریت دانش در پیاده سازی این گونه از سیستم ها فراهم ساخته است. پیاده سازی بهینه و موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی نیازمند توجه ویژه به تکنولوژی و همچنین عوامل انسانی می باشد و این فرآیند به حدی با مسئله مدیریت دانش گره خورده که موفقیت کلی این نوع از پروژه ها به فعالیت گروهی از کارکنان متبحر و دانش محور وابستگی شدیدی خواهد داشت. چالش هایی که باید از میان برداشته شوند عبارتند از شناسایی و حذف موانع مختلف انتقال دانش که به اشکالی مانند مسائل فنی، زبان های مختلف و انگیزه ظاهر می شوند. با توجه به این موضوع می توان مدیریت دانش را به عنوان پیش شرط اصلی پیاده سازی موفق سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در نظر گرفت. شناسایی انواع دانش مورد نیاز برای مدیریت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان تقاضا برای دانش پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان و منابع پشتیبان آنها بالا و فقدان تخصص، منجر به از دست دادن و کمیاب شدن کارکنان ماهر در زمینه پیاده سازی این گونه از سیستم ها شده است. از دست دادن کارکنان ماهر در زمینه پیاده سازی به طور قابل توجهی باعث کاهش دانش قابل دسترس برای مقابله با چالش های بعد از پیاده سازی می شود و منجر به عدم توانایی سازمان ها در تکامل بیشتر فرآیندهای کسب و کارشان خواهد شد. پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند محدوده وسیعی از دانش است. باید توجه داشت که سوالات ذیل در این زمینه مطرح هستند: منابع دانش کدام ها هستند؟ دانش مورد نیاز برای مدیریت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان کدام ها هستند؟ به منظور دستیابی به مدیریت موفق نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان 5 نوع دانش شناسایی و دسته بندی می شوند. 5 نوع دانشی که باید به آنها توجه داشت عبارتند از: دانش کسب و کار دانش فنی دانش محصول دانش خاص سازمان دانش پروژه دانش کسب و کار این نوع از دانش، مسائل کسب و کار را در مدیریت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پوشش می دهد. تسلط بر دانش کسب و کار الزامیست چراکه سیستم های سازمانی ابزاری بیش به منظور پشتیبانی از نیازهای کسب و کار نیستند. بیشتر ویژگی های این بعد باید قبل از پیاده سازی واقعی سیستم های سازمانی در سازمان، فراهم شده باشند. چالش های معمول کسب و کار در طی پروژه های سیستم های سازمانی شامل بازساختاردهی نمودار حساب ها، سلسله مراتب های هزینه ها یا داده های اصلی مختلف می باشد. دانش کسب و کار موجود در سایر قسمت ها شامل موارد زیر هستند: تخصص در نواحی عملیاتی مثل حسابداری دفتر کل، خرید، فروش، مدیریت منابع انسانی و برنامه ریزی راهبردی دانش سازمانی مثل مدیریت فرآیندهای کسب و کار، خطی مشی های ارتباطی، مدیریت اسناد. آموزش و تعلیم دانش پیرامون فرهنگ سازمانی، انگیزه و ... دانش کسب و کار در این حالت همان دانش عمومی محسوب می شود. دانش خاص سازمان از قسمتی از آن در زمینه های خاصی استفاده می کند. اما دانش کسب و کار خیلی جامع تر می باشد چرا که دانش پیرامون روش ها و متدهای کسب و کار، که در سازمان استفاده نمی شود را نیز در بر می گیرد. کارکنان جدیدی که به منظور کار در پروژه های سیستم های سازمانی به کار گرفته می شوند، اغلب دانش کسب و کار را دارند ولی از دانش خاص سازمان محروم هستند. دانش فنی دانش فنی در پروژه های سیستم های سازمانی شامل تمام دانشی می شود که در ارتباط با مسائلی مثل انتخاب و استفاده از نرم افزار مدیریت پایگاه داده، اندازه سخت افزار، مدیریت شبکه، برنامه نویسی، معماری های مشتری- خدمتگزار، اندازه گیری کارایی و ... مورد نیاز می باشد. این ناحیه از دانش را می توان در دانش فنی مختص سیستم سازمانی (مثلا دانش پیرامون ارتباط داخلی سیستم های سازمانی و سیستم پایگاه داده) و دانش مستقل از سیستم سازمانی مثل دانش مدیریت عمومی شبکه تمیز داد. دانش محصول اکثر سیستم های سازمانی کنونی بسته هایی جامع با درجه بالایی از پیچیدگی هستند. در نتیجه برنامه ریزی منابع سازمان به ناحیه ای با اهمیت بسیار زیاد در باب دانش مختص محصول تبدیل شده است. این ناحیه از دانش شامل درک معماری محصول و دانش پیرامون کارکرد و محدودیت های برنامه کاربردی می شود که اغلب به واسطه راهبرد جامع سیستم سازمانی، روش پیاده سازی، راهبرد انتشار یا دانش پیرامون زبان برنامه نویسی خاص سیستم سازمانی محدود می شود. بنابراین این ناحیه از دانش ترکیبی از مشخصات خاص محصول و دانش مدیریت فنی و پروژه می باشد. دانش خاص سازمان هر سیستم برنامه ریزی منابع سازمان در سازمانی با ویژگی ها و جمعیت سازمانی خاصی انتخاب، پیاده سازی، استفاده و تغییر می یابد. دانش خاص سازمان به این نکته معطوف است و باید توجه داشت که امکان مدیریت موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان بدون درک دقیقی از این فاکتورهای مختص به سازمان میسر نخواهد بود. مورد مذکور دلیلی برای اهمیت بسیار زیاد شرکت کاربران نهایی در پیاده سازی موفقیت آمیز پروژه های سیستم های سازمانی است. این نوع از دانش، دانش فنی و دانش کسب و کار را نیز شامل می شود. علاوه بر این دانش محصول نیز قسمتی از این دانش محسوب می شود( مثلا دانش پیرامون سیستم های قدیمی و موجود سازمان) دانش مدیریت پروژه پروژه، تلاشی است که به منظور ایجاد محصول/سرویس در یک زمان مشخص و با منابع محدود انجام می گیرد. پیاده سازی یک سیستم سازمانی در سازمان، پروژه ای چالش برانگیز است که مستلزم مدیریت پروژه در طی 6 الی 24 ماه می باشد و همچنین نیازمند رسیدن به نقاط پیشرفت و اهداف از قبل مشخص است. مدیریت پروژه را می توان راهبرد سازمانی در جهت مدیریت عملیات در حال اجرا تعریف کرد. یکی از مهمترین چالش های مدیر پروژه (که اغلب از دانش با جزئیات کافی پیرامون کسب و کار، مسائل فنی، محصول یا سازمان محروم است) عبارت است از گردآوری اعضای پروژه به دور هم در مراحل مختلف پروژه به گونه ای که دانش مورد نیاز فراهم شود. نواحی دیگر دانش معمولا اعضای مختلف شرکت کننده در پروژه هر 5 نوع دانش مورد نیاز را دارند. در نتیجه به منظور یکپارچه سازی 5 نوع دانش نیازمند دانش های ارتباط، هماهنگی و همکاری خواهیم بود (شکل شماره 4-2 ). حتی اگر هر 5 نوع دانش (کسب و کار، فنی، محصول، سازمان و پروژه) در پروژه ای موجود باشند، عدم توانایی تعامل موثر در بین صاحبان دانش می تواند دلیلی برای شکست پروژه محسوب شود. همچنین باید توجه داشت که دستیابی به دانش ارتباطات، هماهنگی و همکاری و یا گرفتن دانش از اعضای مختلف پروژه زمان و انرژی زیادی را می طلبد][. شکل 2-4 دانش مورد نیاز ارتباطات، هماهنگی و همکاری]28[ شناسایی ساختار های مدیریت دانش در پروژه های سیستم های سازمانی ساختارهای مدیریت دانش، قوانین و منابعی هستند که کنشگرها از آنها به منظور گسترش و پشتیبانی از مدیریت دانش استفاده می کنند. ساختارهای مدیریت دانش که قابل اعمال به زمینه سیستم های سازمانی هستند، شامل منابع، فناوری، فرهنگ، هنجارها و دانش شرکت کنندگان در پروژه می باشد][. می توان مدل 4 قسمتی نشان داده شده در شکل شماره 5-2 را به عنوان مدل ساختار مدیریت دانش در نظر گرفت که شامل قسمت های زیر می باشد: 1) خلق دانش 2) حفظ و نگهداری دانش 2) انتقال دانش 4) استفاده/استفاده مجدد از دانش 43615019146کفایت ساختارهای مدیریت دانشخلق دانشذخیره دانشانتقال دانشاستفاده مجدد از دانش00کفایت ساختارهای مدیریت دانشخلق دانشذخیره دانشانتقال دانشاستفاده مجدد از دانش شکل 2-5 مدل ساختارهای مدیریت دانش ]32[ مرحله توسعه (خلق دانش) از فرآیند مدیریت دانش با مراحل برنامه ریزی و پیاده سازی از چرخه حیات سیستم های سازمانی مطابقت داشته و هر سه نقش مشاور، فروشنده و مشتری را در بر می گیرد. این مرحله شامل توسعه و ایجاد محتوی و مضمون جدید و جایگزینی موارد موجود با پایگاه دانش صریح و ضمنی سازمان است. نقش های بیرونی، دانش جدید پیرامون نرم افزار و فرآیندهای کسب و کار را به سازمان مشتری منتقل می کنند و سازمان مشتری دانش سازمانی (از قبیل دانش فرآیندهای سازمانی) را با تیم بیرونی به اشتراک می گذارد. 5 عامل زیر در انتقال دانش مهم هستند و همواره باید بر اهمیت و غنای کانال های انتقال دانش توجه داشته باشیم][: میزان ارزش دانش واحد منبع میزان تمایل منبع دانش در جهت اشتراک دانش میزان تمایل پذیرنده دانش در جهت جذب دانش وجود و غنای کانال های انتقال دانش ظرفیت جذب واحد پذیرنده کانال های انتقال دانش را می توان به دو دسته رسمی و غیر رسمی دسته بندی نمود. ملاقات های بدون هماهنگی، تجمع های غیر رسمی و مکالمات شکل گرفته در زمان استراحت مثال هایی از انتقال دانش مربوط به سیستم های سازمانی هستند. اگرچه انتقال غیر رسمی باعث بهبود اجتماعی شدن افراد شده و در سازمان های کوچک موثر می باشد، اما باعث جلوگیری از انتشار وسیع اطلاعات خواهد شد. انتقالات رسمی دانش مثل برنامه های آموزشی انتشار وسیع تری از دانش را تضمین کرده و دانش خاص حوزه کاری را فراهم می آورند. حفظ دانش شامل حفظ دانش شخصی و سازمانی است. حفظ دانش شخصی بر اساس مشاهدات، تجارب و عکس العمل های فرد، توسعه می یابد. منبع مزیت رقابتی نه به خود دانش بلکه به استفاده (استفاده مجدد) از آن بر می گردد. از نگاه مراحل سیستم های سازمانی موفق، استفاده مجدد از دانش نقش بسیار حیاتی در هر مرحله از چرخه حیات این نوع از سیستم ها به ویژه مراحل نگهداری و به روز رسانی بازی می کند. هرچند که استفاده مجدد موثر از دانش به طور بحث انگیزی مسئله سازمانی رایجتری محسوب می شود و مسلما با موفقیت سیستم های سازمانی مرتبط است. در این قسمت به استخراج و ارزیابی ساختارهای مدیریت دانش پرداخته و اهمیت نسبی هر ساختار را از طریق یک دیاگرام نمایش می دهیم. نهایتا با استفاده از تئوری اختصاصی سازی تطبیقی][ به نمایش کاربرد کفایت ساختارهای مدیریت دانش در زمینه پروژه های سیستم های سازمانی می پردازیم. از روش تحلیل اکتشافی فاکتوربه منظور استخراج ساختارهای مدیریت دانش استفاده شده و در گام بعد تحلیل مدل سازی معادله ساختاری به منظور تعیین اهمیت ساختارهای مذکور مورد استفاده قرار گرفته است. لازم به ذکر است که در آمار چند متغیره، روش تحلیل اکتشافی یک روش آماری است که به منظور نمایش ساختار زیرین مجموعه نسبتا بزرگی از متغیرها استفاده می شود. در واقع هدف اصلی این روش شناسایی روابط بین متغیرهای اندازه گیری شده می باشد. در استخراج و تبیین مدل فوق، مدل معادله ساختاری از طریق 310 پاسخ دهنده از 27 سازمان که اقدام به پیاده سازی سیستم سازمانی نموده اند تست شده است. یافته های این تحقیق شش سازه را برای ساختار مدیریت دانش تبیین می کند. با استفاده از تئوری تطبیقی تخصیصبه کارگیری مدیریت دانش در زمینه سیستم های سازمانی نشان داده شده است. نتایج نشان می دهند که داشتن ساختارهای دانش کافی به هنگام نیاز و در محل مورد نیاز کافی نیست . بلکه این قوانین و منابع باید طوری اختصاصی سازی شوند که بتوانند اثرات مثبت بر سیستم های سازمانی داشته باشد. همچنین با اثبات اهمیت استفاده (و استفاده مجدد) از دانش (در مقابل با خلق دانش) به عنوان یکی از مهمترین پیشران های فرآیند مدیریت دانش، به توجیه تئوری دانش محورکمک می شود. آیتم های مورد نظر سنجی در جهت استخراج و تبین ساختارهای مدیریت دانش به منظور ارزیابی اثر ساختارهای مدیریت دانش 13 آیتم مورد نظر سنجی قرار گرفتند و به هر کدام از آنها امتیاز 1 تا 7 اختصاص گرفت. 1: شدیدا مخالفم 4: بی طرف 7: کاملا موافقم همه پرسی در بین تمامی سطوح پرسنل سازمان هایی که سیستم سازمانی SAP را پیاده سازی کرده بودند، صورت گرفت. تمامی 27 سازمان به همه پرسی پاسخ دادند و در مجموع به 310 پاسخ معتبر و قابل استفاده منجر شد. در مرحله بعدی پاسخ دهندگان به 4 گروه کارکنان راهبردی، مدیران، پرسنل عملیاتی و فنی بر اساس القاب شغلی و اطلاعات ارائه شده از سوی آنها از لحاظ درگیر شدن در کار با سیستم سازمانی تقسیم بندی شدند که نتیجه این تقسیم بندی در شکل شماره 2-6 نشان داده شده است. دسته بندی کارکناندرصدتعدادراهبردی11%35مدیریت39%122عملیاتی35%108فنی15%45100%310 شکل 2-6 دسته بندی شرکت کنندگان نظرسنجی تعیین ساختارهای دانش]26[ به منظور ارزیابی اعتبار متغیرهای مستقل، آیتم های کفایت ساختارهای مدیریت دانش در یک تحلیل اکتشافی فاکتور مورد بررسی قرار گرفتند. 6 سازه کفایت ساختار مدیریت دانش که توسط تحلیل فوق تأیید شدند به شرح زیر می باشند: 1- کفایت ساختارهای حفظ و ابقای دانش در سازمان مشتری. 2- دانش خاص نرم افزار که توسط گروه های خارجی( مشاورین و فروشندگان) ارائه می شود. 3- دانش سازمانی که توسط گروه های خارجی ارائه می شود 4- دانش خاص نرم افزار و دانش خاص سازمان که توسط سازمان مشتری ارائه می شود 5- کفایت ساختارهای انتقال دانش در سازمان مشتری 6- استفاده مجدد از دانش در سازمان لازم به ذکر است که موارد 3،2 و4 همگی مرتبط با خلق دانش در شکل شماره 5-2 می باشند. ارتباط بین ساختارهای مدیریت دانش در شکل شماره 7-2مشاهده می شود: شکل 2-7 ارتباط ساختارهای مدیریت دانش با فرآیند مدیریت دانش و موفقیت سیستم های سازمانی]26[ بالاترین درصد(93/0)، مربوط به سازه استفاده/استفاده مجدد است که همین موضوع تئوری دانش را تأیید می کند. یکی از جنبه های مهم تئوری دانش سازمان این است که سرمنشأ مزیت رقابتی در خود دانش نیست( مشابه خلق دانش در این تحقیق) بلکه در استفاده از دانش می باشد][. اختصاصی سازی ساختارهای مدیریت دانش موفقیت سیستم های سازمانی ارتباط مستقیمی با مدیریت موثر دانش خاص این نوع از سیستم ها ندارد، بلکه به روشی بستگی دارد که در آن پرسنل سازمان ساختارهای دانش را اختصاصی کرده و از ساختارهای دانش در زمینه استفاده از این نوع سیستم ها بهره می گیرند. اختصاصی سازی حالتی است که در آن ساختارهای اجتماعی و فناوری به منظور استفاده خود آن سازمان طی فرآیندی به نام استراکتریشن توسط سازمان تطبیق داده می شوند. در این تحقیق اختصاصی سازی به روشی گفته می شود که ساختارهای مدیریت دانش برای سیستم سازمانی تطبیق داده می شوند و در آن ساختارهای مدیریت دانش از طریق تعامل با سیستم سازمانی به طور مستمر تولید، بازتولید و تأیید می شوند. تئوری تطبیقی تخصیص شواهد کافی را به منظور نمایش ارتباط علی بازگشتیبین مدیریت دانش و موفقیت سیستم های سازمانی ارائه می دهد. شکل شماره 5-6 نشان دهنده این موضوع است که وجود ساختارهای مدیریت دانش مؤثر و مناسب منجر به موفقیت هر چه بیشتر سیستم های سازمانی خواهد شد]12[. 379730112837ساختارهای مدیریت دانشاختصاصی سازیموفقیت سیستم های سازمانی0ساختارهای مدیریت دانشاختصاصی سازیموفقیت سیستم های سازمانی شکل 2-8 اختصاصی سازی ساختارهای مدیریت دانش]30[ در کل می توان یافته های ذکر شده در تصاویر 2-5 و 2-7 را به صورت شکل شماره 2-9 جمع بندی کرد: 4046759023موفقیت سیستم سازمانیفرآیندهای مدیریت دانشاستفاده/مجدد از دانشانتقال دانشذخیره دانشخلق دانشاختصاصی سازیداخلی(مشتری)خارجی(فروشنده و مشاور) دانش سیستم سازمانی دانش کسب و کاردانش سیستم سازمانی دانش کسب و کار0موفقیت سیستم سازمانیفرآیندهای مدیریت دانشاستفاده/مجدد از دانشانتقال دانشذخیره دانشخلق دانشاختصاصی سازیداخلی(مشتری)خارجی(فروشنده و مشاور) دانش سیستم سازمانی دانش کسب و کاردانش سیستم سازمانی دانش کسب و کار شکل 2-9 ارتباط بین ساختارهای دانش و سیستم های سازمانی به همراه نقش فرآیند اختصاصی سازی به عنوان پیش شرط موفقیت سیستم های سازمانی]31[. چارچوب ساختاردهی دانش مرتبط با سیستم های سازمانی بدون استفاده از یک چارچوب و مدل مناسب برای مدیریت دانش در سراسر مراحل چرخه حیات سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، مدیران قادر نخواهند بود که به طور موفقیت آمیزی سیستم هایشان را تا مراحل نگهداری و به روز رسانی پیش ببرند. انسجام و سازماندهی جریان انواع مختلف دانش تاثیر بسیار مهمی را بر موفقیت کلی پروژه پیاده سازی خواهد داشت. می توان به منظور ساختاردهی دانش مورد نیاز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، نمودار سه بعدی نشان داده شده در شکل شماره 2-10 را در نظر گرفت و دانش مورد نیاز پیاده سازی سیستم های سازمانی را از طریق این سه بعد دسته بندی کرد. ابعاد این چارچوب عبارتند از: مراحل چرخه حیات دانش: شناسایی، خلق، انتقال، ذخیره، استفاده(مجدد) و حذف دانش. مراحل چرخه حیات سیستم سازمانی: انتخاب، پیاده سازی، استفاده و تغییر سیستم سازمانی. انواع دانش مورد نیاز (محتوی دانش): دانش کسب و کار، فنی، محصول، سازمان و پروژه. شکل 2-10 چهارچوب ساختاردهی دانش مرتبط با سیستم های سازمانی] NOTEREF _Ref334601332 \h \* MERGEFORMAT 22[. این چارچوب می تواند به منظور تامین منابع خاص دانش به هنگام نیاز در سراسر چرخه حیات سیستم های سازمانی توسط مدیران مورد استفاده قرار گیرد و در کل امکان مدیریت سیستم های سازمانی را از نقطه نظر دانش فراهم آورده و به تمیز دقیق بین انواع مختلف دانش کمک می کند. در بررسی همزمان مدیریت دانش و سیستم های سازمانی، معمولا مدیریت نواحی دانش در تیم های پروژه در زمان های مختلف برای مدیران و مشاوران مشکل خواهد بود. مدیران ممکن است با ریسک از دست دادن توانایی پیاده سازی رویه ها و وظایف خاص در اثنای پروژه پیاده سازی سیستم سازمانی مواجه شوند. در چنین موقعیتی از دست دادن توانایی پیاده سازی رویه ها و وظایف خاص ممکن است منجر به شکست پیاده سازی پروژه شود. این چارچوب از طریق سازماندهی انواع دانش موجود می تواند در غلبه بر حجم بسیار زیاد دانش/ اطلاعات که اکثر مشتریان سیستم های سازمانی با آن مواجه می شوند، مفید واقع شود. عوامل موثر در نیاز به مدیریت بهتر منابع دانش اغلب شامل فقدان منابع و پرسنل ماهر( با دانش) و فشار صنعت کسب و کار در جهت رسیدن به کارایی و سرعت بالاتر می باشد. نبود پرسنل با تجربه در سازمان ها و ریسک و هزینه آموزش پرسنل جدید، بازار را به کارکنانی محدود کرده است که حداقل دو سال تجربه در پیاده سازی سیستم های سازمانی داشته و یا چرخه حیات حداقل یک پروژه را کامل کرده باشند. اگرچه چنین منابعی وجود دارند اما زمان ورود چنین پرسنل با تجربه ای به بازار منجر به تاخیر زیادی خواهد شد. باید ابعاد چارچوب مدیریت دانش را واحدی منسجم و واحد در نظر گرفت. هر بعد به طور ناخواسته ابعاد دیگر را متاثر ساخته و ویژگی های موجود در هر بعد نیز به یکدیگر مرتبط هستند. جریان دانش در این چارچوب نیازمند پیوند محکم ویژگی ها به یکدیگر است و هر ویژگی مستقیما/غیرمستقیم بر دیگری تاثیر دارد. باید هر سه بعد چارچوب را به صورت راهبردی کلی در جهت مدیریت سیستم های سازمانی در نظر گرفته و از نگاه منفرد به آنها اجتناب کرد. این چارچوب، چارچوب جامع و نهایی نیست و می توان تغییراتی را به فرآیند پیاده سازی در اواسط کار و از طریق فرآیند نصب اعمال نمود. اما هر تغییر در برنامه پیاده سازی به این معنی است که فاکتورهای ویژگی های مدیریت دانش باید بازبینی و فراهم شوند]28[. بررسی مدلی جهت ارزیابی موفقیت سیستم های سازمانی شکل شماره 2-11 با استفاده از 5 بعد مجزای موفقیت، مدلی را جهت ارزیابی پدیده چند بعدی موفقیت سیستم های سازمانی نمایش می دهد. ابعاد موفقیت در این مدل عبارتند از: کیفیت سیستم کیفیت اطلاعات رضایت اثرات فردی اثرات سازمانی این مدل در برگیرنده رابطه علی بین ابعاد نشان داده شده نمی باشد ولی ابعاد آن طوری تعیین شده اند که می توان از آنها در جهت ارزیابی موفقیت سیستم های سازمانی استفاده کرد][. 379730209798موفقیت سیستم سازمانیکیفیت سیستمکیفیت اطلاعاترضایتاثرات فردیاثرات سازمانی0موفقیت سیستم سازمانیکیفیت سیستمکیفیت اطلاعاترضایتاثرات فردیاثرات سازمانی هزینه های سازمانییادگیریاطلاعاتاهمیتدقت داده هانیازمندی های کارکنانآگاهی/به یادآوریسیستم هاقابلیت دسترسانتشار دادهکاهش هزینه هاکارآمدی تصمیمکلیتقابلیت استفادهمحتویات پایگاه دادهبهره وری کلیبهره وری فردیلذتقابلیت فهمسهولت استفادهخروجی های بهبود یافتهتفسیر دقیقمرتبط بودنسهولت یادگیریظرفیت افزایش یافتهشناسایی مشکلاتتصمیم گیریقالبدسترسیمدیریت الکترونیکیکارآمدی وظایفموارد خاصدقت محتوینیازمندی های کاربرتغییر فرآیندهای کسب و کاراختصارویژگی های سیستمویژگی های برنامهزمانبندیدقت سیستمتعداد کاربردهای حیاتیمنحصر بودنانعطاف پذیریافزایش حجم کارسودمندیقابلیت اطمینانکمالمؤثر بودنآموزندهتخصصرایج بودنیکپارچگیقابلیت اطمینانسفارشی سایوضوحظاهر شکل 2-11 مدل ارزیابی موفقیت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان]27[ بررسی اثر مدیریت دانش بر موفقیت سیستم های سازمانی علی رغم انگیزه های مثبت پذیرش سیستم های سازمانی، سازمان های زیادی گزارش های متعددی را از اثرات منفی سرمایه گذاری در این زمینه ارائه کرده اند. فاصله و عدم اتصال بین این سرمایه گذاری های عظیم (پیاده سازی سیستم های سازمانی) و کارایی سازمانی مطلوب می تواند ناشی از تفاوت بین مزیت رقابتی اقتصادی بر اساس عصر اطلاعات و مزیت رقابتی اقتصادی بر اساس عصر دانش باشد. دانش و مدیریت دانش همواره یکی از عوامل کلیدی موفقیت سیستم های سازمانی شناسایی شده است و بررسی ادبیات این زمینه نشان می دهد که به منظور بیشینه سازی فوائد استفاده از سیستم های سازمانی، نیارمند مدیریت دانش در سرتاسر چرخه حیات این نوع از سیستم ها هستیم. مدیریت دانش در پروژه پیاده سازی سیستم سازمانی وظیفه ای سخت و پیچیده می باشد، چرا که این نوع از سیستم ها کاربران (داخلی و خارجی) زیادی دارند که دارای محدوده و تنوع وسیعی هستند: از مدیران ارشد تا اپراتورهای وارد کنند داده، مشاورین خارجی و یا فروشندگان نرم افزار و غیره .اغلب، دانش مورد نیاز پیاده سازی سیستم های سازمانی نه تنها در اسناد و انباره ها تعبیه شده بلکه موجود در رویه های سازمانی، فرآیندها، روش ها و هنجارهای سازمانی نیز می باشد. در یک تقسیم بندی کلی دانش مورد نیاز سیستم های سازمانی را می توان به سه دسته ذیل تقسیم نمود: دانش خاص نرم افزار دانش خاص فرآیندهای کسب و کار دانش خاص سازمان می توان مدل موجود در شکل شماره 12-2را به منظور ارتباط دانش با موفقیت سیستم های سازمانی در نظر گرفت. 732459109855کیفیت اطلاعاتکیفیت سیستمرضایتاثرات فردیاثرات سازمانیمشاورفروشندهسازماندانشموفقیت سیستم سازمانیکیفیت اطلاعاتکیفیت سیستمرضایتاثرات فردیاثرات سازمانیمشاورفروشندهسازماندانشموفقیت سیستم سازمانی شکل 2-12 مدل ارتباط دانش با موفقیت سیستم های سازمانی]34[ این مدل دارای دو جنبه می باشد: (1) متغیر وابسته (مقیاس های موفقیت) (2) پیشایندهای موفقیت (دانش) این مدل، ساختار مستقل (یعنی دانش) را مورد بررسی قرار می دهد. 11 سوال موجود در شکل شماره 2-13 مورد نظرسنجی قرار گرفته و در این مدل مورد تست قرار گرفته اند. سوال های طرح شده در زمینه ساختارهای دانش، به منظور انعکاس 6 جنبه نشان داده شده در ماتریس شکل شماره2-14، استخراج شده اند. سوالاتفاکتورها122در کل دانش فروشنده پیرامون سیستم سازمانی کافی بوده است0.753در کل دانش مشاوران پیرامون سیستم سازمانی کافی بوده است0.754در کل دانش سازمان پیرامون سیستم سازمانی کافی بوده است0.750.445در کل دانش سیستم سازمانی به طرز مؤثر و کارآمدی توسط سازمان مورد استفاده مجدد قرار گرفته است0.790.426در کل پرسنل شرکت فروشنده و استراتژی های ذخیره دانش آنها مؤثر بوده اند0.740.337در کل دانش فروشنده پیرامون سازمان کافی بوده است0.748در کل دانش مشاوران پیرامون سازمان کافی بوده است0.849در کل دانش سازمان در باره خود سازمان( مثلا فرآیندهای کسب و کار، نیازمندی های اطلاعات، سیاست های داخلی) کافی بوده است0.570.4310آموزش از جانب شرکت فروشنده به خوبی انجام گرفته است0.8211کاربران از دانش کافی پیرامون سیستم سازمانی برخوردار بوده اند0.7712سازمان دانش مورد نیاز پذیرش سیستم در مواقع لازم را ذخیره کرده است0.74 شکل 2-13 سوالات مورد استفاده در نظرسنجی در جهت تعیین ارتباط مدیریت دانش با سیستم های سازمانی]34[ فروشندهمشاورسازماندانش خاص سیستم سازمانیدانش خاص سازمان شکل 2-14 ابعاد دانش مورد نیاز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان]34[ در این ماتریس سه نوع دانش خاص نرم افزار، دانش خاص فرآیندهای کسب و کار و دانش خاص سازمان به دو دسته دانش خاص نرم افزار و دانش خاص سازمان(سطرهای ماتریس) خلاصه می شوند و ستون های ماتریس نیز نشان دهنده نقش های اصلی دخیل در پیاده سازی سیستم های سازمانی هستند. توجه به جنبه و نگاه شرکت کنندگان نظرسنجی در تبیین این مدل مورد اهمیت خاصی قرار گرفته است چرا که سیستم های سازمانی اغلب ذینفعان زیادی دارند که هر یک نیز دارای اهداف و اولویت های متناقض هستند. بنابراین به منظور دستیابی به یک نگاه متعادل و جامع، نیازمند تحلیل و درک مقیاس های موفقیت در سطوح مختلف سازمانی هستیم. این مدل نتیجه بررسی تفاوت ها و شباهت های مشاهده گروه های ذینفع مختلف در به کارگیری سیستم سازمانی می باشد. 4 گروه در نظر گرفته شده شامل موارد زیر می باشند: (1) صاحبان فرآیند (2) کاربران راهبردی (3) کاربران عملیاتی (4) کارکنان فنی. در یک تقسیم بندی می توان دانش را بر اساس منبع تولید آن به دانش داخل سازمانی و دانش برون سازمانی تقسیم بندی نمود. دانش داخلی پروژه سیستم های سازمانی در بین پرسنل سازمان، محصور در رفتارها، فرآیندها و نرم افزار سیستم سازمانی می باشد. و منابع اصلی دانش خارجی پروژه سیستم سازمانی مشاورین و فروشندگان نرم افزار هستند. دانش داخلی که منحصر به فرد، خاص و ضمنی است، نسبت به دانش خارجی از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. علاوه بر این دانش داخلی در دستیابی به مزیت های راهبردی به ویژه در سازمان های سود محور اهمیت بسیار ویژه ای دارد. دانش خارجی موجود در محیط بیرون سازمان باعث زایش روش های جدید تفکر در داخل سازمان می شود هرچند که به طور گسترده ای در دسترس رقبای دیگر نیز قرار دارد. تحلیل ارتباطنشان دهنده وجود یک رابطه محکم بین موفقیت و دانش داخلی و همچنین رابطه ضعیف بین موفقیت با دانش خارجی می باشد. در شکل شماره 2-15 می توان مدل اصلاح شده را در یک ماتریس 4 قسمتی ببینیم که شامل موارد زیر می باشد: (1) دانش داخلی خاص نرم افزار (2) دانش داخلی خاص سازمان (3) دانش خارجی خاص نرم افزار (4) دانش خارجی خاص سازمان]34[. 156734614136دانش سیستم سازمانیدانش خاص سازماندانش داخلیدانش سیستم سازمانیدانش خاص سازماندانش داخلی421513014136دانش خارجی0دانش خارجی شکل 2-15 مدل اصلاح شده ابعاد دانش مورد نیاز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان]34[ 341775526211ویژگی های نوآوریمزیت اضافیسازگاریپیچیدگیویژگی های دانشضمنی بودن دانشکیفیت ارتباطاتاعتبار منبع دانشانگیزه منبعظرفیت جذب دانشویژگی های سازمانحمایت مدیریت ارشدآموزشتطابق فرآیندهاموفقیتاستفاده اثرات سازمانیرضایت کاربر00ویژگی های نوآوریمزیت اضافیسازگاریپیچیدگیویژگی های دانشضمنی بودن دانشکیفیت ارتباطاتاعتبار منبع دانشانگیزه منبعظرفیت جذب دانشویژگی های سازمانحمایت مدیریت ارشدآموزشتطابق فرآیندهاموفقیتاستفاده اثرات سازمانیرضایت کاربرمدل یکپارچه بررسی موفقیت سیستم سازمانی از 3 جنبه نوآوری، انتقال دانش و ویژگی های سازمانی شکل 2-16 مدل یکپارچه بررسی موفقیت سیستم سازمانی از 3 جنبه نوآوری، انتقال دانش و ویژگی های سازمانی]36[ به منظور بررسی پیاده سازی سیستم های سازمانی از جنبه انتقال دانش نیازمند یک مدل جامع و تعمیم پذیر هستیم که سه جنبه موفقیت سیستم های اطلاعاتی، گسترش نوآوری و انتقال دانش را در بر گیرد. مدل نشان داده شده در شکل شماره 2-16 از 3 مجموعه متغیر ویژگی های نوآوری، عوامل انتقال دانش و ویژگی های سازمانی (از جنبه موفقیت سیستم های اطلاعاتی) تشکیل شده است که در ذیل به تشریح هریک از این متغیرها خواهیم پرداخت: ویژگی های نوآوری اگرچه با بررسی ادبیات به ویژگی های متنوعی خواهیم رسید ولی سه ویژگی برتری اضافی، سازگاری و پیچیدگی مهمتر به نظر می رسند که در ذیل به تشریح بیشتر آنها خواهیم پرداخت. مزیت اضافی مزیت اضافی به درجه ای اتلاق می شود که از نوآوری انتظارات بهتر و بیشتری در ذهن استفاده کنندگان آن وجود داشته باشد. تحقیقات انجام گرفته در زمینه سیستم های سازمانی نشان می دهند که استفاده از این سیستم ها نتنها باعث دستیابی به مزیت های فنی(مثل کاهش هزینه های نگهداری نرم افزار) می شوند بلکه باعث فراهم شدن مزیت های کسب و کار از قبیل کاهش موجودی انبارها و ... خواهند شد. بنابراین منطقی است که بپذیریم شانس سازمانی هایی که مزیت های مهم و زیادی را از سیستم های سازمانی می طلبند در پذیرش و گسترش سیستم های سازمانی و همچنین در تحقق بیشتر رضایت و پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها بسیار بیشتر خواهد بود بنابراین نتیجه می گیریم که میزان مزیت اضافی مورد انتظار از سیستم های سازمانی رابطه مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها دارد. سازگاری سازگاری به درجه ای اتلاق می شود که یک نوآوری با ارزش ها، تجارب و نیازهای موجود پذیرنده آن تطابق دارد. فقدان سازگاری یک نوآوری باعث تضعیف استفاده از آن شده و باعث مشکلات عمده ای در گسترش یا استفاده از آن، در واحد پذیرنده خواهد شد. سازگاری همواره به عنوان یکی از عوامل موفقیت سیستم های سازمانی پذیرفته شده است. اگر سیستم سازمانی با عملیات کاری فعلی، سیستم های موجود و سیستم های ارزشی پذیرندگان بالقوه آن سازگار باشد، احتمال پیاده سازی موفقیت آمیز آن بیشتر خواهد بود. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان سازگاری سیستم های سازمانی رابطه مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها خواهد داشت. پیچیدگی پیچیدگی به درجه سختی درک و استفاده از نوآوری اتلاق می شود. معمولا پیچیدگی باعث تضعیف پذیرش سیستم های سازمانی شده و منجر به سختی پیاده سازی و گسترش بیشتر آن می شود. مشکلات درک و اعمال فناوری جدید می تواند منجر به تشخیص کندتر ارزش حاصل شده، ترس از شکست و مقاومت در استفاده از آن شود و از این طریق موفقیت پیاده سازی را با تهدید مواجه کند. بنابراین نتیجه می گیریم که درجه پیچیدگی سیستم های سازمانی اثرات منفی بر پیاده سازی موفقیت آمیز آنها خواهد داشت. ویژگی های سازمانی در میان بسیاری از ویژگی های سازمانی، حمایت مدیریت ارشد و آموزش تقریبا همیشه به عنوان متغیرهای کلیدی در پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های اطلاعاتی و گسترش نوآوری معرفی شده اند که در ذیل به تشرح آنها خواهیم پرداخت: حمایت مدیریت ارشد حمایت مدیریت ارشد می تواند منجر به مواردی از این قبیل شود: کمک به درک قابلیت ها و محدودیت های فناوری اطلاعات، تبیین اهداف منطقی برای سیستم های فناوری اطلاعات، تعهد محکم نسبت به معرفی موفقیت آمیز فناوری اطلاعات در نظر گرفته شده و اعلام استراتژی فناوری اطلاعات سازمان به کارکنان. دخالت و نظارت فعال و جهت گیری روشن مدیران اجرایی سطح بالا، موجب فراهم آوری انگیزه لازم در جهت پیاده سازی پایدار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد شد. علاوه بر این کاربران معمولا تمایل دارند که با انتظارات مدیریت وفق پیدا کنند و احتمال پذیرش سیستمی که مورد حمایت مدیران ارشد سازمان باشد از جانب آنها بیشتر خواهد بود. بنابراین میزان حمایت مدیریت ارشد برای پیاده سازی سیستم های سازمانی ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت. آموزش محققین دریافته اند که آموزش ارتباط مثبتی با پذیرش، گسترش و پیاده سازی سیستم های فناوری اطلاعات پیچیده که بار یادگیری زیادی را به سازمان ها تحمیل می کنند، دارد. عدم آموزش کاربران و درک ناقص چگونگی تغییر فرآیندهای تجاری توسط سیستم های سازمانی علت شکست بسیاری از پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی تلقی می شود. بنابراین نتیجه می گیریم که آموزش سیستم های سازمانی به کاربران ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها دارد. تطبیق فرآیندها یکی از ویژگی های بارز سیستم های سازمانی این است که این سیستم ها بسته های نرم افزاری هستند که بر اساس بهروش ها و به منظور پشتیبانی از سازمان های مختلف صنعت های متفاوت ساخته شده اند. هرچند که این موضوع اغلب باعث ناهماهنگی هایی بین سیستم سازمانی و روش خاص انجام کسب و کار توسط سازمان ها می شود. در این حالت با دو گزینه سفارشی سازی بسته نرم افزاری در جهت حمایت از نیازهای سازمان و یا تغییر فرآیندهای کسب و کار سازمان به منظور تطابق با بسته نرم افزاری مواجه خواهیم بود. متخصصین معتقدند که سازمان های پذیرنده سیستم های سازمانی به جای سفارشی سازی بسته نرم افزاری، باید تا حدودی اقدام به مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری نمایند چرا که سفارشی سازی نرم افزار اغلب منجر به زمان و هزینه های بیشتر پیاده سازی خواهد شد. از طرفی باید توجه داشت که با افزایش تغییر فرآیندها، نیاز به اعمال تغییرات بیشتری در سازمان خواهیم بود که در این حالت تلاش ها و منابع بیشتری مورد نیاز بوده و با مقاومت ها و مشکلات بیشتری مواجه خواهیم شد. بنابر این نتیجه می گیریم که میزان تغییر فرآیندها به منظور تطابق با سیستم سازمانی اثر منفی بر پیاده سازی سیستم های سازمانی خواهد داشت. عوامل مربوط به انتقال دانش همانطور که قبلا نیز ذکر شد عوامل موثر در انتقال دانش را می توان به سه دسته تقسیم نمود. این عوامل را می توان به شرح زیر در مدل در نظر گرفته شده گنجاند. ضمنی بودن دانش دانش ضمنی، دانشی است که به آسانی منتقل و تسهیم نمی شود، شخصی بوده و ریشه در فعالیت ها، تجارب و درگیری افراد در زمینه خاصی نظر دارد. تحقیقات نشان می دهند که انتقال این نوع از دانش نسبت به انتقال دانش صریح مشکل تر می باشد. ضمنی بودن را می توان به این صورت تعریف کرد: انباشت تلویحی و غیرقابل کد گذاری مهارت ها که از یادگیری به وسیله انجام و تجربه کارها حاصل می شود. ضمنی بودن دانش باعث ابهام آن شده و قابلیت انتقال آن را کاهش می دهد. در زمینه سیستم های سازمانی حجم زیادی از دانش، در بسته نرم افزاری و ذهن مشاورین محصور بوده و هر چه دانش مورد نیاز ضمنی تر باشد، انتقال آن مشکل تر بوده و فرآیند پیاده سازی سیستم سازمانی پیچیده تر خواهد بود. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان ضمنی بودن دانش اثر منفی بر پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد داشت. کیفیت ارتباطات کیفیت ارتباطات یکی از مهمترین عوامل اثر گذار بر انتقال دانش بین منبع و پذیرنده دانش است و به رابطه خوب، نزدیک و منسجم بین منبع و پذیرنده دانش بستگی دارد. لازم به ذکر است که انتقال دانشی که دارای مولفه های ضمنی زیادی است نیازمند تعاملات پی در پی و متعدد بین طرف های دخیل است و انتقال موثر دانش مستلزم ایجاد رابطه خوب می باشد. در زمینه پیاده سازی سیستم های سازمانی باید به کیفیت ارتباطات توجه ویژه ای داشت چرا که سازمان ها به شدت در زمینه دانش و تخصصی که در سیستم محصور است، به فروشندگان و مشاورین وابسته هستند. بنابراین نتیجه می گیریم که کیفیت ارتباطات بین گروه های درگیر، ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی دارد. صلاحیت منبع دانش صلاحیت منبع دانش به میزان تبحر و موثق بودن منبع از منظر دریافت کننده دانش اتلاق می شود. یک متخصص و منبعی که موثق و قابل اعتماد باشد، به طرز کارآمدتری رفتار پذیرنده دانش را تحت تاثیر قرار خواهد داد. زمانی که منبع دانش قابل اطمینان، موثق و دانا نباشد، فرآیند انتقال دانش سخت تر خواهد بود و راهکارها و مثال های ارائه شده توسط منبع دانش به سختی پذیرفته شده و مقاومت هایی در مقابل آن به وجود خواهد آمد. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان صلاحیت منبع دانش(فروشنده و مشاوران سیستم ها) ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد داشت. انگیزه منبع یادگیری و درک بهتر مشتری یکی از مهمترین اهداف و نتایج استفاده از مشاوران می باشد. بسیاری از شرکت های مشاور نیز انتقال دانش را به عنوان یکی از مهمترین سرویس هایشان معرفی می کنند. هر چند که بعضی از آنها به دلیل ترس از تنزل رتبه و موقعیت و یا از دست دادن حق مالکیت تمایلی به اشتراک دانش حیاتی ندارند. عدم تشویق و ترغیب کافی مشاورین به منظور انتقال و اشتراک دانش و نیاز به تخصیص زمان و منابع از جانب آنها در جهت انتقال دانش، دلایل این عدم تمایل محسوب می شود. در پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی انگیزه منبع دانش یکی از موانع انتقال موثر دانش محسوب می شود. بنابر این نتیجه می گیریم که میزان انگیزه منبع دانش(فروشنده و مشاورین سیستم های سازمانی) در جهت اشتراک دانش با مشتریان ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت. ظرفیت جذب دانش ظرفیت جذب به توانایی دریافت کننده دانش در شناسایی اهمیت و ارزش اطلاعات خارجی، جذب و به کارگیری آن اتلاق می شود. ظرفیت به توانایی سازمان در شناسایی و پیوند دانش جدید با تخصص های داخلی و موجود بستگی دارد و تابعی از سطح دانش قبلی سازمان مورد نظر می باشد. ظرفیت جذب همیشه به عنوان یکی از مهمترین عوامل اثر گذار بر انتقال دانش مطرح شده است. جذب دانش از جانب یک سازمان بستگی به سطح همپوشانی و اشتراک دانش فنی با گروه های همکار دارد. ظرفیت بالای جذب از جانب دریافت کننده های دانش باعث تسهیل انتقال بهروش ها به سازمان مشتری خواهد شد. بنابراین نتیجه می گیریم که ظرفیت جذب دانش مربوط به سیستم های سازمانی از جانب سازمان مشتری، رابطه مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت. اشتراک دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند این است که کاربران نهایی دانش وسیع تری را در مقایسه با استفاده از سیستم های سنتی داشته باشند. کاربران باید بدانند که چگونه وظایفشان با فرآیند اصلی در ارتباط بوده و چگونه فرآیند آنها با سایر فرآیندهای سازمان مطابقت دارد. بنابراین اشتراک دانش یکی از عوامل اصلی موفقیت پیاده سازی سیستم های سازمانی محسوب می شود. بهتر است که سازمان ها در طی پیاده سازی شرایطی را فراهم آورند که در آن کاربران نهایی چارچوب سیستم سازمانی را درک کرده و فواید استفاده از این نوع سیستم ها را شناسایی کنند. به واسطه تعهدات زمانی و اشتراک دانش گسترده ای که باید در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی رخ دهد، ضروریست که کاربران نهایی در مقایسه با پیاده سازی سیستم های سنتی بیشتر درگیر در انجام پروژه باشند. در بسیاری از موارد پیاده سازی سیستم های سازمانی توسط کاربران نهایی و مدیران کاربران نهایی مدیریت و راهبری می شود و کارکنان فناوری اطلاعات صرفا نقش مشاورین فنی را ایفا می کنند. متاسفانه معمولا فاصله دانشیچشمگیری در میان پرسنل(تیم) پیاده سازی وجود دارد و این افراد به آسانی دانش خود را به اشتراک نمی گذارند. عوامل تسهیل ساز اشتراک دانش در این قسمت عوامل متعددی که اشتراک دانش را تحت تاثیر قرار می دهند، بررسی می شوند. این عوامل عبارتند از: تسهیل سازی اشتراک دانش در بین اعضای تیم پیاده ساز عدم تاکید بر القاب، رتبه ها و جایگاه سازمانی در تیم تاکید بر ثبت و کدگذاری چگونگی انجام کارها و مقایسه توصیفات نوشته شده حجم بالای اجتماعی سازی بعد از انجام کارها ایجاد شناخت در بین اعضای تیم و حمایت آنها از یکدیگر نگاه اعضای تیم به یکدیگر به عنوان یک متخصص در زمینه کاری هر عضو تمرکز بر اهداف مشترک کاهش تنش بین پرسنل فناوری اطلاعات سازمان و تیم یکپارچه ساز با توجه به این موضوع که پروژه با نیازمند تعهدات زمانی و مالی جدی خواهد بود عدم تاکید بر رتبه و جایگاه سازمانی از طریق تخصیص امتیاز یکسان به تمامی اعضای تیم درگیر ساختن انواع مختلف کاربران کلیدی در فرآیند به منظور اطمینان از کسب دانش از افراد مناسب. فعالیت های مدیریت تغییرات تعامل تیم با کاربران نهایی پیرامون چگونگی تغییر مشاغل بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی تعیین بعضی از کاربران نهایی به عنوان عامل های تغییر در هر واحد سازمانی محول کردن وظیفه برقراری تعامل به عامل های تغییر آموزش مدیریت تغییرات به تیم پیاده ساز و پیگیری راهبرد مدیریت تغییرات تمرکز بر گزارش وضعیت پروژه به سازمان اطمینان از گرفتن ورودی و بازخورد از کاربران نهایی که به طور مستقیم عضوی از تیم پیاده ساز نیستند تمرکز بر کمک به کاربران در جهت درک چگونگی تغییر شغل آنها بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی تمرکز بر چگونگی استفاده کاربران نهایی از سیستم سازمانی نوع آموزش دریافتی کاربران نهایی شناسایی کاربران کلیدی در بین سایر کاربران جهت آموزش به آنها گرفتن کمک از کاربران کلیدی در جهت آموزش سایر کاربران تمرکز ویژه بر یکپارچگی در کنار تمرکز بر تراکنش ها انتقال دانش رسمی از همکاران پیاده ساز به هنگام ترک پروژه از جانب آنها همکاری با تیم پیاده ساز در سرتاسر پروژه مستندسازی دروس آموخته شده در پایان هر مرحله ذکر وظیفه انتقال دانش به عنوان قسمتی از قرارداد تمرکز بر چگونگی حل مشکلات و نقطه های دستیابی به جواب آنها محول کردن وظایف بیشتر به اعضای تیم در جهت دستیابی به دانش تیم یکپارچه ساز استفاده از فرآیندهای رسمی انتقال دانش در جهت بررسی پیکربندی سیستم سازمانی]36[ جمع بندی مقوله اشتراک دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی سازمان هایی که در تکمیل فرآیند اشتراک دانش در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی به موفقیت دست یابند، گام های بلندی را در استفاده موثر از این نوع سیستم ها در جهت انجام فرآیندهای کلیدی خود برخواهند داشت. اگرچه ممکن است که چنین سازمان هایی در ابتدای کار به فوائد اصلی دست نیابند ولی دارای مکانیزم های آماده ای هستند که آنها را در مسیر دستیابی به هدف فوق قرار خواهد داد. این سازمان های موفق با استفاده از کارکنان خود شبکه های بین واحدی و بین کارکردی تشکیل می دهند که از طریق استانداردسازی لغات و اصطلاحات، استفاده از فرآیندهای رایج و حذف رفتارهای انزوا طلبانه در بین واحدها اقدام به تغییر شایستگی های اساسی دانش می کنند. وجود این شبکه ها ناشی از اشتراک دانشی است که در طی پیاده سازی سیستم سازمانی در بین اعضای تیم، اعضای سازمان و همکاران یکپارچه ساز شکل گرفته است. بنابراین می توان نکات ارزشمندی را از این یافته ها آموخت. زمانی که سازمان ها اقدام به پیاده سازی سیستم سازمانی می کنند، باید به شناسایی تسهیل کننده های سازمانی و موانع اشتراک دانش بپردازند و فعالانه در جهت غلبه بر این موانع کوشش کنند. مثلا اعضای تیم باید به شناسایی مشکلات بالقوه و تنش های بین واحدهای سازمانی پرداخته و تصمیمات آگاهانه ای در جهت کاهش آنها اتخاذ کنند و اطمینان یابند که این تنش ها به سایر واحدهای سازمانی نیز سرایت پیدا نکند و همچنین به منظور جذب دانش لازم سازمان تعداد زیادی از کاربران نهایی را در فرآیند پیاده سازی درگیر کنند. موانع سنتی اشتراک دانش شامل رتبه، جایگاه سازمانی، القاب و فضای کاری فیزیکی می باشد. موانع و مشکلاتی که سازمان ها در گذشته به هنگام پیاده سازی پروژه های بزرگ با آنها مواجه شده اند خود به خود از بین نمی روند و نادیده گرفتن آنها در پیاده سازی سیستم های سازمانی باعث بروز مشکلات جدی تر خواهد شد. درس دومی که می توان آموخت این است که سازمان ها از همان ابتدای پروژه پیاده سازی سیستم سازمانی باید بر روی یکپارچگی تمرکز کنند. از آنجایی که سیستم های سازمانی نهایتا نیازمند یکپارچه سازی فرآیندها هستند، اگر تمامی تلاش های پیاده سازی با در نظر داشتن این یکپارچگی انجام گیرد، یکپارچگی واحدهای مجزا آسانتر خواهد بود. پیاده سازی ماژول به ماژول طبیعی تر به نظر می رسد چرا که مشابه روشی است که اعضای سازمان کارهای خود را انجام می دهند. هر چند که این روش تغییرات اجتناب ناپذیر فرآیندهای یکپارچه شده که برای دستیابی به فوائد سیستم سازمانی لازم هستند را به تاخیر می اندازد. ضروریست که از همان ابتدای شروع پروژه بر مرزهای میان نواحی عملیاتی و واحدهای کسب و کار غلبه کرد و کارکنان سازمان را پیرامون یکپارچه سازی فرآیندها آموزش داد. بهتر است سازمان هایی که از همان ابتدا بر روی آموزش چگونگی انجام وظایف تاکید دارند، به اهمیت تمرکز بر نقاط یکپارچه سازی از همان ابتدای کار نیز توجه داشته باشند. سازمان ها باید بر روی اشتراک دانش در سطح تیم و با بقیه اعضای سازمان تمرکز داشته باشند و به تسهیل اشتراک دانش در میان تمامی ذینفعان پیاده سازی سیستم سازمانی بپردازند]38[. یافته های فوق را می توان به صورت جدول ذیل خلاصه کرد: جدول 2-4 جمع بندی مسائل اشتراک دانش در پباده سازی سیستم های سازمانی]38[ شناسایی و حذف موانع موفقیتمثلا موانع فرهنگی از قبیل مزیت های مرتبط با کار تیمی یا تنش بین واحدها و موانع ساختاری که رفتار انزواطلبانه را بهبود داده و یا مانع از اشتراک دانش بین سطوح سازمانی می شوند.تمرکز بر یکپارچه سازی از ابتدای پروژهمثلا پیاده سازی بر مبنای فرآیندها به جای پیاده سازی بر اساس ماژول ها و اعمال تمرکز فرآیندهای آموزشی بر روی نقاط یکپارچه سازی در کنار چگونگی پردازش تراکنش هاتمرکز بر یافتن بهترین راه حل ها برای مشکلات به وجود آمدهمثلا عدم پنهان سازی مشکلات و حل هر چه سریع تر آنها.ایجاد ساختارهای اشتراک دانش در طی پروژهمثلا تقویت اشتراک دانش در میان اعضای تیم با فعالیت های رسمی و غیر رسمی. تشویق تیم پیاده سازی در جهت اشتراک دانش با سایر اعضای سازمان. کمینه سازی از دست دادن دانش به هنگام ترک تیم از جانب مشاوران و یا سایر اعضای تیمکسب تجربه از گذشتهمثلا بررسی ضعف های پروژه های سازمانی قبلی و جستجوی راه های بهتر انجام آن. شناسایی نقاط قوت قبلی راهبرد پروژه بر اساس این نقات قوت انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی تمرکز این بخش بر انتقال دانش از مشاورین به کاربران نهایی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در حین پیاده سازی این نوع از سیستم ها می باشد. انتقال دانش همواره به عنوان یکی از عوامل کلیدی پروژه های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان شناسایی شده است. 2 روش انتقال دانش در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی عبارتند از: روش انتقال کاوش محور که در آن شرکت فعال کاربران در فرآیند پیاده سازی مورد توجه قرار می گیرد. روش انتقال آموزش محور که با آموزش کاربران از جانب مشاوران بعد از تکمیل پیاده سازی مرتبط است. در این قسمت روش هایی که یک سازمان می تواند در جهت غلبه بر مسئله انتقال دانش در محیط واقعی به کار گیرد، مورد بررسی قرار گرفته اند. انتقال دانش همواره یکی از 2 فرآیند اصلی مدیریت دانش(خلق دانش و انتقال دانش) بوده و یکی از فاکتورهای مهم پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های فناوری اطلاعات تلقی شده است. انتقال دانش از 2 جهت مورد بررسی قرار می گیرد: انتقال دانش از مشتری به مشاوران و بررسی نیازهای کسب و کار و فرآیندهایی که سیستم سازمانی باید پوشش دهد و انتقال دانش از مشاوران به مشتری ها و بررسی نحوه کارکرد سیستم تهیه شده. انتقال دانش را می توان به این صورت تعریف کرد: فرآیند تبادل دانش صریح و ضمنی بین 2 عامل که در طی آن یک عامل به منظور خاصی دانش عامل دوم را دریافت و مورد استفاده قرار می دهد. در این تعریف عامل به یک شخص، تیم واحد سازمانی، خود سازمان و یا خوشه ای از سازمان ها اتلاق می شود. از جنبه دریافت دانش، انتقال دانش به 2 دسته زیر تقسیم می شود: کدگذاری: در این حالت انتقال دانش بر اساس اسناد، مخازن و پایگاه های داده دانش انجام می گیرد. شخصی سازی: شامل تعاملات بین افراد می باشد. دسته بندی دیگری را می توان برای انتقال دانش با توجه به ضابطه راهبرد جذب دانش به صورت زیر در نظر گرفت: جستجو محورکه ویژگی های آن عبارتند از استنتاجی، آزمایش و خطا، کنترل بالای یادگیرنده، موارد یادگیری ناکامل و تمرکز بر کارهای مرتبط. آموزش محور که ویژگی های آن عبارتند از استقرائی، برنامه ریزی شده، کنترل ضعیف یادگیرنده، موارد یادگیری کامل، تمرکز بر ویژگی ها. در طی پیاده سازی تمامی راه حل های فناوری اطلاعات ضروریست که دانش نحوه کار این سیستم ها به کاربران نهایی منتقل شود و این حالت برای سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان نیز که نمونه ای از سیستم های پیچیده و استاندارد فناوری اطلاعات محسوب شده و توسط اکثر سازمان ها دنیا مورد استفاده قرار می گیرند، برقرار می باشد. رایج ترین روش پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان شامل به کارگیری همکار پیاده ساز به عنوان تامین کننده دانش مورد نیاز پیاده سازی سیستم سازمانی است. در چنین حالتی انتقال دانش در دو جهت ضروری به نظر می رسد: 1- از مشتری به مشاوران با در نظر گرفتن نیازهای کسب و کار و فرآیندهایی که سیستم در نظر گرفته شده باید پشتیبانی کند تا بتوان اطمینان حاصل کرد که سیستم بر اساس نیازمندی های سازمان مشتری طراحی و ساخته شده است. 2- از مشاوران به مشتری با در نظر گرفتن روش و چگونگی کارکرد راه حل فناوری اطلاعات و با این دید که به کاربران آینده سیستم امکان انجام فعالیت های روزمره آنها در سیستم جدید داده شود. هر دو جهت انتقال دانش از اهمیت یکسان برای پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان برخوردارند. اگر مشاوران، فرآیندهای کسب و کار مشتری و نیازمندی های سیستم را نفهمند، نتایج پیاده سازی، نیازهای سازمان مشتری را برآورده نخواهد کرد و کل پروژه شکست خواهد خورد. از طرف دیگر حتی اگر سیستمی کاملا با نیازمندی ها مطابقت داشته باشد، اما کاربران قادر به اجرا و استفاده صحیح از آن نباشند، به زودی کنار گذاشته خواهد شد. باید همواره به دنبال روش های بهینه آموزش کاربران بوده و دستیابی به این هدف مستلزم شناخت انوع دانش قابل انتقال می باشد. دسته بندی های ذیل را می توان برای دانش در نظر گرفت: 1- ضمنی در مقابل صریح 2- افزایشی در مقابل جایگزین نوع دانشی که باید منتقل شود، تا حدودی تعیین کننده روش مناسب برای انتقال آن است. مثلا از آنجایی که کدگذاری دانش ضمنی مشکل است، بهتر است که توسط روش شخصی سازیمنتقل شود در حالی که دانش صریح می تواند توسط هر 2 روش کدگذاری و شخصی سازی منتقل شود. دومین دسته بندی بر این اساس انجام می گیرد که آیا دانش جدید به دانش فعلی دریافت کننده اضافه خواهد شد و یا اینکه با آن جایگزین خواهد شد. این موضوع تعیین کننده پیچیدگی فرآیند انتقال دانش است و بنابر این روش انتقال مورد استفاده متاثر از آن خواهد بود. اگر دانش از نوع افزودنی باشد، احتمال این که دریافت کننده قادر به دریافت آن بدون نیاز به کمک خارجی و بر اساس روش جستجو باشد بیشتر است. در مقابل اگر دریافت کننده با جایگزینی دانش فعلی با دانش کاملا جدید مواجه باشد، احتمال این که نیاز به یک همکار خارجی احساس شود بیشتر خواهد بود. دانش سیستم های فناوری اطلاعات جدید عمدتا صریح است، چرا که چگونگی کارکرد این سیستم ها قابل کد گذاری بوده و از طریق مستندسازی قابل نمایش است. همچنین چنین دانشی از نوع جایگزین است چرا که دانش سیستم های فناوری اطلاعات قبلی با دانش سیستم های جدید جایگزین خواهد شد. از آنجایی که دانش پیرامون کارکرد سیستم جدید را می توان به شکل مستندسازی، راهنمای کاربر، راهنمای برخط، مواد آموزشی الکترونیکی و غیره کدگذاری کرد، می توان آن را فقط به شکل کدگذاری شده به کاربران نهایی منتقل کرد. هرچند که پیچیدگی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان و ویژگی جایگزینی دانش نحوه کارکرد آنها، باعث می شود که جذب این دانش از طریق مطالعه خودخوان اسناد و منابع موجود، با مشکل مواجه شود. بهتر است که انتقال دانش با استفاده از ترکیب روش های کدگذاری و شخصی سازی انجام شود. همانطوری که قبلا به آن اشاره شد دانش جدید می تواند با استفاده از روش های جستجو محور و آموزش محور توسط دریافت کننده آن جذب شود. ترکیب روش های مذکور با در نظر گرفتن تحویل و جذب دانش، روش های مختلفی را برای انتقال دانش مشخص می کند. روش های انتقال دانش در جدول 2-5 مورد بررسی قرار گرفته اند. جدول 2-5 روش های انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی]39[. جستجوآموزشکدگذاریمطالعه خودخوان با استفاده از راهنمای کاربرجلسات یادگیری الکترونیکیشخصی سازییادگیری از طریق انجام کار به همراه مشاورانکارگاه های آموزشی/جلسات رسمی آموزش جمع بندی روش های انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی روش های فوق را می توان به منظور بهینه سازی فرآیند انتقال دانش از مشاوران به کاربران سیستم، با هم ادغام کرد. همانطوری که در جدول مشاهده می شود کاربران از 3 طریق می توانند دانش سیستم های فناوری اطلاعات جدید را کسب کنند: 1- از طریق آموزش های رسمی در طی جلسات آموزشی اختصاصی که از 2 طریق مدرس خصوصی یا ابزارهای یادگیری الکترونیکی ارائه می شود. 2- از طریق مطالعه خودخوان با استفاده از مستندات سیستم، کمک برخط یا کمک ارائه شده به وسیله سایر کاربران. 3- از طریق اکتساب دانش از مشاوران در طی فرآیند پیاده سازی. باید توجه داشت که روش اول اکتساب دانش سیستم های فناوری اطلاعات آموزش محور و دو روش بعدی جستجو محور هستند. روش های آموزش رسمی اگر چه ارزشمند محسوب می شوند ولی الزاما منجر به پذیرش بهتر فناوری اطلاعات توسط کاربران نمی شوند. کمک های غیر رسمی ارائه شده توسط کاربران با تجربه به مهمی آموزش های رسمی بوده و جدای از بحث انتقال دانش، اثرات اجتماعی عمیقی بر روی آموزش گیرندگان خواهد داشت. ارتباط و تبادل دانش بین کاربران اصلی و مشاوران یکی از فاکتورهای اصلی برای پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی محسوب می شود. بنابراین هر 3 روش انتقال دانش به کاربران نهایی ارزشمند هستند و باید راهبردهای مناسبی را به منظور ترکیب آنها با یکدیگر و دستیابی به بهترین خروجی با هزینه بهینه به کار گرفت. ترکیب مناسب روش های آموزشی تضمین کننده خروجی مطلوب است که این خروجی ها شامل موارد ذیل هستند: متخصص شدن کاربران در به کارگیری سیستم پذیرش راه حل جدید از جانب کاربران توانایی کاربران به منظور اعمال پیکربندی آنی سیستم همگام با تغییرات نیازهای کسب و کار سازمان. می توان نتیجه گرفت که انتقال دانش در طی پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان به دو روش ذیل انجام می پذیرد: 1- انتقال دانش جستجو محور که در آن کاربران نقش اصلی را ایفا می کنند 2- انتقال دانش آموزش محور که در این روش نقش کاربران در پیاده سازی و فرآیند انتقال دانش منفعل تر می باشد]22[. موانع دانش در تحقیقات متعددی به موانع یادگیری سیستم های سازمانی اشاره شده است. مثلا کاربران به جای یادگیری فرآیندهای جدید معرفی شده، به تثبیت روش های قبلی انجام کار تمایل دارند و به عبارتی به دنبال راه حل های قدیمی می گردند. بعضی از کاربران قابلیت های نرم افزار سیستم سازمانی را در نظر نگرفته و مثلا به هنگام انجام تحلیل بر روی داده ها به جای پرس و جوی مستقیم از پایگاه داده سیستم سازمانی، اقدام به استفاده از نرم افزارهای رومیزی مثل مایکروسافت می کنند که خود می تواند منجر به بروز خطا در خروجی کار تحلیلی آنها شود. در این بین فراموش کردن برنامه های قدیمی مایکروسافت از جانب کاربران یکی از مشکل ترین قسمت کار به حساب می آید. بسیاری از سازمان ها به منظور کاهش اتکاء بر حافظه سازمانی موجود، اقدام به استخدام پرسنل جدید و جوانی می کنند که سرعت یادگیری بالایی داشته و با روش های قبلی و قدیمی انجام کارهای سازمان آشنایی ندارد. بر خلاف کارکنان قدیم که به روش های قبلی انجام فرآیندها عادت کرده اند، استخدام پرسنل جدید و جوان نیازی به فراموشی روش هایی گذشته انجام فرآیندها نخواهد داشت. موانع یادگیری سیستم و فرآیندهای جدید منحصر به مقاومت در مقابل تغییرات نیست بلکه اشخاص با درک چگونگی و نحوه انجام کارها نیز مشکلاتی دارند. باید توجه داشت که تمرین بر روی داده های نمونه، به خوبی کارکنان را برای استفاده واقعی از سیستم سازمانی آماده نمی کند و بسیاری از کاربران بر این عقیده اند که درک چگونگی اثر گذاری فعالیت هایشان بر کارهای افرد دیگر سازمان برای آنها مبهم می باشد. مثلا کارکنان بعضی از قسمت ها ارزش وارد کردن داده هایی که در شرکت مورد استفاده قرار نمی گرفتند را درک نمی کردند. بعضی از سازمان ها به منظور ایجاد انگیزه یادگیری سیستم ها و فرآیندهای جدید اقدام به تغییر سیستم های تشویقی خود نمودند. در بسیاری از سازمان ها مدیران خطوط تولید به هنگام افزایش کارایی و بازدهی سیستم ها بدون توجه به روش انجام فرآیندها مورد تشویق قرار می گرفتند. بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی جدید، بسیاری از مدیران از طریق فرار از سیستم پیاده سازی شده سعی می کنند که همان نتایج و خروجی های مطلوب قبلی را به دست آورند. البته با نصب سیستم جدید کسانی مورد تشویق قرار خواهند گرفت که فرآیندها را نه بر اساس خلاقیت بلکه بر اساس نظم حاصل از سیستم سازمانی انجام دهند که در این حالت فراموش کردن فرآیندهای قبلی انجام کار بسیار سخت محسوب می شود. به همین خاطر است که بسیاری از سازمان ها نیازمند تعیین پاداش برای واحدهایی هستند که به دقت از سیستم سازمانی استفاده می کنند. در بسیاری از موارد سازمان ها به هنگام تصمیم گیری در مورد پیاده سازی سیستم سازمانی و یا ادامه انجام کسب و کار با سیستم های قدیمی و موجود دچار تنش می شوند و به تناقضاتی در زمینه یادگیری دنیای جدید سیستم سازمانی و یا به کارگیری کماکان سیستم های قدیمی موجود می رسند]18[. موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی نیازمند محدوده وسیعی از دانش از جمله دانش پروژه(چگونگی پیاده سازی سیستم سازمانی، مهندسی فرآیندهای کسب و کار، مدیریت تغییرات، تمرین و آموزش)، دانش فنی(برنامه نویسی، مدیریت سیستم و پایگاه داده)، دانش محصول( خاص سیستم های سازمانی) و دانش کسب و کار(مربوط به کسب و کار، فرهنگ و مردم) هستند. سازمان هایی که دانش لازم را در اختیار ندارند، دانش مورد نیاز پیاده سازی را از طریق شرکت های ارائه دهنده آن به دست می آورند. منابع مورد نیاز پیاده سازی به طور قابل ملاحظه ای دانش محور هستند. منبع این دانش می تواند یک شرکت بزرگ مشاور (فروشنده دانش) که به عنوان همکار پیاده ساز همکاری می کند، در نظر گرفته شود. ضروریست که به منظور دستیابی به هدف مشترک پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم سازمانی، اتحاد و پیوستگی محکمی مابین سازمان مشتری، فروشنده نرم افزار سیستم سازمانی و شرکت مشاور شکل بگیرد. مشتری با به کارگیری یک شریک پیاده ساز مناسب، می تواند فرآیند پیاده سازی را تکمیل کند، سیستم سازمانی را اجرا کرده و وارد چرخه های بعد از پیاده سازی (نگهداری و بروز رسانی) شود. در انتهای مرحله پیاده سازی مشاورین معمولا از سازمان خارج شده و مسئولیت مدیریت سیستم سازمانی بر عهده مشتری خواهد افتاد. در این برهه زمانی، موفقیت مستمر سیستم سازمانی به مهارت ها و دانش مشتری در اجرا، نگهداری و بروز رسانی سیستم سازمانی بستگی خواهد داشت. به منظور عملیاتی نگه داشتن سیستم سازمانی، نیازهای مشتری یا باید از توانایی ها و دانش به دست آمده در حین پیاده سازی برآورده و یا از دانش تخصصی مشاوران خارجی استفاده شود. چنین حمایت خارجی معمولا از جانب فروشنده، تیم پیاده ساز و یا شخص ثالثی ارائه می شود که اغلب هزینه بر نیز می باشد. سازمان هایی که گزینه استفاده از نیروی داخلی را در جهت رفع نیازهای به کارگیری سیستم سازمانی انتخاب می کنند، با مسئله جذب و تولید دانش و حفظ و نگهداری دانش توسط کارکنانشان مواجه هستند. زمانی که مشتری تصمیم به برون سپاری سیستم سازمانی به ارائه دهنده سرویس نرم افزاریمی گیرد، خودکفایی دانش در مراحل بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. ارائه دهندگان سرویس نرم افزاری آسایش خیال مشتری در زمینه ریسکهای مهارتی مورد نیاز در آینده را از مزیت های رقابتی خود بر می شمرند][. از طرف دیگر زمانی که سازمان از راهبرد به کارگیری نیروهای داخلی استفاده کند، این حالت منجر به خودکفایی در زمینه حل مسائل بعد از پیاده سازی شده و منجر به کاهش میزان وابستگی به حمایت تیم های خارجی و هزینه های بالای این حمایت ها خواهد شد. مدیریت دانش و به خصوص اشتراک دانش فوائد تجاری و عملی مهمی را در طی چرخه حیات سیستم های سازمانی به همراه خواهد داشت][. بنابراین انتقال دانش از فروشنده و تیم مشاور به سازمان مشتری یکی از عوامل مهم در مدیریت چرخه حیات سیستم های سازمانی می باشد. در صورتی که پیاده سازی سیستم سازمانی به یک شرکت ارائه دهنده سرویس نرم افزاری برون سپاری شود، باید به خلق و حفظ دانش و شایستگی های لازم در داخل سازمان پذیرنده سیستم توجه خاصی شود. اغلب سازمان های مشتری پیاده سازی های ضعیفی از سیستم های سازمانی را تجربه می کنند چرا که آنها این پروژه را فعالیتی یک مرحله ای پنداشته و به مسائل مدیریت دانش از قبیل درخواست(بستن قرارداد) برای انتقال دانش از جانب مشاوران، یا حفظ و ابقای دانش منتقل شده توجهی ندارد. انتقال دانش از مشاورین به مشتری، سازمان را در موقعیت بهتری در جهت حفظ و توسعه سیستم سازمانی قرار داده و باعث دستیابی سریعتر به انتظارات حاصل از سرمایه گذاری انجام شده خواهد شد. البته مالکیت صرف دانش منتقل شده به منظور برآورده کردن اهداف متنوع مشتری کفایت نمی کند. انتقال موثر دانش نه تنها نیازمند اشاعه آن است بلکه مستلزم جذب و استفاده از دانش نیز می باشد. ایجاد قابلیت حفظ و استفاده موثر از دانش به توانایی مشتری در یکپارچه سازی دانش جدید سیستم سازمانی با دانش کسب و کار و یا ترکیب آن با توانایی های موجود بستگی دارد. این دانش باید بعدا به منظور ایجاد رویه های مناسب و قابلیت هایی در حمایت از اهداف کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد ]19[. غلبه بر موانع دانش پیاده سازی سیستم های سازمانی، دانش ایجاد شده را به دو طریق به چالش می کشند. اول اینکه سیستم سازمانی به صورت یک بسته نرم افزاری می باشد و سفارشی سازی آن فقط از طریق جداولی صورت می گیرد که سازمان باید آنها را به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود پیکربندی کند. انجام چنین کاری یک روال و وظیفه یادگیری بسیار سنگین است چرا که نرم افزار تهیه شده پیچیده، گرانقیمت و به شدت یکپارچه می باشد. دوم اینکه پس از جایگزینی سیستم سازمانی با سیستم های قدیمی موجود، فرآیندهای پشتیبانی شده توسط این سیستم ها با فرآیندهای جدید و استانداردی که در سراسر واحدهای عملیاتی سازمان جریان دارند، جایگزین خواهند شد. این حالت نیازمند این است که سازمان ها فرآیندهای جدید کسب و کار و ساختارهای مدیریتی جدید را درک و جذب کنند. در ذیل به بررسی راهکارهای غلبه بر موانع دانشی پیکربندی نرم افزار و جذب فرآیندهای جدید می پردازیم. غلبه بر موانع دانش پیکربندی نرم افزار تمامی سازمان ها به عنوان قسمتی از فرآیند پیاده سازی، نیازمند پیکربندی نرم افزار سیستم سازمانی به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود هستند. پیکربندی شامل پر کردن حداقل صدها و معمولا هزاران جدول با مقادیری است که قوانین کسب و کار سازمان را منعکس می کنند. پیچیدگی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان موانع دانشی مهمی را ایجاد می کند که اکثر سازمان ها با آن مواجه خواهند شد. به منظور غلبه بر موانع دانشی پیکربندی، سازمان ها باید از تیم های منسجم و مشاورین استفاده کنند. استفاده از یک تیم مرکزی در بسیاری از شرکت ها، یک تیم مرکزی مسئولیت پیکربندی سیستم را بر عهده می گیرد. از لحاظ تغییرات، تیم های مرکزی به عنوان نیروهایی در جهت ترغیب دانش جدید در مقابله با موانع دانشی ناشی از حافظه سازمانی موجود به کار گرفته می شوند. راه های زیادی برای اطمینان از غلبه تیم های مرکزی بر پیچیدگی و جدید بودن سیستم سازمانی وجود دارد. مثلا می توان اعضای تیم مرکزی را از بهترین مدیران کسب و کار و فناوری مرتبط انتخاب کرد تا تخصص لازم در زمینه های فنی و کسب و کار فراهم آید. همچنین سازمان ها باید همواره به دنبال انرژی بخشیدن و تعیین پاداش برای اعضای تیم مرکزی باشند و از طریق گردآوری افراد تیم در مکان های مشترک به ایجاد همدلی و حس دوستی در بین اعضای این تیم کمک کنند. بهتر است که برای افرادی که همراهی تیم را رها نمی کنند پاداش در نظر گرفته شود و امتیازات بزرگی برای تیم هایی که عملیات پیکربندی را جلوتر از زمان تعیین شده و با هزینه کمتر انجام می دهند، لحاظ شود. سازمان هایی که تیم های مرکزی قوی و مجهز به افراد با دانش فنی و کسب و کار داشتند، پیکربندی های موفقیت آمیزی از سیستم های سازمانی را گزارش کردند. برعکس در مواردی که تیم های مرکزی کوچک، ضعیف و نامتمرکز باشند، سازمان ها در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی با مشکلات زیادی مواجه خواهند شد. در کل سازمان هایی که تیم های مرکزی آنها فاقد تنوع تخصص و مهارت باشند و در انباشت یا جذب دانش درباره فرآیندهای کسب و کار و جنبه های فنی پیکربندی ناتوان باشند، در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستمهای سازمانی ناکارآمدتر عمل خواهند کرد. استخدام مشاور دومین فعالیت در جهت غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی، استخدام مشاورینی است که مهارت و تخصص کار با چنین نرم افزار هایی را از طریق آموزش های رسمی و تجربیات قبلی کسب کرده اند. مشاورین دانش خود را از دو طریق پیکربندی نرم افزار و یا انجام فعالیت در کنار تیم های مرکزی به سازمان ارائه می کنند. حتی زمانی که مشاورین نقش اصلی را در پیکربندی نرم افزار بازی کنند، سازمان مشتری می تواند از وابستگی بیش از حد اجتناب کرده و از فرآیند انتقال دانش بهره بگیرد. در مواقعی که اتکاء سازمان ها به مشاورین خیلی کم و یا برعکس خیلی زیاد باشد، کارآیی مشاوران در غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی کمتر خواهد شد. در بسیاری از موارد سازمان ها به علت شنیدن مطالبی که مطلوبشان نیست در انتخاب مشاوران سلیقه ای عمل کرده و از مشاورینی استفاده می کنند که با ایده های آنها با ذهنیات هرچند اشتباه خود مطابقت داشته باشد. غلبه بر موانع جذب دانش نوع دوم مانع دانش مربوط به جذب فرآیندهای کاری جدید و طراحی های سازمانی است. جذب و درک نه تنها یک چالش برای کاربران بلکه مانعی دشوار برای اعضای تیم مرکزی و سایر ذینفعان مثل مشتری ها نیز می باشد. کاربران قبل از استفاده موثر از سیستم سازمانی نیازمند یادگیری فرآیندهای کسب و کاری هستند که در سازمان بر اثر پیاده سازی این سیستم مورد تغییر و بازبینی قرار گرفته اند. معمولا سازمان ها نیاز کاربران در جهت یادگیری سیستم جدید را از طریق ارائه آموزش های رسمی و استفاده از روش های مرحله ایبه هنگام پیاده سازی سیستم های سازمانی برآورده می کنند. استفاده از آموزش های رسمی اگرچه اکثر سازمان ها به آموزش کاربران به عنوان یکی از نیازمندی های کلیدی پیاده سازی سیستم های سازمانی توجه دارند ولی نوع و حجم آموزش های آنها با هم متفاوت می باشد. معمولا تا 20 درصد بودجه اختصاص داده شده به پروژه صرف مسائل آموزشی می شود و سازمان هایی که بودجه بیشتری را در نظر می گیرند، آن را صرف آموزش و تعلیم کاربران در مورد فرآیندهای جدید و یا مسائلی مثل مدیریت تغییرات می کنند. آموزش مدیریت تغییرات می تواند در قالب یک سری از کارگاه های آموزشی به منظور دستیابی افراد به اهداف کارایی شان انجام گیرد. پیاده سازی سیستم های سازمانی نیازمند تغییرات فرهنگی گسترده ای است و ضروریست که قسمت عمده ای از بودجه آموزشی به تغییرات سازمانی و فرهنگی اختصاص یابد. لازم به ذکر است که بودجه آموزشی از جانب بعضی از سازمان ها بسیار کم درنظر گرفته می شوند و صرفا چگونگی استفاده از سیستم به کاربران آموزش داده خواهد شد و آموزشی در زمینه فرآیندهای جدید کسب و کار به کاربران ارائه نخواهد شد. اگر چه استفاده از سیستم های سازمانی با تغییرات ریشه ای همراه خواهد بود، اما باید توجه داشت که غلبه بر مانع دانشی جذب و درک فرآیندهای جدید زمانی موثرتر واقع می شود که تغییرات به صورت تدریجی و مرحله ای اعمال شوند. بسیاری از سازمان ها از طریق انتخاب یک مکان (سایت کاری) در هر لحظه یا محدود کردن تعداد ماژول های انتخابی، تلاش عظیم مورد نیاز جهت پیاده سازی سیستم سازمانی را به قسمت های کوچک تر و قابل مدیریت تر تقسیم می نمایند. راهبرد تدریجی پیاده سازی به کاربران و شرکت کنندگان در پروژه این امکان را می دهد که استرس و فشار حاصل از پیاده سازی سیستم سازمانی را کاهش داده و مطالبی را یاد بگیرند که قابل اعمال به مراحل بعدی پیاده سازی باشد. می توان افراد تیم مرکزی را به هریک از مکان های کاری فرستاد تا بتوانند از یادگیری های هر یک از پیاده سازی ها بهره ببرند و یا افرادی را به صورت تمام وقت به تست و بهبود سیستم سازمانی اختصاص داد. چنین تلاش هایی فرصت اکتساب و تسهیم دانش درباره سیستم جدید و فرآیندهای آن را برای افراد سازمان به وجود خواهد آورد. سازمان هایی که روش پشتیبانی تدریجی و مرحله ای را دنبال نمی کنند و تلاش های پشتیبان پس از پیاده سازی را متوقف می کنند، با موانع دانش مختلفی مواجه خواهند شد. مثلا در بعضی از پروژه ها فقط چهار یا پنج نفر از حدود بیست نفر اعضای پروژه به کاربران برتریکه توانایی پشتیبانی از تلاش های بعد از پیاده سازی را دارند، تبدیل شده و مابقی سازمان را ترک کرده و یا به موقعیت های شغلی قبلی خود بر می گردند. بنابراین بسیاری از سازمان ها بر این عقیده اند که در طی پیاده سازی سیستم سازمانی خود، دانش سازمانی و سیستمی لازم را در اختیار نداشته اند. ترک پروژه از جانب افراد تیم یکی از مشکلات مهم محسوب می شود. این حالت حتی کارایی تیم های مرکزی بزرگ را نیز تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد. از دست دادن و تغییر افراد پروژه، اشتراک دانش را در پروژه های پیاده سازی محدود کرده و باعث کاهش انگیزه افراد تیم و ناتوانی آنها در انتشار دانش مورد نیاز در جهت حل چالش های پیش رو خواهد شد. در کل روش های مقابله با موانع دانش در سازمان ها متفاوت است. اگر سازمانی تیم های مرکزی فرآیند پیاده سازی را حمایت کرده و مدیریت رابطه خود با مشاوران را به خوبی انجام دهد، می تواند به پیکربندی مناسبی از سیستم سازمانی پیاده سازی شده دست یابد. در صورتی که در زمینه آموزش و تعلیم، سرمایه گذاری معقول انجام گرفته و از راهبرد تدریجی و مرحله ای در مقابله با تغییرات سازمانی استفاده شود، می توان به طور مطلوبی دانش مورد نیاز استفاده موثر از سیستم را در سراسر سازمان جذب کرد. تغییر فرآیندها به روش های تدریجی و همزمان بیشتر سازمان ها به هنگام بیان چالش های یادگیری، به موفقیت نسبی خود در غلبه بر موانع دانش مرحله پیکربندی اشاره دارند. اما جذب و درک فرآیندهای کاری و تغییرات سازمانی جدید سازمان ها را با چالش های پیچیده تری مواجه می کند. به منظور بررسی چگونگی غلبه بر موانع جذب دانش به توالی ای خواهیم پرداخت که در آن سازمان ها دو رویداد عمده پیاده سازی سیستم نرم افزاری و تغییر فرآیندهای سازمانی را اجرا می کنند. بعضی از سازمان ها ترجیح می دهند که ابتدا نرم افزار تهیه شده را پیاده سازی کرده و پس از آن بر تغییر فرآیندها تمرکز می کنند. به این حالت تغییر مرحله ای گفته می شود چراکه تعداد تغییرات کمتری در یک زمان اعمال خواهد شد و شاهد اتصال سست تری بین تغییرات فنی و سازمانی خواهیم بود. سازمان های دیگری نیز هستند که تغییر فرآیندهای کسب و کار را همزمان با پیاده سازی تکنولوژی انجام می دهند. در این حالت افراد سازمان نه تنها نحوه استفاده از سیستم های جدید را می آموزند، بلکه راه های جدید انجام کارها نیز به آنها آموزش داده می شود. به این نوع از تغییر، تغییر همزمان گفته می شود چراکه موارد بیشتری در یک زمان مورد تغییر قرار گرفته و نمونه ای از اتصال محکم بین تغییرات فنی و سازمانی محسوب می شود. سازمان هایی که از روش تدریجی استفاده می کنند، سیستم سازمانی را جایگزینی برای سیستم های ناسازگار قدیمی در نظر گرفته و تغییر فرآیندهای کسب و کار خود را به تعویق می اندازند. کارکنان چنین سازمان هایی به توانایی خود در مدیریت بیش از یک تغییر در یک زمان اطمینان ندارند و تا جایی که امکان دارد بسته سیستم سازمانی را به منظور مطابقت با فرآیندهای کسب و کار موجود، سفارشی سازی می کنند. سازمان هایی نیز هستند که از راهبرد تغییر همزمان استفاده می کنند و بر روی طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار همزمان با پیاده سازی سیستم سازمانی تمرکز دارند. در بسیاری از این سازمان ها به سیستم های سازمانی به عنوان مولفه ای از یک بازمهندسی و تغییر کلی بزرگ تر و نه یک پروژه جایگزینی سیستم نگریسته می شود. به نظر می رسد سازمان هایی که از راهبرد تدریجی استفاده می کنند نسبت به سازمان هایی که از روش همزمان استفاده می کنند، فرآیند راحت تری را جهت مقابله با موانع دانش پشت سر می گذارند. سازمان هایی که از روش تدریجی استفاده می کنند می دانند که تلاش های همزمان پیاده سازی و تغییر فرآیندها باعث می شود سازمان که پیوسته با مهلت های زمانی و دوگانگی مسئولیت پیاده سازی سیستم و انجام فرآیندهای کسب و کار مواجه است، بیش از حد به چالش کشیده شود. در حقیقت سازمان ها با به تعویق انداختن یادگیری و مهندسی مجدد فرآیندها، بهره گیری از مزیت های بالقوه استفاده از سیستم های سازمانی را به تعویق می اندازند. چالش های واقعی و به تعویق انداخته شده چنین سازمان هایی، زمانی شروع می شود که اقدام به استفاده واقعی از سیستم سازمانی جهت دستیابی به ارزش های بزرگ کسب و کار می کنند. اگرچه قبلا تعدادی از فرآیندها را در زمان پیاده سازی تغییر داده اند ولی دستیابی به مزایای بالقوه استفاده از سیستم سازمانی نیازمند توجه گسترده تری به مهندسی مجدد فرآیندها در آینده می باشد. لازم به ذکر است که به تعویق انداختن تغییر فرآیندها موجب بروز چالش هایی برای سازمان می شود چراکه تصمیمات و فعالیت های کنونی پیکربندی موجب محدود شدن اختیارات و گزینه های تغییر فرآیندها در آینده خواهد شد. سازمان هایی که از روش تدریجی و مرحله ای استفاده می کنند، علی رغم معوق کردن تغییر فرآیندها در می یابند که سیستم های سازمانی به دلیل ماهیت یکپارچه ای دارند، نیازمند بعضی تغییرات همزمان در فرآیندهای کسب و کار هستند چرا که سیستم های سازمانی نیازمند هماهنگی بیشتر بین فرآیندهای کسب و کار در نواحی عملیاتی مختلف هستند. از این رو سازمان هایی که راهبرد تدریجی را در پیش می گیرند، احساس می کنند که نیازمند پیاده سازی همزمان بعضی از فرآیندهای جدید با تغییرات سیستم ها می باشند. اعمال تمرکز محض بر پیاده سازی سیستم سازمانی و اجتناب از تغییر فرآیندها تقریبا ناممکن است. برعکس، سازمان هایی که از راهبرد تغییر همزمان استفاده می کنند با چالش تغییر سیستم ها و فرآیندها به صورت همزمان مواجه هستند که خود نیازمندی های یادگیری گسترده تری را می طلبد. این سازمان ها فرآیندهای جدید را قبل از پیاده سازی و پیکربندی سیستم طراحی می کنند و با انجام این کار ریسک عدم تطابق سیستم سازمانی با فرآیندهای طراحی شده را متحمل می شوند. با پیگیری تغییرات به این روش میزان یادگیری مورد نیاز افراد افزایش خواهد یافت. اکثر واحدهای کسب و کار سازمان ها از خودمختاری دیرینه ای برخوردار هستند و به سیستم سازمانی به عنوان ابزاری نگاه می کنند که نه تنها فرآیندهای کسب و کار فعلی را مختل می کند بلکه درک چگونگی ساختار دهی فعالیت ها را نیز با مشکل مواجه می کند. فرهنگ خودمختارییک تهدید برای استانداردسازی فرآیندهای کسب وکار در سراسر سازمان محسوب می شود. اگرچه فرآیندهای کسب و کار استاندارد قسمتی از مدل سازمانی برای پیاده سازی نرم افزار محسوب می شوند اما بیم آن می رود که واحدهایی از سازمان بعدا فرآیندها را بر اساس نظر خود تغییر دهند. گاها سازمان هایی که از روش همزمان استفاده می کنند، فشارهای زیادی را به دلیل نیازمندی های سنگین یادگیری تغییرات همزمان متحمل می شوند و به ناچار روش هایی را به کار می برند که رفتار سازمان هایی را تقلید می کند که از روش تدریجی استفاده کرده اند. در کل اگرچه راهبردهای سازمان هایی که از روش مرحله ای یا تدریجی استفاده می کنند متفاوت می باشند، اما هر دو با نیازمندی های پیاده سازی همزمان سیستم سازمانی و فرآیندهای جدید مواجه خواهند شد و هر دو گروه همچنین با نیازمندی توجه به چالش های فنی و سازمانی در دراز مدت مواجه هستند. بنابراین نتیجه می گیریم که ترکیب دو روش مرحله ای و همزمان به منظور پیاده سازی سیستم های سازمانی آسان تر از جداسازی این دو روش می باشد. در عمل پیاده سازی یک سیستم سازمانی، بدون توجه به راهبرد در پیش گرفته شده و به واسطه تغییرات فرآیندها در آینده، تغییرات همروندی را به فرآیندهای کسب و کار تحمیل خواهد کرد. عده ای بر این عقیده اند که سازمان ها می توانند از طریق بهبود فرآیندی که سیستم سازمانی ایجاد می کند هزینه های ناشی از پیاده سازی این سیستم را جبران کنند. هرچند که بسیاری نیز به تعهد سازمان ها نسبت به مقابله با چالش های یادگیری مربوط به جذب و درک فرآیندهای جدید کسب وکار شک دارند]8[ بررسی مفصل موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی 1) ابهام اتفاقی: این مورد یکی از عوامل مهم مشکل ساز در تمامی مراحل انتقال دانش و بهروش ها به حساب می آید. هرچند که در زمینه انتقال دانش طی پیاده سازی سیستم های سازمانی این حالت برقرار نیست چراکه به هنگام اعمال تنظیمات سیستم های سازمانی منطق انجام یک کار و توضیح خروجی حاصل از آن معمولا واضح است. به هنگام نبود چنین منطقی، فرآیند پیاده سازی سیستم سازمانی به هنگام اعمال تنظیمات سازمانی بسیار سوال بر انگیز خواهد بود. 2) دانش اثبات نشده: دانش اثبات نشده در سومین مرحله از انتقال دانش یعنی مرحله استفاده مهم است. در طی این مرحله است که کاربران برای اولین بار اطلاعات سیستم را از طریق گزارشات تجربه می کنند. اگر این اطلاعات نادرست باشند و یا نادرست پنداشته شوند، کاربران سودمندی سیستم سازمانی را مورد تردید قرار داده و بر توانایی های این سیستم در حل کردن مشکلاتشان شک خواهند کرد. 3) فقدان انگیزه منبع دانش: این مورد یکی از عوامل مهم مشکل ساز در مراحل پیاده سازی و استفاده محسوب می شود هرچند که معمولا منابع دانش یعنی فروشنده، مشاورین، پذیرندگان سیستم و تیم پیاده ساز انگیزه کافی اشتراک دانش در جهت دستیابی به هدف پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم سازمانی را دارند. 4) غیر قابل اعتماد پنداشتن منبع: این مورد را می توان چهارمین مهمترین مانع انتقال دانش در مرحله پیاده سازی و مانعی کم اهمیت در سایر مراحل به شمار آورد. یکی از دلایل این موضوع این است که کاربران ممکن است کفایت و تخصص بعضی از مشاورین تازه کار که مسئول پیاده سازی یا پشتیبانی از سیستم های سازمانی در زمینه پیچیده سازمان هستند را کافی نبینند. 5) فقدان انگیزه دریافت کننده: به این مورد سختی انتقال دانش رتبه سوم در مرحله پیاده سازی تعلق می گیرد. در حین مرحله پیاده سازی، سازمان مشتری فقدان انگیزه در جهت دریافت دانش را به طرقی از این قبیل نشان می دهد: اختصاص منابع ناکافی به پروژه، معرفی بدون برنامه ریزی و جزئی سیستم سازمانی و حمایت ضعیف از جانب ذینفعان و مدیران اجرایی. 6) ظرفیت جذب پایین دریافت کننده: این مورد نیز از موانع مهم انتقال دانش محسوب می شود که ناشی از مسئله رایج پیچیدگی نسبی سیستم های سازمانی است. مسئله ظرفیت پایین نگهداری و حفظ دانش نیز در طی مرحله یکپارچه سازی از اهمیت زیادی برخوردار است. باید توجه داشت که فراموش کردن فرآیندها و کارکردهای سیستم قدیمی برای اکثر کاربران بسیار مشکل می باشد. 7) زمینه سازمانی نامناسب: این مانع انتقال دانش رتبه اول در مرحله پیاده سازی، رتبه چهارم در مرحله استفاده و رتبه دوم را در مرحله یکپارچه سازی به خود اختصاص می دهد. زمینه سازمانی نامناسب ناشی از مواردی از این قبیل می باشد: حمایت ضعیف ذینفعان و مدیران اجرایی، نبود برنامه ریزی، آموزش و مدیریت تغییرات. در کل می توان مشاهده کرد که مشکل ظرفیت پایین جذب دانش از جانب پذیرندگان سیستم سازمانی در سراسر مراحل پیاده سازی، استفاده و یکپارچه سازی خودنمایی می کند. بنابراین باید همواره بر تلاش های تحلیلی بر روی پذیرندگان دانش به ویژه آمادگی و توانایی آنها به منظور پذیرش و جذب دانش سیستم های سازمانی توجه داشته باشیم. نبود ظرفیت حفظ دانش را می توان به عنوان یکی از مشکلات مهم در مراحل استفاده و یکپارچه سازی مشاهده کرد که البته این مورد در مراحل ابتدایی تر انتقال خیلی به چشم نمی خورد چراکه احتمالا مختص به چرخه حیات سیستم سازمانی است. مورد دیگری که باید به آن توجه داشت پذیرندگان دانش سیستم سازمانی و توانایی آنها در حفظ دانش و همچنین به دست فراموشی سپردن رفتارهای سیستم های قدیمی است. در پایان می توان به اهمیت زمینه سازمانی، حمایت مدیریت از تامین منابع و تائید و توافق بر روی سیستم سازمانی در جهت تقویت انتقال دانش اشاره کرد]39[. یکپارچگی دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان در حقیقت مکانیزمی یکپارچه برای اتصال قسمت های مختلف سازمان به منظور دستیابی به یک فرآیند یکپارچه است. باید توجه داشت که در اکثر سازمان ها به واسطه ساختار سازمانی نامتمرکز، در واحدهای کسب و کار مختلف، سیستم های نرم افزاری متعددی وجود دارند که به صورت جدای از هم فعالیت های قسمت های مختلف سازمان را مکانیزه می کنند. خودمختاری این واحدهای کسب و کار باعث پیدایش علایق و شایستگی های متنوع در نواحی خاص دانش شده است. این موضوع، پیاده سازی سیستم های سازمانی را در سازمان های با ساختار ماتریسی مشکل می سازد چرا که در طی فرآیند پیاده سازی، دانش و علایق متناقض در بین واحدهای مختلف کسب و کار بروز کرده و باید به منظور یکپارچه سازی دانش آنها بر این مشکلات فائق آمد. این بدین معنی است که در پیاده سازی سیستم های سازمانی نه تنها باید به دانش متمایز کننده واحدهای مختلف کسب و کار توجه داشت، بلکه باید به این موضوع نیز اندیشید که چگونه می توان انواع دانش موجود را به هنگامی که تقاضا برای فرآیندهای کسب و کار یکپارچه بین واحدها افزایش می یابد به طور موثر با یکدیگر تلفیق کرد. به منظور دستیابی به این هدف استانداردسازی و شفافیت دانش در سراسر سازمان بسیار ضروری می باشد. دانش، محصور در سیستم های سنتی علاوه بر موانع حاصل از دانش محصور در فرآیندهای سازمانی پیچیده، مشکلاتی نیز به خاطر محصور بودن دانش در سیستم های سنتی (قبلی) به وجود می آیند. بسیاری از کاربران علاقه زیادی به مقایسه سیستم سازمانی جدید با سیستم های قبلی و بررسی میزان مشابهت آنها از خود نشان می دهند. این موضوع بیشتر ریشه در آگاهی نسبی کاربران از شکست پیاده سازی های قبلی سیستم های سازمانی در سایر سازمان ها دارد که عمدتا باعث به وجود آمدن بارکاری اضافی، دوباره کاری های زیاد و ناسازگاری های جدی در عملیات متداول سازمانی می شوند. این تمایل به مقایسه سیستم سازمانی با سیستم های سنتی قبلی نشان دهنده عدم تمایل کاربران در مقابل تغییرات و یادگیری مجدد می باشد. نگرانی پیرامون گرایش کاربران به رویه های قدیمی و گریز از تطبیق با محیط و سیستم های جدید در بیشتر پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی رایج می باشد. اکثر تیم ها به این موضوع به عنوان یک محدودیت فنی و همچنین یک موضوع اجتماعی از جنبه تغییر ذهنیت افراد نگاه می کنند. از طرفی دیگر پاسخ کندتر به سیستم های سازمانی می تواند به واسطه این حقیقت باشد که اکثر کاربران به منظور درک دانش جدید (سیستم سازمانی پیاده سازی شده) به دانش قبلی خود (آنچه که از سیستم های قدیمی و سنتی می دانند) اتکا می کنند. به عبارتی می توان چنین پنداشت که کاربران در مقابل تغییرات مقاومت نمی کنند بلکه آنها سعی در درک تغییرات دارند. به منظور غلبه بر مشکلات مذکور می توان سیستم سازمانی را به صورت ظاهری، مشابه سیستم های قدیمی ایجاد کرد و آنها را به گونه ای سفارشی سازی کرد که مشابه سیستم های قبلی سازمان به نظر آیند. دانش محصور در فرآیندهای بیرونی یکی دیگر از مشکلاتی که سازمان ها به هنگام پیاده سازی سیستم های سازمانی با آن مواجه می شوند، یکپارچه سازی دانش داخلی سازمان با دانش خارج سازمان می باشد. ایجاد ارتباط بین فرآیندهای داخلی و دانش خارج از سازمان پیچیده و مشکل است چراکه بعضی از سیستم های سازمانی طوری طراحی می شوند که بر روی فرآیندهای داخل سازمان متمرکز هستند و این در حالیست که نیازمند یکپارچگی و ایجاد ارتباط با سیستم های خارجی از قبیل فراهم کنندگان، مشاوران و پیمان کاران می باشند. به منظور غلبه بر مشکل یکپارچگی فرآیندهای داخلی با دانش خارجی، تیم های پیاده سازی باید از روابط شخصی/کاری موجود بهره ببرند. از این ارتباطات در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی می توان در جهت تسهیل یکپارچگی دانش مورد نیاز و همچنین مرحله بعد از پیاده سازی استفاده کرد. دانش محصور در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی تیم های پیاده سازی در می یابند که حالا بیشتر دانش در سیستم جدید نصب شده محصور شده است و از طریق شبکه های ارتباطاتی شخصی غیر قابل دسترس می باشد. با این وجود به منظور ادامه توسعه و پذیرش کامل سیستم سازمانی، این دانش محصور شده باید با دانش داخلی و خارجی یکپارچه شود. به منظور غلبه بر این مشکل می توان از ساختارهای فعال سازی دانش استفاده کرد. این ساختارها، تالارهای اشتراک دانش الکترونیکی هستند که از طرف سازمان و به منظور ترغیب اشتراک دانش رسمی و حرکت به سمت تشکیل حافظه سازمانی سیستماتیک تشکیل می شوند. این ساختارهای فعال سازی دانش، پیرامون سیستم های اطلاعاتی موجود و به منظور تقویت فعالیت های دانش محور داخل سازمانی ایجاد می شوند. اگرچه این ساختارها در بیشتر موقعیت ها مفید هستند، اما مواردی نیز یافت می شوند که در آنها این تالارهای اشتراک دانش باعث تسهیل و همچنین جلوگیری از یکپارچگی دانش در مراحل بعد از پیاده سازی می شوند. برپایی این ساختارهای اشتراک دانش باعث تقویت ساختارهای یکپارچه سازی می شود که به خلق انعطاف پذیری و خلاقیت مورد نیاز پروژه های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان کمک می کنند. با توجه به این موضوع می توان به نقش مهم سیستم های سازمانی در تسهیل ایجاد حافظه سازمانی و بهبود یکپارچگی ساختاری در سطح سازمان اشاره کرد که در آینده به بهبود خلاقیت در سازمان کمک خواهد کرد و به این حالت می توان به عنوان خروجی یکپارچه سازی موفق در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی اشاره کرد. در فرآیند ایجاد این ساختارهای به اشتراک گذاری دانش و در مرحله بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی، گاها خود این ساختارها به موانعی تبدیل می شوند که می توانند واقعا از یکپارچگی دانش بین واحدها جلوگیری کنند. دلیل ایجاد این موانع این است که ساختارهای جدید حد و مرزهایی را در بین گروه های مختلف ایجاد می کنند که نفوذ در آنها مشکل بوده و در نتیجه تبادل دانش ضمنی در بین گروه ها را تقریبا ناممکن می سازد. بدون ایجاد روابط شخصی قبلی، کارکنان سازمان در استفاده از این تالارهای اشتراک دانش موفق نخواهند بود و کارایی استفاده از ساختارهای مذکور کاهش خواهد یافت و در عوض مرزهای الکترونیکی مابین گروه ها ایجاد خواهد شد که باعث جلوگیری از جریان روان دانش مورد نیاز پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد شد. ایجاد ارتباط بین افراد به عنوان راه حل مقابله با موانع پیاده سازی حاصل از محصور بودن دانش یکی از مشکلات پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، پیچیدگی فرآیند یکپارچگی دانش است، چرا که بیشتر دانش در سیستم های سازمانی مختلف (داخل و خارج سازمان)، ساختارها و فرآیندهای رابطه ای محصور است و باید توجه داشت که توجه به درک و اشتراک این دانش محصور به منظور دستیابی به یکپارچگی موفقیت آمیز آن ضروری به نظر می رسد. در اکثر پروژه ها، افراد درگیر در فرآیند پیاده سازی نیاز به ایجاد مجموعه ای از روابط کاری حمایتی را لازم می بینند هر چند که ایجاد چنین روابطی ساده نیست چرا که در بیشتر سازمان ها فرهنگ سازمانی خودمختاری و استقلال، فرهنگ غالب می باشد. در نتیجه می توان دریافت که ایجاد ارتباط یکی از مهمترین مسائل در طی فرآیند پیاده سازی بوده و باید در دو سطح روابط بین شخصی( یک به یک) و روابط جمعی(گروه محور) انجام گیرد. ایجاد ارتباطات شخصی( یک به یک) و ارتباطات جمعی(گروه محور) زمانی که تیم پیاده سازی شکل می گیرد، تقریبا تمامی افراد با یکدیگر غریبه هستند چرا که هر یک از آنها نماینده گروه کاری خود در تیم چندکارکردی تشکیل شده محسوب می شوند. تیم سیستم سازمانی باید فرآیند ایجاد ارتباط را از طریق افزایش به اشتراک گذاری دانش و همچنین افزایش تعاملات اجتماعی در بین کاربران و اعضای تیم پیاده سازی، بهبود بخشد. لازم به ذکر است که مستندسازی و مباحثه بین تیم پیاده سازی و واحدهای مختلف کسب و کار به درک فعالیت های کاری مختلف و فرآیندهای مشترک بین واحدهای مختلف کمک می کنند. تعیین و تحلیل نیازمندی ها منجر به یافتن موارد مشترک می شود و در انجام این کار سازمان ها باید به ترغیب کاربران به منظور شرکت در شناسایی دانش ضمنی فرآیندهای کاری بپردازند. این امر از طریق بحث های غیر رسمی و جلسات متعدد طوفان مغزی انجام می گیرد. در نتیجه، شکل گیری لینک های دانشی محکم تر باعث ایجاد روابط اجتماعی قوی تر در میان تیم پیاده سازی و کاربران خواهد شد. این ارتباطات بسیار حیاتی محسوب می شوند چراکه تیم پیاده سازی بعدا از آنها به منظور تعیین نیازمندی های پیاده سازی استفاده می کند. البته شرکت کاربران را نمی توان راه جامع برای پیاده سازی سیستم های سازمانی در نظر گرفت، هرچند ضروریست که یک ارتباط دانشی رابطه محور در بین کاربران فعال به منظور اطمینان از شناسایی نیازمندی های پیاده سازی، برقرار باشد. با استفاده از چنین ارتباط هایی می توان به ساختارهای مدیریتی دست یافت که از طریق آنها بحث های پرمعنی در بین کاربران شکل گرفته و تناقضات ایجاد شده تا حد زیادی کاهش خواهد یافت. از طرفی با کمک فرآیند مشاوره و تبادل نظر با کاربران درباره دانش جریان کاری، تیم پیاده سازی قادر به درک دانش محصور در عملیات و فرآیندهای سازمانی خواهد شد که یکپارچگی و آشکارسازی آنها مشکل است. مهمتر این که با گذر زمان همین افرادی که به روش های غیر رسمی مورد مصاحبه قرار می گیرند ، گروه های راهبردی را تشکیل می دهند که باعث تسهیل و بهبود ارزش کار گروهی خواهد شد. به این گروه ها، اجتماعات عملاتلاق می شود که قادر به اشتراک مفاهیم رویه های سازمانی هستند. گروه های دانش محور در نتیجه نیازهای اشتراک دانش به وجود می آیند و به طور غیر رسمی به منظور همگام سازی فعالیت های مناطق مختلف سازمان مورد استفاده قرار می گیرند. اعضای این گروه ها دارای تخصص ارزشمند جریان کاری کلی سازمان هستند و اطلاعات کاملی در مورد چگونگی ساختاردهی عملیات سازمان توسط سیستم های اطلاعاتی دارند. این افراد نه تنها به ارائه این تخصص می پردازند، بلکه به افزایش یکپارچگی دانش در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی کمک می کنند]41[. جمع بندی مطالعات انجام شده در طی دو دهه اخیر محققین بسیاری به مطالعه موازی مدیریت دانش و پیاده سازی سیستم های سازمانی پرداخته اند. اگرچه حجم زیادی از تحقیقات به فعالیت های مدیریت دانش در جهت پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی اختصاص یافته است، ولی با این حال نمی توان چارچوب جامعی را دریافت که از طریق آن مشخص شود کدام یک از مراحل مدیریت دانش در هر مرحله از چرخه حیات سیستم سازمانی مهمتر بوده، در هر مرحله از پیاده سازی چه نوع دانشی بیشتر مورد نیاز بوده و کدامیک از کنشگرهای درگیر در پروژه نقش مهمتری را در هر مرحله از چرخه حیات سیستم سازمانی ایفا می کنند. با بررسی ارتباط بین مدیریت دانش و موفقیت سیستم های سازمانی در می یابیم که اکثر کارهای انجام شده، بر مرحله پیاده سازی سیستم سازمانی تمرکز داشته و از توجه به سایر مراحل چرخه حیات سیستم سازمانی غافل بوده اند. همچنین اکثر این تحقیقات، عمدتا بر مرحله انتقال دانش از چرخه مدیریت دانش توجه داشته اند و به ندرت به بررسی تنوع دانش مورد نیاز، انواع آن و منابع دانش در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پرداخته اند. خلاصه و نتیجه گیری پیاده سازی بهینه و موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی نیازمند توجه ویژه به تکنولوژی و همچنین عوامل انسانی می باشد و این فرآیند به حدی با مسئله مدیریت دانش گره خورده که موفقیت کلی این نوع از پروژه ها به فعالیت گروهی از کارکنان متبحر و دانش محور وابستگی شدیدی خواهد داشت. به منظور دستیابی به مدیریت موفق نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان پنج نوع دانش شناسایی و دسته بندی می شوند. پنج نوع دانشی که باید به آنها توجه داشت عبارتند از: دانش کسب و کار، دانش فنی، دانش محصول، دانش خاص سازمان و دانش پروژه. معمولا اعضای مختلف شرکت کننده در پروژه هر پنج نوع دانش مورد نیاز را دارند. در نتیجه به منظور یکپارچه سازی پنج نوع دانش نیازمند دانش های ارتباط، هماهنگی و همکاری خواهیم بود. حتی اگر هر پنج نوع دانش (کسب و کار، فنی، محصول، سازمان و پروژه) در پروژه ای موجود باشند، عدم توانایی تعامل موثر در بین صاحبان دانش می تواند دلیلی برای شکست پروژه محسوب شود. اعضای تیم پروژه پیاده سازی برگرفته از قسمت های مختلف سازمان بوده و حامل دانش خاص آن قسمت محسوب می شوند و ضروریست این دانش به عنوان قسمتی از نگاشت فرآیندهای کسب و کار سازمانی با دیگر اعضای تیم به اشتراک گذاشته شود. بنابراین یکی از مهمترین قسمت های مدیریت دانش در هر پروژه پیاده سازی سیستم های سازمانی، تسهیل اشتراک دانش در بین اعضای تیم سیستم سازمانی می باشد. سیستم های سازمانی علاوه بر رویه های کاملا کدگذاری شده، در برگیرنده فرآیندهای غیرمتعارف مرتبط با ابعاد سازمان هستند که بر روش های انجام کسب و کار در سازمان تاثیر گذار بوده و همچنین راهبردها و فرهنگ سازمان را نیز تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین پیاده سازی سیستم های سازمانی شامل انتقال دانش صریح و ضمنی فرآیندهای کسب و کار می باشد. انتقال بخش صریح فرآیندهای کسب و کار کدگذاری شده به سازمان پذیرنده، بخشی از رویه استاندارد پیاده سازی سیستم سازمانی محسوب می شود و معمولا از پیچیدگی زیادی برخوردار نیست. اما انتقال قسمت ضمنی این نوع دانش نیازمند ارتباطات نزدیک و روابط غیر رسمی بین منبع و پذیرنده دانش می باشد. با تمرکز بر انتقال دانش صریح و ضمنی در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی، می توان این فرآیند را به دو مرحله مجزا تقسیم نمود: پیاده سازی و یکپارچه سازی. مرحله پیاده سازی به پیاده سازی فرآیندهای بهروش ارائه شده در بسته سیستم سازمانی که انتقال و نگاشت آنها به سازمان نسبتا آسان است، اتلاق می شود. گام بعدی(یکپارچه سازی)، ادغام فرآیندهای غیرمتعارف موجود در سیستم با فرهنگ فعلی در سازمان به منظور تکمیل فرآیند انتقال دانش است. اما، مرحله یکپارچه سازی به سهولت مرحله پیاده سازی انجام نخواهد شد چرا که ارزش های جدید ممکن است با ارزش های قدیمی تداخل داشته باشند. فقط زمانی که دانش ضمنی با تلاش های پیاده سازی یکپارچه شود، اعضای سازمانی ارزش سیستم سازمانی را درک کرده و این یکپارچگی یکی از دشوارترین مراحل در هر پروژه پیاده سازی سیستم سازمانی محسوب می شود. چالش اشتراک دانش ضمنی تا حدودی به واسطه این حقیقت است که دانش مورد نیاز برای راه اندازی فرآیندها آنقدر عادی و روزمره شده است که کارکنان مجری آن ممکن است از مراحلی که در فرآیند به وقوع می پیوندد، ناآگاه بوده و در بیان صریح این مراحل نا توان باشند. جذب و درک دانش نه تنها یک چالش برای کاربران بلکه مانعی دشوار برای اعضای تیم مرکزی و سایر ذینفعان مثل مشتری ها نیز می باشد. کاربران قبل از استفاده موثر از سیستم سازمانی نیازمند یادگیری فرآیندهای کسب و کاری هستند که در سازمان بر اثر پیاده سازی این سیستم مورد تغییر و بازبینی قرار گرفته اند. از موانع جذب و انتقال دانش می توان به این موارد اشاره کرد: ابهام، دانش اثبات نشده، فقدان انگیزه منبع دانش، غیر قابل اعتماد پنداشتن منبع، فقدان انگیزه دریافت کننده، ظرفیت جذب پایین دریافت کننده و زمینه سازمانی نامناسب. منابع