صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق ارزیابی عملکرد 4

مبانی نظری و پیشینه تحقیق ارزیابی عملکرد 4 (docx) 54 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 54 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

Contents TOC \o "1-3" \h \z \u فصل دوم :ادبیات و مبانی نظری تحقیق PAGEREF _Toc517954657 \h 2 مقدمه PAGEREF _Toc517954658 \h 3 2-1.ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc517954659 \h 3 2-1-1.مفهوم ارزيابي عملكرد و تعاريف آن PAGEREF _Toc517954660 \h 3 2-1-2.مدیریت ازریابی عملکرد PAGEREF _Toc517954661 \h 5 2-1-3.ضرورت و اهمّیت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc517954662 \h 7 2-1-4.تاريخچه ارزيابي PAGEREF _Toc517954663 \h 9 2-1-5.مديريت عملكرد PAGEREF _Toc517954664 \h 10 2-1-6.دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc517954665 \h 12 2-1-7.اهداف ارزيابي عملكرد PAGEREF _Toc517954666 \h 13 2-1-8.مزاياي ارزيابي عملكرد PAGEREF _Toc517954667 \h 14 2-1-9.فرآیند ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc517954668 \h 16 2-1-10.ارزیابی کنندگان PAGEREF _Toc517954669 \h 19 2-1-11.روشهاي ارزيابي عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc517954670 \h 22 2-1-12.روشهاي ارزيابي عملکرد سازمان PAGEREF _Toc517954671 \h 26 2-1-13.ارزيابي 360 درجه PAGEREF _Toc517954672 \h 40 2-1-14.مدیریت عملکرد با تأکید بر ارزیابی منابع انسانی PAGEREF _Toc517954673 \h 44 2-3.پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc517954674 \h 45 2-4.آشنایی با قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc517954675 \h 49 منابع PAGEREF _Toc517954676 \h 50 فصل دوم :ادبیات و مبانی نظری تحقیق مقدمه در این بخش با توجه به موضوع تحقیق به مطالعات کتابخانه ای پرداخته و در سه بخش به توضیح موضوع تحقیق پرداخته می شود.در بخش اول ادبیات موضوع در مورد ارزیابی عملکرد و بهسازی نیروی انسانی، در بخش دوم تحقیقات انجام شده داخلی و خارجی و دربخش سوم تاریخچه سازمان مورد نظر بیان می شود. 2-1.ارزیابی عملکرد 2-1-1.مفهوم ارزيابي عملكرد و تعاريف آن ارزيابي عملكرد عبارت است از تبيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليت‌ها در سازمان كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و منظم انجام پذيرد. به بيان ديگر ارزيابي عملكرد يعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوه انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استاندارد انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيت‌هاي بالقوه فرد به منظور برنامه‌ريزي در جهت به فعليت درآوردن آنها. ارزيابي عملكرد تلاشي است براي بدست آرودن اطلاعات عيني و معتبر در مورد عملكرد و رفتارهاي شغلي كاركنان و در نتيجه سازمان. اين اطلاعات، پايه و اساس تصميم‌گيري و قضاوت در مورد افراد خواهد بود.در مباحث مديريت مفهوم ارزيابي نيروي انساني، تحت عناوين و واژه‌هاي مختلفي از جمله ارزيابي، ارزيابي لياقت، ارزشيابي، قيمت‌گذاري و ارزيابي، گزارش‌هاي نحوه انجام كار، ارزشيابي كاركنان، مميزي كردن و معاينه و مميزي به كار رفته است(عباس پور،1384). ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه توسط آن مديران و سرپرستان رفتار كاركنان را مشاهده و بررسي مي‌كنند تا بتوانند بازخورهاي لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه كنند. ارزيابي عملكرد بر اين منطق استوار است كه اگر كاركنان از اطلاعات مربوط به رفتارهاي مثبت و منفي خود آگاه شوند، انجام فعاليت‌ها بهبود مي‌يابد. صاحب‌نظران منابع انساني، براي «ارزيابي» تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند و اصطلاحات و واژه‌هاي مترادف بسياري نيز به‌كار برده‌اند كه اهم آنها عباتند از: ارزيابي عملكرد، سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها براي رشد و بهبود است (ميرسپاسي،1383). ارزيابي كار كاركنان، مراحلي است كه طي آنها، سازمان نحوه عملكرد منابع انساني را در انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، مورد بررسي قرار مي‌دهد (ابطحي به نقل از وردر وديريس،1381). ارزيابي كار كاركنان، مرحله‌اي رسمي به منظور اخذ اطلاعات مربوط به نحوه انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، اعم از نكات و عوامل مثبت و يا منفي به كاركنان است (ابطحي به نقل از سينگر،1381). با جمع‌بندي تعاريف ياد شده، مي‌توان گفت كه ارزيابي عملكرد افراد: فرآيندي هدفدار است كه بايد به طور مستمر انجام شود. به جنبه‌هاي كمي و كيفي توجه دارد و ظواهر را نمي‌بيند. تواتر زماني را مدنظر قرار مي‌دهد. داراي ملاك‌هايي مشخص كه تقريباً مورد تأكيد اكثريت است. دو هدف سازماني و فردي دارد و هيچگاه قصدش تخريب و يا مچ‌گيري افراد نيست. (قرباني و همكاران،1381). 2-1-2.مدیریت ازریابی عملکرد مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیتها و عملکرد را بعنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروههای کاری تعریف اهداف ارزیابی عملکرد را بطور خلاصه می توان چنین شناسایی نیازهای آموزش شاغلین؛ پاداش دهی وایجاد انگیزه درافراد وتعیین بازدهی، کارآئی واثر بخشی کار؛ تمهیدات آموزش و بهسازی منابع انسانی؛ برنامه ریزی نیروی انسانی؛ اقدامات پرسنلی مانند کار انتخاب و انتصاب وطبقه بندی عادلانه کارکنان؛ شناسایی استعدادهای فردی و رشد شخصیت؛ تشویق وتنبیه؛ جابجایی و انتقال؛ رشد و ارتقاء و ..... اهم روشهای ارزیابی عملکرد از طریق نو ع؛ رویدادهای مهم؛ مقیاس گرافیک درجه بندی رفتار؛ مقیاس های درجه بندی متکی بر رفتار های چند نفره؛ اندازه گیری عینی؛ آزمونهای عملکرد واحدهای مختلف و مدیریت بر مبنای هدایت شده است.  نظام های ارزیابی عملکرد مبنای مناسبی برای تعیین نظامی خاص که چه نوع عملکرد مورد ارزیابی قرار گیرند ارائه می دهند. بطور کلی نظام های ارزیابی عملکرد را به سه طبقه خلاصه کرد که عبارتند از : 1- ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی ( به منظور ارزیابی خصوصیت شخصیتی کارکنان ) که تأکید برخود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در نسبت به اینکه چه کاری انجام می دهد تأکید کمی دارد. 2- ارزیابی مبتنی بر رفتار که به جای ویژگیهای شخصی کارکنان رفتار آنها را مورد توجه قرار می دهد از نقائص عمده این نظریه توانایی آن در ارزیابی عملکرد تمام رفتارهائی است که منجر به اثر بخشی شغل می شوند. 3- نتیجه گرا که به جای ارزیابی رفتارها نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازه گیری میدهد. نقطه ضعف این روش پیچیدگی در یافتن شاخص های مناسب در ارزیابی عملکرد است(مظلومیان،1381).  به هر حال آنچه در نظام جدید ارزیابی عملکرد مورد تأکید است  ارزیابی عملکرد بر تقویت رفتار است. تقویت عملکرد به عنوان رویکرد جدید مبتنی بر تئوری تقویت است و براین اعتقاد است که رفتار کارمند تابعی از پیامد احتمالی اش است. درواقع هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده پاداش نامیده می شود. بنابراین رفتارهایی که برعملکرد اثرات مثبت دارند به جای اینکه کورکورانه پاداش داده شوند باید برحسب دفعات وقوع تقویت شوند شناخت این  حقیقت رفتاری مدیریت یک چالش مهم بحساب می آید وبدان معناست که تقویت کردن لزوماً به معنای اعطای پاداش نمی باشد. - در نظرفوت و هوك ارزشيابي كاركنان عبارت از فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده است (دعائی،32:1381) . 2- وردر و دیویس معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه‌گیری می‌شود و هنگامی که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد. 3- کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظام‌دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می‌کند (بصیر،32:1380). 4- به نقل از نلی و همکاران، یک سیستم اندازه گیری عملکرد می تواند به عنوان مجموعه ای از معیارهای مورد استفاده تعریف شده برای تعیین کمّیت کارایی و اثربخشی عملیات قلمداد شود(میرسپاسی،21:1380). 2-1-3.ضرورت و اهمّیت ارزیابی عملکرد بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید». علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد(کریمی،32:1385). همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند: 1-  با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند یا خیر. 2-  با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‌گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می‌شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر. 3-  ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‌هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می‌سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می‌کند. 4-  ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم‌گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری های مدیریتی از طریق اندازه‌گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می‌آید. هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می‌شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه‌گیری عملکرد و بعُد ارزیابی عملکرد شروع نماید. چرخه عملکرد شامل: 1- اندازه‌گیری عملکرد 2-  ارزیابی عملکرد 3- برنامه‌ریزی بهبود عملکرد 4- بهبود عملکرد پس می‌توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می‌خواهد از عملکرد خوبی برخوردار باشد باید کارکردش را مورد ارزیابی قرار دهد(صانعی،25:1387). 2-1-4.تاريخچه ارزيابي توجه به لياقت و شايستگي افراد، اصلي كهن در تاريخ سياسي، اجتماعي و حكومتي تمام ملل به شمار مي‌آيد. شايد بتوان قدمت اين اصل را با قدمت تاريخ پيدايش دولت‌ها مقارن دانست.لغت ارزيابي در انگليسي (Appraisal) از ريشه لاتين "appratare"اخذ شده كه مفهوم آن قيمت‌گذاري يا ارزش است. آقاي جيمز-اي-نيل جونيور نويسنده كتاب برتر سال 2001 در ايالات متحده آمريكا تحت عنوان «راهنماي درجه يك براي اجراي ارزيابي » و همچنين كتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر براي ارزيابي عملكرد » مي‌نويسد براي نوشتن اين كتاب تعداد زيادي از كتب منتشره در زمينه مديريت را از سال 1890 مورد بررسي قرار داده و تا اوايل سال 1950 اثر مكتوبي از نظام و يا متون مربوط به ارزيابي عملكرد نيافته است و به همين علت نتيجه مي‌گيرد كه تا نيمه قرن بيستم خبري از سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نبوده و فقط معدود مؤسساتي با آن آشنايي داشته و آن‌را به كار مي‌برده‌اند و جبران خدمت كاركنان عمدتاً بر اساس ارشديت و اعمال نظر مديران تعيين و پرداخت مي‌گرديده است و كاركنان عمدتاً همگي از يك اضافه حقوق و يا دستمزد برخوردار مي‌شدند، بدون اينكه به مفهوم پرداخت بر اساس عملكرد و شايستگي توجهي شود. بنابراين مي‌توان گفت كه ارزيابي به روش علمي و آماري و نيز استفاده از فنون روان‌شناختي، عمري بيش از يك قرن ندارد و تمايل به استفاده از ارزيابي عملكرد در 30 سال گذشته افزايش پيدا كرده است.سيستم ارزيابي عملكرد در طول اين سالها تغييرات زيادي كرده است كه در زير مشاهده مي‌كنيد: -ارزیابی ذهنی(1900) -سنجش روانشاختي افزايش يافته(1940) -مديريت بر مبناي هدف (MBO)(1950) -مقياس‌هاي درجه‌بندي مبتني بر رفتار(1960) رويكرد و سيستم تركيبي(1990) 2-1-5.مديريت عملكرد صاحبنظران مديريت منابع انساني در سال‌هاي اخير مديريت عملكرد را جانشين ارزيابي عملكرد نموده‌اند كه البته در درون فلسفه مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين ميزان شايستگي و لياقت، قابليت ارتقاء و ترفيع نيز منظور مي‌گردد. -مديريت عملكرد عبارت‌ است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه در جهت بهبود مستمر عملكرد و توسعه توانايي‌هاي كاركنان و ايجاد فضاي كار تيمي و دسته‌جمعي كه نهايتاً منجر به تعالي سازمان مي‌گردد(آرمسترانگ،192:2002). در بسياري از موارد، مديريت عملكرد اشاره به عملكرد سازمان دارد. در مواردي هم مفاهيم برنامه‌ريزي براي آينده، تعيين مأموريت، طراحي استراتژي و تعيين اهداف را تحت پوشش قرار مي‌دهد. همچنين اين اصطلاح مفهوم سنجش ميزان دستيابي به اهداف بيان شده را شامل مي‌شود. در بهترين حالت، مديريت عملكرد به افراد يا تيم‌هاي كوچك دلالت مي‌كند. اين اصطلاح، برنامه‌ريزي براي شخص يا گروه را دربر مي‌گيرد. اين برنامه‌ها به عنوان بخشي از برنامه كلان سازماني مي‌باشند. در مديريت عملكرد توسعه افراد يا گروه‌ها مورد توجه قرار مي‌گيرد. لازم به توضيح است كه ابزار اصلي مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد است با اين تفاوت كه هدف اين اقدام بهسازي و توسعه منابع انساني است و نه صرفاً ارزيابي به منظور كنترل عملكرد. مديريت عملكرد شامل مراحل ذيل است: oبرنامه‌ريزي عملكرد oپرورش oسرپرستي كاركنان oبازنگري عملكرد oانجام فعاليت‌هاي اصلاحي و تطبيقي دو جانبه از طريق بازخور دو جانبه (آرمستردانگ،68:1385). 2-1-6.دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد مالی و دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود (تولائی،42:1387). 2-1-7.اهداف ارزيابي عملكرد ارزيابي عملكرد زمينه مناسبي را براي ايجاد انگيزه و تسهيل تحقق اهداف سازمان فراهم مي‌كند و به كمك آن مي‌توان رابطه ساعت كار فرد را با ميزان كار انجام شده بررسي و اندازه‌گيري كرد. همچنين ارزيابي وسيله بسيار مؤثري در اتقاء فردي و شغلي كاركنان به حساب مي‌آيد و براساس آن مي‌توان توزيع مشاغل و تفويض اختيارات را براساس شايستگي كاركنان جامه عمل پوشانيد. به زعم پيتر دراكر قوت‌ها بايد بيش از ضعف‌ها مورد تأكيد واقع شوند. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخور اطلاعاتي، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي‌دهد. به طور كلي ارزيابي عملكرد اهداف زير را دنبال مي‌كند: 1.ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه‌ريزي جا‌به‌جايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان، به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان و همكارانشان (سپردن كار به كاردان و ايجاد تناسب شخصيتي و شغلي) 2.توسعه اثربخشي كاركنان: كمك به كارمند براي تشخيص نقاط قوت و ضعف خود و مطلع كردن او از اينكه چه عملكردي از او انتظار مي‌رود، منجر به درك بهتر او از نقش خود و احتمالاً اثربخشي بر روي شغلش مي‌شود. دادن بازخور به كارمند، عملكرد خوب را تقويت و عملكرد ضعيف را تضعيف مي‌كند. 3.تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان: تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كارمندان به منظور آماده كردن آنان براي مواجهه با چالش ها در ابتداي استخدام و بعد از آن، الزامي است. 4.كمك به طراحي برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي: تشخيص مهارت‌هايي كه لازم است توسعه داده شود به ايجاد برنامه‌هاي پرورشي و آموزشي مناسب كمك خواهد كرد. 5.برطرف كردن بيگانگي نسبت به كار: مشورت كردن با كاركنان سوء برداشت‌هايي كه ممكن است منجر به بيگانگي در كار شود را برطرف مي‌كند. ارزيابي عملكرد همچنين به كاركنان كمك مي‌كند كه هنجارها و ارزش‌هاي سازمان را باور كنند و با آن خو بگيرند. 6.توسعه روابط درون فردي: فرد مي‌تواند نسبت به شناخت بهتر خود از منظر ديگران اطلاع يابد. 7.بهبود ارتباطات: ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند(قنبری،1390). 2-1-8.مزاياي ارزيابي عملكرد ارزيابي عملكرد يك اقدام رسمي است كه براي تمام كاركنان و ستاد اجرايي، با لحاظ كردن مشاركت آنان در جهت رشد سازمان، انجام مي‌شود. هدف، اندازه‌گيري عملكرد كلي يك كارمند در يك دوره زماني، معمولاً يك ساله توسط سرپرست مستقيم به منظور دادن بازخور به كاركنان و كمك به مديريت مي‌باشد. ارزيابي عملكرد صرفاً سنجش عملكرد افراد نيست بلكه مزاياي بسيار ديگري نيز دارد. مزاياي يك سيستم ارزيابي موفق را به صورت زير مي‌توان دسته‌بندي كرد(کیذوری،1388): الف) براي ارزيابي‌شونده 1) درك بهتر از نقش خود در سازمان: چه چيزي مورد انتظار است و چه نيازهايي براي تحقق آن انتظارات وجود دارد. 2) درك شفاف از نقاط قوت و ضعف خود به منظور توسعه خويش در يك نقش اجرايي بهتر در آينده 3) افزايش انگيزه، رضايت شغلي و عزت نفس 4) فرصت براي بحث در مورد مشكلات كار و اينكه چگونه مي‌توان آنها را برطرف كرد. 5)فرصت براي بحث در مورد اميدها و آرزوها و هرگونه ارشاد، حمايت يا آموزشي كه براي تحقق اين آرزوها لازم بوده است. 6) بهبود روابط كاري با رؤسا ب) براي مديريت 1) تشخيص عوامل اجرايي و غيراجرايي و توسعه آنان به سوي عملكرد بهتر 2) فرصت آماده كردن كاركنان براي پذيرفتن مسئوليت‌هاي بالاتر 3)تشخيص نيازها توسعه‌اي و آموزشي 4)ايجاد ايده‌هاي نو براي بهبود 5)تشخيص بهتر پتانسيل افراد و فرموله كردن طرح‌هاي شغلي ج) براي سازمان 1) بهبود عملكرد از مجراي سازمان 2) خلق يك فرهنگ بهبود و موفقيت مستمر 3) انتقال اين پيام كه افراد در سازمان ارزشمند هستند. مزاياي ذكر شده در بالا تنها هنگامي محقق خواهند شد كه ارزيابي عملكرد به عنوان يك فرآيند مديريتي تلقي شود. 2-1-9.فرآیند ارزیابی عملکرد هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرآیند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد. 1- تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز، مأموریت، اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد. شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D‌ را داشته باشند که عبارتند از(تولائی،78:1386): - مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید. - قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد. - قابل دستیابی باشد. - واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد. - چهارچوب و محدودة زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد. -بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.    2- تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه به این معنا که اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟   3- استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود. 4- ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده" در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند. 5- سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.  6- استخراج و تحلیل نتایج در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرآیند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرآیند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از تکنیک طراحی آزمایشهاو برای کاهش خطا از Six segma که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنین برای بهبود داخل فرآیند از روش بهبود مستمر فرآیند (CPI) و جهت بهبود کلی و عـوامل خارجی فرآیند نیاز به مهندسی مجدد (BRP) ‌ است (تولائی،70:1387).  2-1-10.ارزیابی کنندگان در گذشته یکی از وظایف مدیران، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است. زیرا ایشان در برابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارند، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها را ارزشیابی کنند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند به شرح ذیل هستند: 1-  سرپرست مستقیم: حدود ۹۵% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاط ضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود را واجد شرایط ویژگیهای منحصر به فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این، در دهه ۱۹۹۰، یعنی زمانی که بسیاری از سازمانها از تیم های خودگردان، گروههای کاری، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند. 2-  همکاران:  همکاران از جمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد را ارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابط دوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است از بیان بعضی واقعیات در خصوص همکاران خود امتناع ورزند. 3-  خودسنجی:  اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی، تیم های کاری و تفویض اختیار سازگاری خواهد داشت. از دیدگاه کارکنان، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است و باعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید “به نفع فرد” می شود. گذشته از این، اغلب ارزشیابی های فردی با ارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستی ها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند. 4-  زیردستان مستقیم:  زیردستان به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند در مورد عملکرد مقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولاً این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امر وحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابی ها به صورت مخفی انجام شود، دقیق تر خواهد بود. 5- استفاده از کمیته های ارزشیابی:  در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند. این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی از قبیل تعصبات و تعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولا جهت های متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را مورد توجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد. 6- روش جامع:  آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است. دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد، رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرار می کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به ۲۵ نفر می رسد، ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “در مورد هر کارگر یا کارمند” گرفته می شود.  این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند، کارکنان را در مورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها با توجه به داده هایی که از همکاران، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند.(قنبری،1390) 2-1-11.روشهاي ارزيابي عملکرد کارکنان روشهاي مدون مختلفي جهت اجرای فرآیند ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند: 1- روش امتيازبندي در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد. 2- روش رتبه‌بندي مستقيم اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي  نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد. 3- روش نمودار سنجش کارکنان در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد. البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم. 4- روش انتخاب اجباري  در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشته باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.(خوشوقتی،1389) 5- توزیع اجباری در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دسته بندی نماید. در این روش فرض بر این است که در هر گروه کاری، عده ای از کارکنان دارای عملکردی عالی، عده ای دارای عملکرد متوسط و عده ای دارای عملکرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است، چرا که امکان دارد در یک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکرد عالی و یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکرد ضعیف باشند. 6- مقایسه دو به دو در این روش، عملکرد هر یک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می گردد. در پایان این مقایسه ها، هر فرد که بهترین نتیجه را بدست آورده باشد، در صدر قرار می گیرد. گروهی از صاحبنظران معتقدند که مسئولان در باره نیروی انسانی شاغل در سازمانها و ارتقاء ایشان عملاً از این نوع ارزیابی مقایسه ای استفاده می نمایند، زیرا ارتقاء  فرد در سازمان نه به علت شایستگی کامل وی بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران می باشد. 7- روش قیاسی ( برای کارهای تولیدی) در روش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. از مزایای مهّم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس این روش، دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخص ارزیاب است. 8- روش توصیفی در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی در باره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیاب از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. در این روش دست مدیریت در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان باز است واستاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد. 9- روش ثبت وقایع حساس عبارت است از ثبت عملکرد و تصمیم گیری های خوب یا بد کارکنان حین انجام وظایف و مسئولیت هایشان. با ثبت و ضبط وقایع حساس، ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی، اطلاعات لازم را برای ارزیابی فرد در اختیار خواهد داشت. چون این روش بسیار وقت گیر و نیاز به حوصله زیادی دارد و اگر تعداد کارکنان نیز زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نبوده و نمی توان به نتایج حاصل از آن اعتماد نمود. 10- روش مقیاسی رفتاری تعیین مقیاس های رفتاری، کاری بسیار دشوار و وقت گیر است. ابتدا از گروهی متخصص خواسته می شود تا نمونه هایی از عملکرد مؤثر و ضعیف را در شغل برشمارند. سپس این نمونه ها بر حسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت، طبقه بندی می گردند. آنگاه نتایج حاصله به گروه دیگری از متخصصین ارائه تا آنرا دوباره کنترل نمایند. در مرحله سوم، از میان نمونه ها، آنهایی که بنظر می رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا ضعیف باشند، انتخاب و در مقیاس به کار برده می شود. طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. لکن علاوه  بر پایایی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار می گیرند و همچنین در ایجاد نگرشِ مثبت آنها نسبت به سیستم ارزیابی مؤثر است(سعادت،1383) . توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی از سوی ارزیابی کننده منجر شده و انحرافاتی از قبیل خطای هاله ای، خطای شبیه سازی، خصوصیات فردی ارزیاب، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری  بیش از حد، تمایل به کانون قدرت یا مرکز نفوذ و تعصبات دیگر را در پی خواهد داشت.(قنبری،64:1390) 2-1-12.روشهاي ارزيابي عملکرد سازمان برای ارزیابی عملکرد در سازمانها روش های متفاوتی وجود دارد که تعدادی از این روش ها مستقل بوده و صرفاَ جهت سنجش عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند و برخی از این روشها نیز به عنوان بخشی از یک سیستم جامع مدیریت عملکرد قرار می گیرند. مهمترین این روش ها و سیستم ها عبارتند از: 1- مدیریت بر مبنای هدف  این روش در سال 1954 توسط پیتر دراکر در کتاب تمرین مدریت ارائه گردید و مقصود آن است که سازمان  با تمامی موجودیت و توان عملیاتی خود، تلاش میکند تا به آن دست یابد. اهداف پیش از هر گونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود. اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین جهت حرکت سازمان را مشخص می کنند. اگر اهداف سازمان شفاف و قابل درک باشند، می توان براساس آن استانداردهای مشخصی را  برای ارزیابی عملکرد سازمان وضع کرد. برای همین، اهداف را باید کمّیت بندی کرد. 2- سازمان بین المللی استاندارد استانداردهای مدیریت کیفیت به صورت امروزی در آمریکا پایه گذاری شد و اولین استاندارد مکتوب مدیریت کیفیت بوسیله ارتش آمریکا برای اطمینان یافتن از کیفیت کالاها و تجهیزات مورد نیاز ارتش در سال 1959 تدوین گردید با تدوین مجدد این استانداردها در سال 2000 و ضمن تغییرات گسترده مجموعه استانداردهای ۹۰۰۰ ISO به صورت محور اصلی تضمین کیفیت درآمده و این موضوع نه فقط در معدودی از کشورها بلکه در بیش از ۷۰ کشور جهان مورد توجه و استفاده قرار گرفته است.  مجموعه استانداردهای مزبور از دو جنبه زیر دارای شرایط خاصی شده اند: الف: تضمین قابلیت رقابت و شرکت در مناقصات و مزایده ها و تضمین آینده برای سازمان یا شرکتهایی که موفق  به اخذ گواهینامه آن شده اند. ب: نظام ایزو به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و بر اندازه گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها تأکید بسیار دارد. 3- نظام مدیریت هوشین    نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارایه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش است. مديريت هوشين در دهه دوم سال 1960 توسط تعدادي از شركت هاي ژاپني به كار رفته شد و در اوايل دهه 1970 به شكل رسمي و گسترده اي مطرح گرديد. اين روش به مسئله همسو سازي و همراستا كردن فعاليتهاي تمام كاركنان در سطح سازمان مي پردازد به نحوي كه نه تنها به اهداف كليدي دست يابند بلكه از قابليت واكنش پذيري سريعي نيز در محيط كسب وكار برخوردار شوند. علاوه بر آن كليه مديران و رهبران را بصورت مشاركت فراگير در برنامه ريزي درگير مي نمايد. بنابراين مديريت هوشين روشي است كه براي تدوين استراتژي سازمان استفاده مي شود. 4- مدیریت کیفیت فراگیر  مدیریت کیفیت فراگیر TQM به عنوان یک نگرش و فلسفه است که براساس آن، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود و با استفاده از تکنیک ها و ابزارهای آماری موارد را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. مدیریت کیفیت فراگیر خواستار دگرگونی روش مدیریت سنتی است. این مدیریت در نظر دارد مسئولیت، اختیار و توان تصمیم گیری را در همه رده ها و بخش ها بوجود آورد. غربی ها اعتقاد دارند، واژه کنترل از یک بارِ معنایی تلخ برخوردار است، یادآور دیدگاه بازرسی انبوه است که این طرز فکر می خواهد آن را حذف کند و همین طور از آن مفهومی استنباط می شود که جنبه مثبتی ندارد، زیرا این مواظبت تنها شامل فرآورده نیست بلکه کارکنان را دربر میگیرد. به همین دلیل غربی ها بیشتر از واژه TQM استفاده می کنند. از آنجا که این نگرش بر بهبود مستمر کیفیت تاکید دارد، اخیراَ واژه بهبود کیفیت فراگیرنیز رایج شده است. در برخی از شرکت ها از واژه کیفیت مشتری محوری که نشان دهنده تآکید بر انگیزه بخش بودن کالا یا خدمت برای مشتری است، استفاده می شود. 5- مدیریت براساس ارزش ها در سال 1986 پرای گوگین استلال  کرد که برای درک رفتارهای پیچیده سیستمها و پدیده های پویا بایستی آنها را از نظر ارزشی تحلیل نمود. در مدیریت بر مبنای ارزش، همه طرح ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزش ها هدایت و رهبری میشوند. توجه به این نکته ضروریست که این سازمان ها نیستند که مدیریت براساس ارزش ها را مؤثر می سازند بلکه این کار کارکنان است که این تأثیر را ایجاد می کند. به عبارت دیگر دلیل اینکه مدیریت براساس ارزش ها مؤثر واقع شود آن است که تعیین ارزش ها و عمل براساس آنها یک عمل انسانی است.  اولین گام در به کارگیری مدیریت براساس ارزش ها در یک سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن به وسیله عموم است، کارکنان باید ایمان بیاورند که MBV از جالب ترین موضوعات برای سازمان و گروه های سهامداران کلیدی در طی زمان است. 6- جایزه ملی بالدریج  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج یک جایزه سالانه برای شرکت های آمریکایی به منظور دستیابی به اهداف کیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از کیفیت به عنوان یک عنصر مهم افزایش در رقابت، فهم نیازمندی های اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.  معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت کیفیت جامع در هر سازمان را فراهم می آورد. این معیارها بر پایه ۱۰ مفهوم هستند:  ۱- کیفیت مشتری گرا: کیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می گیرد. بنابراین چنانچه در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد در این صورت محصول منجر به رضایت مشتری می شود بنابراین ضروری است که نیاز مشتری و بازار شناسایی شده توسط فاکتورهایی مورد سنجش قرار گیرد تا با فعالیت های لازم، منجر به رضایت مشتری شود.  ۲- رهبری: نیاز است که فرد اول سازمان و جهت های حرکت سازمان را برای رضایت مشتری به صورت واضح با انتظارات والا تنظیم کند.  ۳- بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سازمانی نیازمند داشتن یک شیوه برای بهبود مستمر است.  ۴- اهمیت دادن به کارکنان: موفقیت سازمان در بهبود عملکرد، خود وابستگی کامل به مهارت و تحرک نیروهای سازمان دارد.  ۵- واکنش سریع: هم اکنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آن ها و داشتن یک روش انعطاف پذیر برای ایجاد یک قابلیت، یکی از نیازهای اساسی هر سازمان است.  ۶- کیفیت طراحی و پیشگیری: مدیریت باید تاکید زیادی روی مساله کیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف داشته باشد.  ۷- چشم انداز وسیع آینده: مدیریت سازمان باید همواره به صورت کلان تمامی جوانب مرتبط با سازمان را در نظر داشته و تصمیمات و برنامه ریزیهای خود را مبتنی بر این نگرش ها کند.  ۸- مدیریت با واقعیت: یک سیستم مدیریت پیشرفته باید بر پایه یک چارچوب اندازه گیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه گیری باید از استراتژی شرکت و از تمامی مواردی که روی فرآیند و خروجی ها تأثیر می گذارند، ناشی شده باشد.  ۹- توسعه مشارکت: سازمانها باید مشارکتی با مشتریان، کارمندان، تامین کنندگان و سازمان های آموزشی ایجاد کنند. مشارکت ممکن است به صورت داخلی یا خارجی باشد.  ۱۰- مسئولیت اجتماعی و شهروندی: ایجاد مسئولیت به انتظارات اولیه سازمانی بر میگردد که در ارتباط با مسائلی از قبیل ایمنی و سلامت محصول و همچنین سایر موارد در طول عمر محصول و یا خدمات انتظار می رود که این مسئولیت ها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد(سعادت،24:1383). 7- مدل سینک و تاتل (1989) یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است. در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است: 1- اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود. 2- کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود. 3- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند. 4- بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است. 5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند. 6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است. 7- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است. اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است. 8- ماتریس عملکرد (1989) «کیگان» در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد. 9- مدل تعالی سازمان(1989) در سال 1988 مدیران 14 شرکت اروپایی در کنار یکدیگر جمع شده تا بنیادی را برای مدیریت کیفیت پایه گذاری کنند. متعاقب این امر در اکتبر سال 1989 در شهر مونتگراس چشم انداز، مأموریت و اهداف EFQM به طور رسمی تصویب گردید . این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرآیندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است و توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند. یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سر عنوانها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند. 10- مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991) یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، مدل « نتایج و تعیین کننده ها » است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری. 11- هرم عملکرد (1991) یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد. 12- کارت امتیازدهی متوازن (1992) یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیازدهی متوازن است که توسط کاپلان و نورتن در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد. 1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی) 2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار) 3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری) 4 – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری). کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر گرفته و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. کاپلن و نورتن معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد. اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند  اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد. 13- فرآیند کسب و کار (1996) چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی- مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط براون در سال 1996 پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. براون برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و... ، شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرآیند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از(کریمی،45:1385): - ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و ... - سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و ... - خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و ... - نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و ... لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرآیند، خروجی و نتایج است، اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرآیندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است. 14- چارچوب مدوری و استیپل (2000) این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6). برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند. 15- تحلیل ذی نفعان (2001) طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟»  در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است. مدل تحلیل ذی نفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده که در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدف گذاری اثر گذار نیستند (مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف گذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدف گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند(کریمی،54:1385) . 2-1-13.ارزيابي 360 درجه در آموزه‌هاي ديني از مؤمنين خواسته شده است تا آينه يكديگر باشند و نقاط قوت و ضعف را به يكديگر منتقل نمايند"الْمُؤمِنُ مِرْآهُ الْمُؤْمِن". ارزيابي عملكرد با روش 360 درجهارزيابي گروهي است كه در آن فهرستي از شاخص‌هاي فردي، رفتاري و عملكردي مورد نظر تهيه مي‌شود و براي آنها ضرايب اهميت در نظر گرفته مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان، اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را براساس شاخص‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي‌شونده نيز به عنوان خودارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود كه شامل امتيازات كسب‌شده در هر منظر، نقاط قوت و قابل بهبود مي‌باشد. ارزيابي 360 درجه روشي مناسب در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، چرخه كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري، مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند. ارزيابي 360 درجه و بازخور آن به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري با درك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. برنامه بازخور چند منبعي و ارزيابي 360 درجه از روش‌هاي توسعه‌يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي ارزيابي 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلات موجود سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي توسعه‌يافته است. ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي ارزيابي را از رويكردي تك بعدي از بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكاران و مشتريان) عموميت مي‌بخشد و مي‌تواند نوعي "ارزيابي بدون مرز" باشد. لپسينگر و لوسيا اشاره مي‌كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي‌كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به كار گرفته شده در آن عبارتند از: رؤسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و ... بازخور 360 درجه، در بسياري از منابع با بازخور چند منبعي مشترك است. اين فرآيند نيز داراي 4 عنصر اصلي است: • ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرآيند بازخور 360 درجه است و مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي به افراد ارائه دهد (جونر و برليف، 1379). • ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه‌اي براي ارائه بازخور به فرادستان ايجاد مي‌كند. در ارزيابي زيردستان يا بازخور پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كنند و نتايج را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا عنصري از فرآيند گسترده ارزيابي 360 درجه است. همچنين فرآيندي مهم است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند. • ارزيابي همكاران در مدل ارزيابي 360درجه ارزيابي همكاران، ديدگاهي 180درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي‌دهد. ارزيابي همكاران توسط كن و لاولر به اين صورت تعريف شده است: «فرآيند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فردي خاص قضاوت مي‌كنند، هر يك از اين افراد داراي رفتار، ويژگي يا موقعيت منحصر به فردي هستند» اين دو محقق سه روش ارزيابي همكاران را به شرح ذيل برمي‌شمرند: الف- معرفي همكاران: افراد يك گروه، يكسري افراد را تعيين مي‌كنند كه در ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند. ب- ارزيابي همكاران: اعضاء گروه با استفاده از مقياس ارزيابي و براساس يكسري ويژگي‌هاي پرسنلي يا عملكردي خاص ساير افراد را ارزيابي مي‌كنند. ج- رتبه‌بندي همكاران: اعضاء گروه بر اساس يك يا چند عامل يكديگر را از بهترين تا بدترين (به صورت يك طيف) رتبه‌بندي مي‌كنند. • خودارزيابي خودارزيابي، به فرآيندي اشاره دارد كه به موجب آن فرد عملكرد خويش را ارزيابي مي‌كند. خود فرد در اين فرآيند، منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خودارزيابي است. كاردي و دوبينز (1994) مي‌گويند: خودارزيابي باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي‌شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمان‌ها ناشي مي‌شود. با اين وجود باروچ (1996) اشاره مي‌كند كه منبع خودارزيابي بين ديگر منابع سيستم ارزيابي چند منبعي بيشتر ناديده گرفته مي‌شود. البرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد، صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكرد خويش مي‌پردازند. بنابراين لازم است خودارزيابي به عنوان عنصري از فرآيند ارزيابي عملكرد معرفي شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را بر عهده بگيرند. اهداف ارزيابي 360درجه صاحب‌نظران اهداف زير را براي ارزيابي 360 درجه ذكر كرده اند: • تهيه ارزيابي از نقاط قوت و ضعف عملكرد افراد و واحد • تشخيص استراتژيك براي توسعه • بهبود سطح درك كاري و توسعه همكاري بين واحدها • تشخيص شايستگي‌هاي مشترك و قابل دستيابي • توسعه و ايجاد فرآيند يادگيري براي انديشه‌هاي باز و انتقاد سازنده • تقويت ارزش‌هاي سازماني و تسهيل تغيير فرهنگي • كمك به ارائه مشاوره به مديران ارشد • برنامه‌ريزي جانشين‌پروري • استقرار مديريت كيفيت جامع • توسعه مديران و تمامي افراد در سازمان • ساختاردهي مجدد • پيشگامي در تنظيم اهداف • ارزيابي عملكرد براي توسعه شخصي يا ارزيابي رسمي 2-1-14.مدیریت عملکرد با تأکید بر ارزیابی منابع انسانی سازمان‌ها، برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی، به بهبود مستمر عملكرد خود نیاز دارند. منابع انسانی سرمایه‌های بنیادی سازمان‌ها و منشاء هر گونه تحول و نوآوری در آنها تلقی می‌شوند. انسان موجودی است تغییر پذیر با تحولات و توانایی‌های بالقوه بی‌شمار. این توانایی‌ها باید ارزیابی و تحت شرایط تعلیم و تربیتی مطلوب از قوه به فعل در آیند. از دیدگاه سازمانی ارزیابی عملكرد كاركنان، وظیفه‌ای ضروری و انكارناپذیر در زمینه سنجش پیشرفت افراد در مسیر نیل به اهداف و ماموریت‌های سازمانی است. ارزیابی عملكرد، موجب آگاهی و بازخورد شده و نقاط قوت و ضعف عملكرد و موقعیت سازمان در محیط پرتلاطم و پر از تغییرات محیطی را تعیین خواهد كرد.اصلاح عملكرد فردی و سازمانی، كلید موفقیت در رقابت است. ارزشیابی عملكرد فرد و سازمان، به مدیران كمك می‌كند تا میزان تحقق اهداف استراتژیك سازمان را كنترل كنند. مدیران برای آگاهی در مورد میزان تحقق اهداف سازمان، لازم است با تمام كاركنان در ارتباط باشند. این امر، مستلزم آن است كه مشاغل را بدرستی طراحی كرده، افراد مناسب و آموزش دیده را برای تصدی سمت‌های سازمانی برگزینند و برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان به آنها پاداش مناسب دهند و انگیزش لازم را ایجاد كنند. مدیریت عملكرد، رفتار فردی و سازمانی را سامان داده و عملكرد افراد را در سطوح پایین تا بالای سازمان بهبود می‌بخشد. یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهند سازمان‌هایی كه از مدیریت عملكرد برخوردارند، دارای سود بیشتر، گردش مالی بهتر، بهره‌وری بیشتر، عملكرد مالی بهتر و درامد بیشتر هستند.در سال‌های اخیر، سازمان‌ها توجه بیشتر به كاركنان و اعضای خود را آغاز كرده و روش‌های بهسازی محیط كار و تشویق كاركنان را جست‌وجو می‌كنند. این توجه از آنجا ناشی می‌شود كه «انسان ارزنده‌ترین سرمایه هوشمند» سازمان به شمار می‌رود. سازمان‌هایی كه سرمایه هوشمند خود را از دست می‌دهند، شانس اندكی برای بقا دارند. برای ارج نهادن به این سرمایه عظیم، به مدیریت عملكرد و بویژه نظام ارزیابی عملكرد نیاز داریم(سلطانی،1381). 2-3.پیشینه تحقیق -علیزاده (1387) تحقیقی با عنوان بررسی اثربخشی نظام ارزشیابی کارکنان(روش مدیریت‌ عملکرد)در مؤسسات آموزش عالی از دیدگاه مدیران،کارشناسان و کارکنان دانشگاه شهید چمران اهواز،پرداخته شده است.نمونه‌های مورد بررسی در این پژوهش نمرات ارزشیابی 585 نفر از کارشناسان،کارکنان و مدیران دانشگاه شهید چمران اهواز بوده که به روش طبقه‌بندی از جامعهء آماری برگزیده شدند یافته‌های تحقیق بیانگر آن است که میانگین نمرات‌ ارزشیاییها در دانشگاه بسیار بالا است امتیازات(عوامل عملکردی 5ر19 از 20،معیارهای رفتار شغلی 6ر6 از 7 و معیار رفتار اخلاقی 6ر2 از 3) است.بنابراین با توجه به ارقام موجود استنباط می‌شود که ارزشیابی‌ عملکرد در دانشگاه شهید چمران اثربخش نبوده است و پایین بودن‌ اثربخشی ارزشیابی ها با عواملی مانند:صلاحیت و مهارتهای پایین مدیران، موضوع محتوی،شاخص ها و نشانگرهای نظام ارزشیابی، تأثیر نتایج‌ حاصل از ارزشیابی بر وضعیت کارکنان و با عوامل کلی رابطه مستقیمی‌ داشته است. -خدایار ابیلی(1390) اثربخشي نظام ارزشيابي كاركنان دولت در سه بعد رفع تبعيض بهبود عملكرد كاركنان و توسعه توانايي ها و پيشرفت آنان مورد ارزيابي قرار گيرد تا بر اساس يافته هاي آن اقدامات لازم در جهت اصلاح و تقويت اين نظام و تامين ساز و كارهاي پويايي آن صورت گيرد. يافته ها و نتايج اين تحقيق نشان داده است كه نظام ارزشيابي كاركنان دولت از ابعاد رفع تبعيض بهبود عملكرد كاركنان و توسعه توانايي ها و پيشرفت آنان چندان موثر نبوده است. در پايان مقاله پيشنهادهايي براي بهبود برنامه هاي مديريت عملكرد كاركنان و به ويژه ارتقاي اثربخشي نظام ارزشيابي كاركنان دولت ارايه شده است. -یوسف یگانه(1391) تحت عنوان بررسی اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان در پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله (از دیدگاه مدیران، کارشناسان و کارکنان) انجام شده است. این پژوهش از نظرهدف آن یک تحقیق کاربردی و از نظر نوع دادهها با توجه به اجرای پرسشنامه، پژوهش کمی و از نظر نحوه اجرا با توجه به اینکه نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را بدون هیچگونه دخل و تصرف، مورد بررسی قرار داده تحقیق، توصیفی و با عنایت به اینکه اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را مورد بررسی قرار داده این تحقیق، پیمایشی است. یافتههای نشان داد که نظام ارزشیابی کارکنان در پژوهشگاه بینالمللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله نتوانسته است در جهت نیل به اهداف اثربخشی لازم را داشته باشد در این هفت اولویت میزان تأثیر بهبود ارتقای سطح عملکرد کارکنان و میزان تأثیر تشخیص نیازهای آموزشی در عملکرد کارکنان برابر متوسط بوده و میزان تأثیر تعیین پرداخت، تشخیص کارکنان مستعد ارتقاء، تنزل پست کارکنان، برقراری نظام ارتباط موثر در سازمان و تعیین افراد مشمول اخراج در عملکرد کارکنان کمتر از متوسط بوده لذا با توجه به اهمیت ارزشیابی کارکنان لازم است که نظام ارزشیابی کارکنان مورد بازبینی قرار گیرد. -شجاعی(1388)به ارزيابي عملکرد، تعيين شکاف و ارائه راهکارهاي بهبود با تاکيد بر معيار توانمندساز فرآيندهاي مدل تعالي EFQM سازمان پرداخته است. با توجه به اهمیت فرآیندهای سازمان در موفقیت آن به ارزیابی عملکرد سازمان گردشگری و میراث فرهنگی به کمک معیار توانمندساز فرآیند مدل تعالی سازمانی EFQM پرداخته است. بر اساس نتایج حاصل عملکرد سازمان گردشگری و میراث فرهنگی از نقطه نظر معیار توانمندساز فرآیندها دارای شکاف است و باید استراتژی های مناسب در جهت خروج از وضعیت فعلی، تدوین و اجرا گردد. -ضابط(1389)در پژوهش خودبا هدف بررسي تاثير ارزيابي عملکرد بر بهسازي نيروي انساني در ستاد نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران(ناجا) است. به اين منظور پس از شناسائي عوامل موجد بهسازي نيروي انساني و سپس شناسائي مولفه‌هاي ويژه هر يک از اين عوامل در ستاد ناجا، اثر ارزيابي عملکرد بر هر يک از اين مؤلفه‌ها مورد تحليل قرار گرفته است. براساس نتايج بدست آمده ارزيابي عملکرد در ستاد ناجا بر انگيزش، رضايت، گرايش به آموزش و ماندگاري کارکنان تاثير دارد اما بر خلاقيت و نوآوري نيروي انساني تاثير ندارد. -محمدنژاد(2009) با عنوان ارزیابی عملکرد/ مدیریت رهبری انجام داده است.وی نتیجه می گیردسازمانهای بسیاری در پیاده‌سازی و اجرای کامل استراتژیها یا مدیریت عملیات خود، ناموفق‌اند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها نیست، بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی برای یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی(استراتژی و عملیات) در اختیار ندارند. -پژوهش فرزاد امیر(2006)با عنوان ارزیابی عملکرد سازمانی انجام شده است.تعالی کسب و کار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان کلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملکرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاکید دارد. -پژوهش صدرالسادات(2009) برای ارزیابی عملکرد موثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران انجام گرفته است. در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت، بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود، اقدام نموده اند، بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند. -چراغعلي (1384) مدلي براي ارزيابي عملكرددانشگران در شركت اپكو تدوين گرديد . در اين تحقيق بعداز شناسايي معيارها از طريق پر سشنامه ها، درجه اهميت نيز (AHP) هر معيار با استفاده از روش مقايسات زوجي بدست آمد كه با مشخص شدن ارزش هر معيار وپاسخنامه ها، مدل و نظام ارزيابي اين تحقيق تدوين گرديد. -فتح آبادي با بررسي تاثير ارزيابي كاركنان بر بهسازي نيروي انساني، به صورتي مشابه 5 مؤلفه براي بهبود نيروي انساني در نظر گرفته است كه عبارتند از: نوآوري، نيازهاي آموزشي، رشدقابليت هاي فردي، رشد شخصيت، رابطه رئيس و مرئوس. -عبداله زاده نيز در شناسائي تاثير ارزيابي كاركنان بر بهبودعملكرد نيروي انساني پرداخت. وي نيز در مطالعه خود 5 مؤلفه براي بهبود نيروي انساني در نظر گرفته است كه عبارتند از : نوآوري، شناسائي نيروهاي كارامد، نيازهاي آموزشي، قانون مداري، رشد قابليت هاي فردي -ممي زاده در بررسي تاثير غني سازي شغل بر بهبود عملكرد كاركنان بهسازي به مطالعه اي مشابه با پژوهش حاضر پرداخته است. تمركز اين تحقيق بر شناسائي تاثير غني سازي بر 5 مؤلفه بهبود نيروي انساني يعني رضايت، انگيزش،عملكرد، انضباط و ترك خدمت است. 2-4.آشنایی با قلمرو تحقیق دانشکده شهید رجائی کاشان در محدوده 5 کیلومتری کاشان با 11 هزار متر مربع در سال1354 تاسیس شد، که شامل 13 رشته کاردانی، 7 رشته کارشناسی در دوره های شبانه و روزانه است.تعداد دانشجویان 3000 نفرند که در رشته های فنی مشغول تحصیل هستند. منابع منابع فارسی 1-ابطحی، سیدحسین،1378. آموزش و بهسازی منابع انسانی، تهران:انتشارات سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران 2- آرمسترانگ مایکل ؛1384. مدیریت استراتژیک متابع انسانی ؛ترجمه محمد اعرابی و داود ایزدی ،چاپ دوم ،دفتر پژوهشهای فرهنگی ، تهران 3-آر.کی.جین،اچ.سی.ترایاندیس،1381. مدیریت بر مدیریت ناپذیر ترجمه ونشر مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی،چاپ دوم ، تهران :1381 4-آرمسترانگ، مایکل. ۱۳۸۱. مدیریت استراتژیک منابع انسانی. ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی. تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی. 5-بصير گروه مولفان،1380. مديريت بهره وری و کيفيت، ترجمه گروه مولفان، جلد 1، کارآفرينان 6-بازرگان،عباس،1380.ارزشیابی آموزشی،تهران،انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها 7–بولا، اچ.اس.1375. ارزشیابی طرحها و برنامه های آموزشی برای توسعه ، ترجمه خدایار ابیلی، انتشارات موسسه بین المللی روشهای آموزش بزرگسالان 8- پيتر دراکر، 1373.مديريت آينده، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا 9–پورصادق، ناصر، 1379.رویکردهای ارزشیابی اثربخشی آموزش، مجله تدبیر، شماره 160 10-جان و‌ای، جونز. ویلیام برلی. 1379. بازخور ۳۶۰ درجه راهبردها، رهیافت‌ها و شیوه‌هایی برای مدیران. ترجمه سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی. تهران: انتشارات ساپکو 11-جعفری، رضا،1382. روحیه و رضایت از کار، تهران: انتشارات مرکزآموزش مدیریت دولتی 12-  خوشوقتی ، آرمین ؛1385. ارزیابی عملکرد کارکنان ؛ منبع : سایت راهکار مدیریت 13-دعائی، حبیب اله ؛1381.مدیریت منابع انسانی؛چاپ پنجم،انتشارات بیان هدایت ،مشهد 14-سلطاني، ايرج.1381. مديريت عملكرد بستر ساز پرورش منابع انساني (ارزيابي عملكرد كاركنان). اصفهان: انتشارات ارکان 15-سلطاني، ايرج.  1384. بنياد هاي كار تيمي. چاپ اول. اصفهان: انتشارات اركان 16-سلطاني، ايرج، 1380، مديريت عملكرد بستر ساز پرورش منابع انساني (ارزيابي عملكرد كاركنان)، اصفهان: انتشارات ارکان 17-سینگر، مارک. 1378.مدیریت منابع انسانی. ترجمه فریده آل آقا. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی18- سید جوادین ، سیدرضا ؛1381. مدیریت منابع انسانی و کارکنان ؛انتشارات نگاه دانش، تهران 19-سعادت،اسفندیار ؛1378.مدیریت منابع انسانی؛انتشارات سمت ، چاپ سوم ، تهران 20-شجاعی، علی، 1388، بررسی ارزیابی عملکردبراساس مدل تعالی سازمان دربین کارکنان شرکت گاز، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران. 21-ضابط، حسین، 1389، تاثیرارزیابی عملکرد، بهسازی نیروی انسانی درناجا،پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشگاه شیراز 22-عباس پور ، عباس ؛1384.مدیریت منابع انسانی پیشرفته؛چاپ دوم ،انتشارات سمت ،تهران 23-عباس پور،خ،1387.مدیریت منابع انسانی پیشرفته.انتشارات سمت 24-فانی، علی اصغر. طیبه عباسی. 1382. بازخورد 360 درجه. ماهنامه تدبير (136) 25-مرکز آموزش ایران خودرو. ۱۳۸۵. ‌ارزیابی ۳۶۰ درجه از تئوری تا عمل 26-میرسپاسی، ناصر. ۱۳7۵. مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. تهران: انتشارات مير 27-میر سپاسی ، ناصر ؛1380.مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار؛چاپ نوزدهم ،انتشارات میر ، تهران 28- مظلومیان، سعید ؛1381.بررسی وضعیت ارزشیابی کارکنان در آموزش و پرورش ؛ فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش ، شماره 30-29 29-محمدنژاد،2009، ارزیابی عملکرد برمدیریت رهبری، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران 30-ممي زاده، جعفر،1387. ارزيابي تاثير غني سازي شغل بر بهبود عملكرد كاركنان، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازگاني،راهنما: حسن ميرزائي، دانشگاه تهران، دانشكده علوم اداري ومديريت 31-فتح آبادي، اسدالله،1387. نقش ارزيابي عملكرد كاركنان در بهسازي نيروي انساني، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازگاني، راهنما: محمد فرهنگي، دانشگاه تهران،دانشكده علوم اداري ومديريت 32- عبدالله زاده، منصور،1387. نقش ارزيابي كاركنان بر بهبود عملكرد نيروي انساني، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازگاني، راهنما: حميد خداداد, دانشگاه تربيت مدرس، دانشكده علوم انساني 33-قاسمي، محمدرضا،1382. بررسي آثار و زمينه هاي استقرار مديريت مشاركتي در شركت آب و فاضلاب استان خوزستان,پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت بازگاني، راهنما: مهدي ايران نژاد پاريزي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت 34-فرزاد، امیر،2006، ارزیابی عملکردسازمانی، ماهنامه تدبیر، شماره26