صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق اشتراک دانش

مبانی نظری و پیشینه تحقیق اشتراک دانش (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فهرست مطالب اشتراک دانش 1- داده ها 2- اطلاعات -فراداده (علم ) 4- دانش - فهم (ادراک ) -4-1 انواع دانش 2-4-2 خصوصیات دانش 2-4-3 فنون فراهم آوردن دانش وان كروخ ، دانش سازماني را داراي چهار ويژگي زير مي‌داند: بیشتر افراد و سازمان ها مدیریت دانش را به دلایل زیر به کار می گیرند: موانع ايجاد مديريت دانش از ديدگاه داونپورت الف. ديدگاه سازماني ب. ديدگاه اعضاء و كميته دانش ج. ديدگاه فردي 2-4-4 تعريف اشتراك دانش 2-4-5 عوامل فردي مؤثر بر اشتراك دانش 2-4-6 عوامل سازماني مؤثر براي شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش 2-4-7 موانع و عوامل بازدارنده اشتراك دانش 2-4-7-1 موانع مربوط به نيروي انساني در فرايند اشتراك دانش 1-كمبود زمان براي شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش 2-عدم آگاهي نسبت به فوايد و سودمندي اشتراك دانش 3-تفاوت در سطح تجربه و دانش 4-عدم اطمينان نسبت به ارزش و سودمندي دانش شخصي 5-عدم اعتماد ميان كاركنان 6-فردگرايي -مهارت ضعيف در ارتباطات كلامي و نوشتاري 8-عدم تعهد فرد نسبت به سازمان 2-4-7-2 موانع مربوط به سازمان در فرايند اشتراك دانش 1-فرهنگ سازماني 2-عدم حمايت از سوي مديريت سازمان 3-عدم اعتماد سازماني 4-ساختار سازماني سلسله مراتبي 5-فقدان راهبردهاي اشتراك دانش 6-فقدان نظام پاداش دهي و نظام هاي انگيزشي مناسب 7-عدم امنيت شغلي 8-پست شغلي نامناسب 2-4-7-3 موانع مربوط به فناوري در فرايند اشتراك دانش 1-عدم هماهنگي ميان نظام هاي فناوري اطلاعات موجود و فرايند كاري و نيازهاي كاركنان 2-انتظارات غيرواقعي كاركنان از فناوري اطلاعات 3-عدم آموزش كافي براي استفاده از نظام هاي فناوري اطلاعات 2-5 پیشینه تحقیق اشتراک دانش 2-5-1 تحقیقات داخلی اشتراک دانش 2-5-2 تحقیقات خارجی اشتراک دانش منابع و مأخذ منابع فارسی منابع لاتین اشتراک دانش: اشتراک دانش یک فرآیند سازمانی است که، نقش پایهای در ایجاد ایدههای جدید و فرصتهای تجاری خلاق بازی میکند. همه مزایای دانش به اشتراک گذاشته شده مؤثر، از کارکنان درگیر بوسیله عملکردشان و همین بهبود مالی، بازاریابی و سایر خروجیهای سازمان به طور مؤثری باعث برقراری ارتباط میشود (لیانگ ،2010). رفتار تسهیم دانش : میانگین نمرهای است که هر یک از آزمودنی‌ها از پرسشنامهی که در این زمینه توسط لیانگ و همکاران ،2010تهیه شده به دست آورده‌اند این پرسشنامه شامل 3 سؤال میباشد، گزینه‌های سؤالات مدرج و از طیف 5 درجه لیکرت میباشد که گزینه ها از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم نمره گذاری شده است. نگرش به اشتراک دانش: میانگین نمرهای است که هر یک از آزمودنی‌ها از پرسشنامهی که در این زمینه توسط لیانگ و ایکسیو، برادلی (2010) تهیه شده به دست آورده‌اند این پرسشنامه شامل 3 سؤال میباشد، گزینه‌های سؤالات مدرج و از طیف 5 درجه لیکرت میباشد که گزینه ها از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم نمره گذاری شده است. 2-4 اشتراک دانش قبل از توضیح دانش لازم است که بین “داده ” و اطلاعات که القا کننده مفهوم دانش هستند تفاوت قائل شویم : 1- داده ها داده ها جنبه هایی از واقعیت های عینی و مجرد درباره پدیده ها هستند. داده ها تصاویر کمی و کیفی از جنبه های پدیده ها است و آنها را نمی توان به تنهایی مربوط به حوزه خاص تصمیم سازی هدف دار دانست زیرا آنها را باید با واحدهای مختلف سازمانی به سامانه فناوری ذخیره (پایگاه داده ها ) تزریق کرد. داده ها فاقد معنی قابل استفاده بوده و تنها بخشی از واقعیت را نشان می دهند داده ها فاقد طبقه بندی ،‌هدف و پیام ویژه ای هستند(کیم ولی،2012). 2- اطلاعات اطلاعات در واقع همان داده های پردازش شده اند که هدفدار و مربوط شده اند و حاوی نوعی معنا و پیام می باشند ماهیت اطلاعات قابل انتقال در شبکه ارسال و مبادله، بیش از آنکه به فرستنده مربوط باشد، با گیرنده و دریافت کننده آن تعیین می شود و اگر معنی اطلاعات را دقیقتر و سختگیرانه تر روشن کنیم باید بگوییم «تنها گیرنده می تواند مشخص کند که دریافتی های او واقعاً اطلاعات بوده و او را تحت تأثیر قرار داده است.معیارهای سنجش کمی مدیریت اطلاعات به تعداد مبادلات، معاملات و ارتباطات آن بستگی دارد در حالیکه معیارهای سنجش کیفیت آن به میزان اطلاع رسانی، میزان قابل استفاده بودن اطلاعات و به هنگام بودن آن وابسته است(کیم ولی،2012). 3-فراداده (علم ) داده هایی دربارة اطلاعات هستند. فراداده شامل خلاصه های توصیفی و طبقه بندی های پیشرفته ای از داده و اطلاعات می باشد. یعنی فراداده، شناخت حوزه یا زمینه ای است که اطلاعات در آن حوزه یا زمینه به کار گرفته می شود. (کیم ولی،2012). 4- دانش دانش، ‌اطلاعاتی سازمانی یافته، تلفیقی یا طبقه بندی شده محسوب می شود که جامعیت داشته و آگاهی یا فهم را افزایش می دهد .دانش را می توان وسیعتر،‌عمیق تر و غنی تر از داده و اطلاعات دانست دانش از ذهن پویای انسان نشأت می گیرد که صاحب علم و تخصصی خاص هستند وقتی که اطلاعات تحلیل، پردازش و وارد متن می شود تبدیل به دانش می شود. دانش در برخورد با اطلاعات و موقعیت های جدید خود را پالایش و تصحیح می کند و در واقع دانش در تعامل با محیط رشد کرده و بهبود می یابد. دانش در مرتبة بالاتری از علم قرار دارد و حاوی ان است(کیم ولی،2012). 5- فهم (ادراک ) ایده شفاف و کامل از ماهیت، اهمیت با توضیح راجع به یک موضوع است این درک، توانمندی شخصی و درونی برای ارائه تجربیات به واسطه ارتباط دانش به مفاهیم گسترده است(کیم ولی،2012). 2-4-1 انواع دانش نورث(1991) تفاوت میان یک سازمان موفق و ناموفق را ناشی از اختلاف بین دانش قابل انتقال یا صریح و دانش ضمنی می داند. عبارات صریح وضمنی، اولین بار توسط پولانی(1966) معرفی شد، لیکن عمومیت آنها در مباحثات امروز ناشی از کتاب معروف «سازمان دانش زا» نوشته نوناکا و تاکوچی(1995) است .نوناکاو تاکوچی در این کتاب مدعی شدند که تاکنون مدیران کمی موفق به درک مفهوم مدیریت دانش شده اند. چرا که ایشان معنای دانش و الگوهای خلق و به کارگیری آن را بد فهمیده اند از فردریک تیلور تا هربرت سایمون به سازمان به عنوان ماشینی برای پردازش اطلاعات نگاه می شده است. به همین جهت، تنها دانش مفید، دانش رسمی و سیستماتیک یا سخت بوده است: داده ها، رویه های سازمانی، نرم افزارها، فیلمها، گزارشهای سازمانی، بیانیه ماموریت، نمودار سازمانی و امثالهم. این نوع دانش به سادگی قابل پردازش رایانه ای، انتقال الکترونیکی و ذخیره در پایگاههای داده است. شاخصهای سنجش این نوع دانش نیز سخت و شمارش پذیر است: افزایش کارایی، قیمتهای پایین یا افزایش بازگشت سرمایه. اما نوع دیگری از دانش در سازمان وجود دارد که دیگر به صورت عینی قابل پردازش نیست، بلکه خاصیتی ذهنی دارد؛ بخش زیادی از تولید دانش در سازمان مرتبط با به کارگیری این نوع غیرصریح از دانش و تبدیل آن به فناوری ها و محصولات واقعی است. در این فرایند، دانش فردی کارکنان تبدیل به دانش سازمانی ارزشمند برای کل شرکت می شود. اگرچه هردوی آنها دو روی یک سکه اند؛ دانش ضمنی برای انجام امور و فعالیتها ضروری است و وابسته به افراد و درون ایشان است؛ دانش صریح سازمان غیروابسته به افراد است، لیکن به پشتوانه دانش ضمنی کارکنان رشد می کند(ابیلی وهمکاران،33:1390). علاوه بر تقسیم بندی فوق، دانش می تواند براساس کارکردهایی که دارد تقسیم بندی شود. دانش می تواند کارکرد توصیفی داشته باشد و به بیان چه چیزی یک پدیده بپردازد، می تواند کارکرد فرایندی داشته باشد و چگونگی انجام واقعه ای را توصیف کند یا مــی تواند کارکرد علت - معلولی داشته باشد و چرایی وقوع یک پدیده را تبیین سازد(علوی و لیدنر،2011). این تقسیم بندی توسط کوئین و همکارانش (1996)در مورد دانش حرفه ای یک سازمان به کار گرفته شده است. ایشان دانش حرفه ای در یک سازمـان، به ترتیب صعودی اهمیت در چهار سطح کارکردی تعریف کرده اند: دانش درک یا دانستن چه چیزها: از طریق آموزش رسمــی به دست می آید. این سطح از دانش، برای سازمان ضروری است، لیکن برای موفقیت تجاری کافی نیست. مهارت پیشرفته یا دانستن چگونگی ها: تبدیل آموخته های کتابی به اجرای اثربخش. توانایی به کارگیری اصول علمی یک رشته در دنیای پیچیده واقعی. این سطح از دانش برای سازمان ارزش افزوده زیادی به دنبال می آورد. فهم سیستم ها یا دانستن چراها : دانش عمیق از چگونگی و روابط علت - معلولی یک رشته علمی. این دانش به افراد حرفه ای اجازه می دهد تا از سطح اجرای وظایف فراتر روند و به حل مسایل وسیع تر و پیچیده تر بپردازند و ارزشی فوق العاده را برای سازمان ها ایجاد کنند. خلاقیت خودانگیخته یا توجه به چراها: شامل انگیزه، اشتیـاق و تطبیـق برای موفقیـت می شود. گروههایی که این خصوصیت را دارند معمولاً نتایج بهتری از گـروه هـای بـا سرمایه فیزیکی بیشتر تولید می کنند. بدون این خصوصیت، دانش حرفه ای سازمان ممکن است دچار رخوت شود و از تغییر و بهبود در جهت تطابق با الزامات محیط پیرامونی باز بماند(بت،2012). کوئین اظهار می دارد که سه سطح اول دانش حرفه ای می تواند در سیستم های سازمان، پایگاههای داده یا فناوریهای عملیاتی موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازمانی است. وی همچنین خاطرنشان می کنـد که اکثـر سـازمان ها تمرکز آموزشی خود را روی سطح اول می گذارند و کمتر به سطوح بالاتـر می پردازند (بت،2012). 2-4-2 خصوصیات دانش برخی از محققـان سازمان(اسپک وهوگ،1995) با دانش به عنوان اشیایی برخورد کرده اند که می تواند شخصیتهای مختلفی را به خود گیرد. این رویکرد مشابه روش شی گراء است که در آن برای شناسایی و کارکردن با هریک از موجودیت های سازمان، صفات یا خصوصیـاتی به آن ها نسبت داده می شود. در این رویکرد می توان انواع دانش را بااستفاده از چنین خصوصیاتی شناسایی کرد: فعالیت: اشاره به فعالیت های سازمانی دارد که دانش با آن ها مرتبط است. هریک از فعالیت های سازمانی مرتبط می تواند به عنوان یک خصوصیت به دانش نسبت داده شود. حوزه : خصوصیت حوزه اشاره به موضوع دانش دارد. برای مثال، دانش می تواند متعلق به حوزه پزشکی، جامعه شناسی یا امثالهم باشد. شکل : این خصوصیت اشاره به شکل ارایه دانش دارد و مثلاً می تواند کاغذی، الکترونیکی یا ذهنی باشد. نوع : اشاره به نوع دانش دارد و می تواند مقادیری چون رویه، اصول راهنما، گزارش پیشرفت، گزارش شکست، دستنامه وامثالهم را اختیار کند. محصول / خدمت: در برخی مواقع دانش در سازمان به طور مستقیم با یک محصول یا خدمت در ارتباط است که این محصولات و خدمات به عنوان خصوصیت دانـش ذکر مــی شود. زمان و مکان: این خصوصیت بیشتر به دانش هایی تعلق می گیرد که به شکل ذهنی هستند تا زمان و مکان دسترسی به آن ها مشخص شود (موری وهمکاران،2013). 2-4-3 فنون فراهم آوردن دانش برای تسهیل درگردآوری دانش می توان از فنون زیر استفاده کرد: مصاحبه بسته یا مصاحبه باز: استفاده از مجموعه ای از پرسش های از قبل آماده و ارائه آن به دانشکار و متخصص در قالب مصاحبه بسته و مصاحبه باز تحلیل پروتکل: این تحلیل یک گفت و شنود شفاهی است که طی آن دانشکار یا متخصص به طور واضح دربارة دلایل و فرایند تصمیم گیری، برجسته سازی احتمالات و منطقی بودن پیگیری احتمالات خاص،‌صحبت می کند. مشاهده یا شبیه سازی: دانش نگار یا مهندس دانش می تواند دانش کار/ متخصص را در حین انجام کار مشاهده کند و یا از شبیه سازی برای کمک به تعیین سناریوهای «پس اگر... » استفاده کند. مهندسی و ثبت دانش به کمک رایانه : متخصص (دانشکار) می تواند به طور مستقیم از ابزارهای رایانه ای برای ایجاد درخت تصمیم گیری، نمودارهای تأثیر و همچنین نمایه های میانجی برای ساختار خرید پایگاه دانش استفاده کند(گائو،2013). وان كروخ، دانش سازماني را داراي چهار ويژگي زير مي‌داند: بي‌نظير بودن: هر شخصي در سازمان دانش پايه را بر اساس برداشت شخصي كه از اطلاعات درون و برون سازماني به دست مي‌آورد، در اختيار دارد. علاوه بر اين دانش سازماني بر اساس گذشته تاريخي و تجربيان و مهارت‌هاي جمع‌شده خود سازمان شكل مي‌گيرد. بنابراين دو گروه يا دو سازمان به شيوه يكسان، فكر و عمل نخواهند كرد. نادر و كمياب بودن: دانش سازمان حاصل مهارت‌ها، آگاهي‌ها و روش‌هاي كاري كارمندان است. زيرا آن كاركردها به دانش و تجربيات گذشته و اخير سازمان بستگي دارد و بر اساس دانش قبلي همين سازمان‌ها به وجود مي‌آيد. ارزشمند بودن: دانش سازماني جديد، باعث بهبود توليدات، فرآيندها، فن‌آوري‌ها يا خدمات مي‌شود و سازمان را قادر مي‌سازد كه رقابت و كارآيي خود را ادامه دهد.دانش جديد به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا با رويكردي جديد به حل مسائل و مشكلات خود بپردازند و خود را با تغييرات فن‌آوري مرتبط هماهنگ نمايند و آنها را با روشي درست براي تسهيل كاركرد و خدمات سازماني خود به كار گيرند. غيرقابل جايگزين بودن: يعني دانش سازماني به وجود آمده در يك سازمان، قابل به كار گيري در سازمان‌هاي ديگر، به عنوان جايگزين، نيست، چرا كه همان كاركردها، تجربه‌ها و افراد، نمي‌توانند در جاي ديگر دوباره تكرار شوند(یون وآلین،2011). به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمان ها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می شود(نورث،1991). مدیریت دانش، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد(گائو،2013). اطلاعات از طریق فرایند انسانی و اجتماعی فهم مشترک، در هر دو سطح فردی و سازمانی به دانش تبدیل می شود؛ و به همین خاطر مدیریت دانش از مدیریت اطلاعات متفاوت است. مدیریت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر می گیرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهمیت قرار می دهد. این نگرش، می تواند یکی از علت های بازدهی کم سرمایه گذاری ها در فناوری های اطلاعاتی باشد. مدیریت دانش با تاکید بر اهمیت انسان ها و رفتار وفرهنگ کاری آن ها به جای تاکیدات فناورانه مدیریت اطلاعات، آغاز می شود و چارچوب معماری آن از دو بعد اجتماعی و فنی تشکیل شده است.نکته اساسی در این باره آن است که تولید و انتشار دانش حاصل تعامل انسانها در حین کار است. ایده ها ممکن است در ذهن افراد شکل گیرد، اما اساسی ترین واحد تولید دانش در یک شرکت، تیمهای کاری هستند. تاکنون انتشار دانش حاصله صرفاً در داخل همین تیمها صورت می گرفته است. پس مسئله اساسی مدیریت دانش، چگونگی انتشار و توزیع دانش کسب شده در یادگیری سازمانی (تیم های کاری)، به مقیاسی فراتر از این تیم ها و در سراسر سازمان است. مدیریت دانش باید مشخص کند که دانش موجود در بنگاه چگونه با وجود تفاوت های فرهنگی رقابتهای شخصـی کارکنانی که آموخته های خود را در میان نمی گذارند یا کارکنانی که جویای دانش نیستند، توزیع و منتشر می شود (سیلز و جونز،2012). بیشتر افراد و سازمان ها مدیریت دانش را به دلایل زیر به کار می گیرند: افزایش همکاری بهبود بهره وری تشویق و قادر ساختن فرآوری غلبه بر اطلاعات زیادی و تحویل فقط آنچه مورد نیاز است تسهیل جریان دانش مناسب از تأمین کنندگان به دریافت کنندگان بدون محدودیت زمان و فضا تسهیل اشتراک دانش میان کارمندان و بازداشتن آن از اختراع دوبارة چرخ به کرات افزایش آگاهی سازمانی از خلاهای دانش سازمانی بهبود خدمات مشتری(سیلزوجونز،2012). موانع ايجاد مديريت دانش از ديدگاه داونپورت الف. ديدگاه سازماني اتلاف وقت، لزوم كار فشرده و هزينه زياد تحميل كار اضافي از سوي مديريت دانش محدوديت در فن‌آوري نظام‌هاي مبتني بر دانش مشكلات استخراج اطلاعات از متن افزايش بيش از حد اطلاعات دشواري كدگذاري دانش ضمني لزوم فرهنگ نيرومند مثبت براي ايجاد چرائي نظارت احتمال ارسال پيام نادرست از سوي مسئولان دانش و مدير اطلاعاتي(اسمیت،2012). ب. ديدگاه اعضاء و كميته دانش تلاش فردي براي اندوختن دانش به اميد پاداش ترس از انتقاد و اتهام از سوي مديريت و همطرازان فقدان احترام براي ديگر رشته‌ها در صورت عدم احترام، اعتماد و اهداف مشترك، معكوس شدن تلاش‌ها كارهاي اضافي كه متوجه كارمندان بخش‌ها خواهد شد(اسمیت،2012). ج. ديدگاه فردي بي‌ميلي به اشتراك اطلاعات دانش منبع قدرت، پيشرفت يا پاداش و مجازات است. رقابت ميان افراد حرفه‌اي دريافت پاداش براي دانش كاربردي احساس ارزش و منزلت ناشي از مهارت(اسمیت،2012). جلوگيري از موانع ايجاد و كاربرد مديريت دانش و خلق دانش جديد مطمئن ساختن كارمندان از بيان انديشه‌هاي خلاق بدون ترس از انتقادات مغرضانه تشويق كارمندان به داشتن ديد انتقادي نسبت به روش‌ها و تصورات پذيرفته شده درباره روش‌ها و توليدان سازمان به وجود آوردن دانش معرفت‌شناسي اختصاص بخشي از زمان به افراد براي انجام دادن فعاليت‌هاي مورد علاقه‌شان تشويق به استراحت و تفريح در محيط كاري مطلوب ترويج شايسته‌سالاري(سیلزوجونز،2012). 2-4-4 تعريف اشتراك دانش علي رغم اينكه اشتراك دانش يك عمل عيني و محسوس و يكي از مباحث عمده در بحث هاي مديريت دانش مي باشد، تعريف دقيقي براي آن وجود ندارد و محققان مختلف تعريف هاي متفاوتي ارائه مي دهند كه به برخي از آن ها اشاره مي شود: در تعريفي عام، اشتراك دانش يعني به اشتراك گذاري اطلاعات مرتبط سازماني، عقايد و انديشه ها، پيشنهادها و تجربه هاي كاركنان سازمان با يكديگر(ابهیشک،2002). داونپورت(1997) معتقد است اشتراك دانش در ميان كاركنان به معناي دسترس پذير كردن دانش براي ديگران در سازمان است. اين امر، فرايندي است كه از آن طريق دانش يك فرد به شكلي كه قابل فهم و استفاده براي ديگران است تبديل مي شود. داونپورت به اين نكته نيز اشاره مي كند كه اشتراك دانش يك عمل داوطلبانه است و در واقع متمايز از گزارش دادن روند كاري بر اساس امور و خط مشي هاي رايج سازمان است. اشتراك دانش دربرگيرنده عملي آگاهانه توسط فرد است كه در فعاليتهاي مرتبط با تبادل دانش شركت مي كند و هيچ گونه اجباري براي انجام دادن آن نيست(هاستد و همکاران،2011). کیم ولی (2012) نيز معتقد است كه اشتراك دانش فعاليتهاي مرتبط با توزيع و انتقال دانش از يك فرد، گروه يا سازمان به ديگري را شامل مي شود. در اين تعريف ها به تبادل دو جانبه دانش عيني و ذهني اشاره اي نشده است، در حاليكه ديگر محققان به گونه اي آشكارتر به اين نكته توجه كرده اند. آرچويلي و ديگران (2013)نيز به اين نكته اشاره كردند كه اشتراك دانش شامل فراهم آوري دانش جديد و تقاضا براي دانش جديد است. ويژگي تعاملي بودن اشتراك دانش و فرايند دوسويه بودن آن مورد تأكيد يو (2013) نيز قرار گرفته است. وي، نيز بيان مي كند كه در طي اين فرايند از يك سو فراهم كننده دانش، دانش را كدبندي و آن را به صورت نوشتاري يا گفتاري بيان كرده و در اختيار ديگران قرار مي دهد و از سوي ديگر بازخوردي كه از ديگران دريافت مي كند منجر به فهم بهتر و بيشتر وي در رابطه با آن دانش خواهد شد. در واقع در اين تبادل دو جانبه فرصت تفكر عميق تر چون ارزيابي و تحليل براي آن دانش فراهم مي شود. وقتي چيزي منتقل مي شود و يا به اشتراك گذاشته مي شود فردي آن را از دست مي دهد و فردي آن را به دست مي آورد. اين معادله مربوط به دارايي هاي فيزيكي و ملموس است كه با استفاده ارزش آنها كم مي شود. ولي، دانش با توجه به اينكه دارايي غيرملموس است نه تنها با استفاده ارزش آن كم نمي شود، بلكه افزايش نيز خواهد يافت. در صورتي دانش ارزش خود را از دست مي دهد كه مورد استفاده قرار نگيرد. در واقع دانش بايد به اشتراك گذاشته شود تا ارزشمند باشد و اين تنها راهي است كه روزآمد نيز باقي مي ماند(یانگ،2012). بنابراين، اشتراك دانش فرايندي است كه از آن طريق افراد به تبادل دوجانبه دانش خويش با يكديگر پرداخته، دانش فردي به دانش سازماني تبديل و به طور بالقوه به وسيله اين فرايند فرصت براي يادگيري تجربه هاي جديد و فرصتي براي تمرين و به اجراگذاشتن تجربه ها، مهارتها و توانايي ها فراهم مي شود (یو،2013). بدين ترتيب، لازم است قبل از اينكه كاركنان پست سازماني ديگري در اختيار گيرند و يا سازمان را ترك كنند دانش آنها به دانش سازماني تبديل شود. تنها در اين صورت است كه مي توان بيان داشت سازمان داراي سرمايه ذهني است و اين امر تنها از طريق بكارگيري فرايند اشتراك دانش به وقوع خواهد پيوست. 2-4-5 عوامل فردي مؤثر بر اشتراك دانش عوامل فردي، ناشي از دانش و تجربه، ويژگيهاي شخصيتي و ارتباطهاي ميان فردي كاركنان است. به عنوان مثال، افرادي كه داراي دانش مرتبط بيشتري مي‌باشند، در يادگيري، تلفيق و استفاده از دانش به اشتراك گذاشته شده، تواناترخواهند بود. كسب دانش و وجهة اجتماعي و اعتماد، از عوامل مؤثر بر همكاري درون سازماني، همچنين كارآمدي اشتراك دانش و اطلاعات در سازمان ها، در بسياري از تحقيقات مورد توجه قرار گرفته است(کیم ولی،2012). الف)کسب دانش: به طور كلي، افراد هنگامي در فعاليت هاي اشتراك دانش شركت مي‌كنند كه به صورت متقابل از دانش و تجربيات ديگران نيز بهره‌مند شوند و به كسب دانش بپردازند. ب)ايجاد ارتباطات و كسب وجهة اجتماعي: يكي ديگر از فوايد به اشتراك گذاري دانش و شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش، ايجاد ارتباط با ساير افراد در سازمان و كسب شهرت و اعتبار است. بسياري از محققان (از جمله:داتون،1976؛یو،ویلکنس وما،2004) بر اين نكته تأكيد كرده اند و معتقدند كه شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش، به كسب احترام بيشتر از سوي ساير كاركنان سازمان و برقراري ارتباط با آنها منجر خواهد شد. ج)احساس مسئوليت به كار: احساس مسئوليت نسبت به محيط كار نيز يكي از مواردي است كه در تحقیقاتی(ویلیامزوهازر،1986؛پوتی وهمکاران،1990وهاوچو،2006) به عنوان يك عامل فردي مؤثر در جهت اشتراك‌گذاري دانش از آن ياد شده است. كاركناني كه در سازمان براي كار خويش ارزش بيشتري قايل و احساس مسئوليت بيشتري داشته باشند، به تلاش در سازمان تمايل بيشتري دارند و سعي مي‌كنند از طريق انتقال دانش و تجربيات خود، عملكردهاي سازمان را بهبود بخشند(کیم ولی،2012). 2-4-6 عوامل سازماني مؤثر براي شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش از سوي ديگر، عوامل سازماني مواردي را دربرمي گيرد كه تحت تأثير امكانات سازماني و فرهنگ حاكم بر سازمان مي باشد. ايجاد اعتماد سازماني و تقويت روحيه اعتماد در ميان كارمندان، نقش مؤثري بر اشتراك دانش در سازمان دارد. محيط مبتني بر تشريك مساعي و همكاري نيز تأثير بسياري بر فرايند اشتراك دانش دارد. در چنين محيطي، اعتماد رشد مي كند و افراد متوجه خواهند شد كه با اشتراك دانش نه تنها ضرري به آنها نمي‌رسد، بلكه منافع بسياري نيز براي آنها به ارمغان خواهد داشت. روش، رفتار و عملكرد مديريت نيز با توجه به توانايي وي در شكل دهي به ساختارها و فرايندهاي سازماني مرتبط با مديريت و اشتراك دانش، همچنين پرورش هنجارها و ارزش هايي در اين خصوص، مي تواند به گونه‌اي مؤثر در اشتراك دانش سازماني تأثيرگذار باشند(یو،2013). افزون بر اين، ايجاد راهبردهاي مناسب براي اشتراك دانش، مانند وجود پاداش و مشوق، در فرايند مديريت دانش تأثير گذار است. در اين رابطه، بسياري از محققان(الوی ولیدنر،2011) بر اهميت انواع نظام پاداش براي ايجاد انگيزه در كاركنان براي به اشتراك‌گذاري دانش تأكيد مي كنند. در اختيار داشتن زمان و وقت كافي براي شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش نيز به عنوان يك عامل بسيار مهم شناخته مي‌شود. الف)جو سازماني:محيط درون سازمان به عنوان عاملي مهم و تأثيرگذار بر اشتراك دانش شناخته شده است(گائو،2013). ب)ديدگاه و عمل مديران: عملكرد مديريت به گونه اي كه به عنوان يك الگو در امر به اشتراك گذاري دانش عمل كند، تأثيري بسزا در پشتيباني از فعاليت ها و شكل‌گيري بسترهاي اشتراك دانش در سازمان خواهد داشت(هو و همکاران،2010). ج)اعتماد سازماني:اعتمادي كه از جانب رفتار و فعاليتهاي مديران ايجاد مي شود نيز در بسياري از متون به عنوان يك عامل مؤثر بر ايجاد انگيزه در كاركنان در جهت شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش، معرفي شده است (هوو همکاران،2010). د)زمان: زمان و وقت كافي، از عوامل مهم براي شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش است. ممكن است ساختارها و راهبردهاي مناسبي براي به اشتراك گذاري دانش در سازمان فراهم شده باشد، ولي كاركنان به علت درگير بودن در مسئوليت هاي كاري و امور اجرايي، فرصت كافي براي استفاده از ابزارهاي اشتراك دانش و شركت در اين‌گونه فعاليت ها را نداشته باشند(هو و همکاران،2010). ه) نظام پاداش دهي: كاركنان بايد براي به اشتراك گذاري دانش تشويق شوند. در اين راستا، ايجاد نظامي براي نهادينه كردن سياستهايي مدوّن در رابطه با انواع پاداش ها و ساز و كارهاي تشويقي براي به اشتراك گذاري دانش اهميت بسياري دارد (یو،2013). 2-4-7 موانع و عوامل بازدارنده اشتراك دانش 2-4-7-1 موانع مربوط به نيروي انساني در فرايند اشتراك دانش موانع فردي اشتراك دانش، موانعي هستند كه ناشي از دانش و تجربه، ويژگي هاي شخصيتي و ارتباطات ميان فردي كاركنان است. در ادامه فهرستي از مهمترين موانع و عوامل بازدارنده فردي اشتراك دانش كه در سازمان ها وجود دارد ارائه مي شود. 1-كمبود زمان براي شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش در اختيار داشتن زمان و وقت كافي براي شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش عامل بسيار مهمي است. ممكن است، ساختارها و راهبردهاي مناسبي براي به اشتراك گذاري دانش در سازمان فراهم شده باشد ولي براي استفاده از ابزارهاي اشتراك دانش و شركت در اينگونه فعاليتها، بايد كاركنان وقت و زمان كافي داشته باشند. اوديل و گريسون(1998)كمبود وقت را به عنوان يك مانع معمول براي اشتراك دانش معرفي كرده و نتيجه مي گيرند گرچه مديران و كاركنان از سودمندي اشتراك دانش آگاهي دارند، به دليل كمبود زمان تمايلي به انجام آن ندارند. بنابراين، محدوديت هاي زماني مي تواند دليل اين امر باشد كه چرا افراد دانش خود را به اشتراك نمي گذارند و ترجيح مي دهند كارهايي را انجام دهند كه فايده بيشتري براي ايشان دارد در واقع، با توجه به اينكه فعاليتهاي اشتراك دانش هنوز تبديل به جزئي از فرايند كاري كاركنان نشده است، شركت در اينگونه فعاليتها براي كاركنان به عنوان وقت و سرمايه هدرشده در نظر گرفته مي شود. به همين دليل، مديران بايد فرصتهايي را به صورت رسمي يا غيررسمي در سازمان براي انتقال دانش و تجربه كاركنان و يا تبديل دانش ذهني به عيني فراهم آورند تا كم كم اشتراك دانش با امور كاري كاركنان هماهنگ و يكپارچه شود و مانع كمبود زمان از اين فرايند حذف گردد(هاستدوهمکاران،2011).  2-عدم آگاهي نسبت به فوايد و سودمندي اشتراك دانش شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش به طور قطع فوايدي به دنبال دارد كه عدم آگاهي نسبت به آنها ميتواند مانعي براي كاركنان نسبت به اشتراك گذاري دانش و تجربه باشد. به عنوان مثال، كسب دانش و وجهه اجتماعي دو فايده از فوايد قابل انتظار از اشتراك دانش است. هنگامي كه افراد انديشه و افكار خود را دراختيار ديگران قرار مي دهند، به احتمال دانش و انديشه هاي جديدي نيز از آنها دريافت مي كنند. در اين ميان، درك بهتر و بيشتري از دانش خود كسب كرده، عملكرد و دانش آنها مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت و نواقص فهم و درك آن ها نيز مشخص خواهد شد. افزون بر اين، ممكن است با به اشتراك گذاري دانش، كاركنان احترام بيشتري از همكاران خود دريافت كنند، تصوير بهتري از خود در سازمان نشان دهند و وجهه و اعتبار، قدر و منرلت بالاتر و وضعيت اجتماعي بهتري در سازمان پيدا كنند. بنابراين، عدم آگاهي نسبت به فوايد اشتراك دانش مي تواند يكي از موانع و عوامل بازدارنده اين فرايند در سازمان ها باشد. دراين راستا، مديران سازمان ها بايد از طريق ارائه آگاهي هاي لازم و برگزاري كلاس هاي آموزشي، اطلاعات مورد نظر را نسبت به سودمندي شركت در اينگونه فعاليت ها در اختيار كاركنان خويش قرار دهند (الوی و لیدنر،2011). 3-تفاوت در سطح تجربه و دانش ميزان استفاده افراد از دانش به اشتراك گذاشته شده براي موفقيت نهايي اشتراك دانش داراي اهميت است. افرادي كه داراي دانش مرتبط بيشتري مي باشند، به احتمال زياد، توانايي بيشتري در يادگيري، تلفيق و استفاده از دانش به اشتراك گذاشته را خواهند داشت. از سوي ديگر، كاركناني كه از دانش و تجربه كمتري برخوردار هستند بايد تلاش بيشتري كنند تا بتوانند از دانش توزيع شده در سطح سازمان بهره ببرند. بنابراين، اين احتمال وجود دارد كه با توجه به اينكه دانش و تجربه زيادي ندارند تمايل كمتري نسبت به شركت در اينگونه فعاليتها داشته باشند. بنابراين، اين عامل، يعني تفاوت در سطح تجربه و دانش مي تواند به عنوان يك عامل بازدارنده و مانع مهم براي شركت كاركنان در فعاليت هاي اشتراك دانش باشد(گائو،2013). بر همين اساس، سازمان ها بايد افرادي را استخدام كنند كه در رابطه با وظايف كاري از دانش و تجربه بيشتري برخوردار باشند، چنين افرادي تأثيرپذيري بيشتري از اشتراك دانش را تجربه خواهند كرد و تمايل و گرايش بيشتري نيز به اشتراك دانش خواهند داشت افزون بر اين، سازمان ها بايد به امر آموزش توجه بسياري كرده و به صورت منظم و مداوم كلاس ها و كارگاه هاي آموزشي جهت روزآمدسازي دانش كاركنان برگزار كنند (گائو،2013). 4-عدم اطمينان نسبت به ارزش و سودمندي دانش شخصي يكي ديگر از موانعي كه محققان به آن اشاره كرده اند، عدم اطمينان بعضي از كاركنان نسبت به ارزش دانش و تجربه شان براي ديگران است. اين مسئله، موجب خواهد شد كه سازمان ها قادر به شناسايي كاركناني كه داراي دانش و تجربه مفيد و ارزشمند هستند نباشند و به نوبه خود اين دانش و تجربه نيز در اختيار سايرين كه به آن نياز دارند قرار نخواهد گرفت. اسزولانسكي(1996)در نتيجه پژوهش خود از اين مورد به عنوان يكي از بزرگترين موانع اشتراك دانش در بسياري از سازمان ها ياد مي كند. بنابراين، به نظر مي رسد كه مديران سازمان ها بايد از طريق تشويق كاركنان و تأكيد بر اين نكته، كه كم اهميت ترين مسئله در فرايند كاري مي تواند بزرگترين مشكلات سازمان را حل نمايد حس اطمينان نسبت به ارزشمند بودن تجربه كاركنانشان را در آن ها ايجاد نمايند (کامینگز،2013). 5-عدم اعتماد ميان كاركنان عدم اعتماد به عنوان يك عامل بازدارنده و مانع مهم در رابطه با همكاريهاي درون سازماني، همچنين كارآمدي اشتراك دانش در سازمان هاي مورد توجه بسياري از تحقيقات است. در واقع، بدون وجود حس اعتماد در ميان كاركنان نبايد انتظار داشت كه آنها به سادگي دانش و تجربيات خود را در اختيار يكديگر قرار دهند. اشتراك دانش در اثر تعامل ميان كاركنان و گرايش مثبت آنان نسبت به اين امر اتفاق مي افتد و اگر در تعاملي كه ميان كاركنان صورت مي گيرد اعتماد دو جانبه وجود نداشته باشد، به يقين اشتراك دانش و تجربه آن طور كه مورد دلخواه سازمان است انجام نخواهد گرفت. در واقع، عدم اعتماد ميان كاركنان به عدم اعتماد نسبت به صحت و درستي دانش به اشتراك گذاشته شده و توزيع شده در سطح سازمان نيز مي انجامد. نلسون و كوپريدر (1996) نيز در پژوهشي كه انجام دادند، به اين نتيجه رسيدند كه چنانچه اعتماد دوجانبه ميان كاركنان وجود داشته باشد، اين اعتماد تسهيل كننده اشتراك دانش و كارگروهي خواهد بود و هرچه اين اعتماد افزايش يابد، ميزان دانش به اشتراك گذاشته شده و استفاده از آن دانش نيز افزايش خواهد يافت. بنابراين، سازمان ها بايد فرصتهاي بيشتري براي ايجاد تعامل ميان كاركنان فراهم آورند تا از اين طريق اعتماد ميان كاركنان افزايش يابد(گائو،2013). 6-فردگرايي فردگرايي و وجود حس رقابتي در افراد به عنوان يك عامل بازدارنده و مانعي براي اشتراك دانش در سازمان ها مورد توجه قرار گرفته است. نوناكا(1994) معتقد است تعداد افرادي كه در سازمان ها دانش خود را آزادانه و به طور رايگان به اشتراك مي گذارند بسيار كم است. در واقع ويژگي هاي شخصيتي افراد، بينش، عقايد و فرهنگ آنها در اين رابطه مؤثر است و سازمان ها بايد به هنگام استخدام به اين نكته توجه بسياري داشته باشند؛ زيرا كاركناني با ويژگي فرد گرايي و رقابتي بودن، ممكن است با انگيزه هاي بيروني قوي در فعاليت هاي اشتراك دانش شركت نمايند ولي نقش انگيزه هاي بيروني پايدار نيست و افراد بايد از درون براي شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش انگيزه داشته باشند(شریف الدین ورولند،100:2012). 7-مهارت ضعيف در ارتباطات كلامي و نوشتاري بسياري از محققان اشاره كرده اند كه توانايي كاركنان براي به اشتراك گذاري دانش تا حد زيادي بستگي به مهارتهاي ارتباطي آن ها دارد مانند:مییر(2002)، هندریسک(1999) وریج(2005) .مهارتهاي ارتباطي كاركنان چه كلامي (براي به اشتراك گذاري دانش ذهني) و چه نوشتاري، پايه و اساس به اشتراك گذاري مؤثر دانش در سازمان ها مي باشد. بنابراين، چنانچه كاركنان سازمان ها، در برقراري ارتباط و مهارت هاي كلامي و نوشتاري ضعيف باشند به طور قطع، اشتراك دانش به صورت مفيد و مؤثر در آن سازمان ها انجام نخواهد شد. در همين راستا، ضروري است كه مديران سازمان ها از طريق برگزاري كلاس هاي آموزشي موجبات تقويت مهارتهاي ارتباطي كاركنان (كلامي و نوشتاري) را فراهم آورند(هو وهمکاران،2010).  8-عدم تعهد فرد نسبت به سازمان ميير و آلن (1997) انواع تعهد سازماني را در سه گروه تقسيم بندي مي كنند: تعهد مؤثر: در اين نوع تعهد، كارمند داراي احساسي است كه به ادامه همكاري در سازمان تمايل دارد. تعهد مستمر: در اين نوع تعهد، كارمند از جنبه هاي منفعت و سودآوري به محيط كار مي نگرد. اين امر، موجب مي شود كه او احساس كند به ادامه همكاري در سازمان نياز دارد. تعهد قانوني: در اين نوع تعهد، كارمند احساس اجبار مي كند و مجبور به ادامه فعاليت در سازمان است. از سوي ديگر، تعهد سازماني بستگي به ميزان هماهنگي كارمند با اهداف و ارزشهاي سازماني دارد. بنابراين، چنانچه تناسبي ميان فرهنگ سازماني و ويژگي هاي شخصيتي كاركنان وجود نداشته باشد منجر به كاهش تعهد سازماني فرد در طي زمان خواهد شد كه اين امر به نوبه خود بر تمايل كارمند به اشتراك دانش تأثيرگذار است و به عنوان يك عامل بازدارنده مطرح مي شود. در اين رابطه، سازمان ها بايد در گزينش و استخدام كاركنان به اين نكته توجه داشته باشند و سازگاري افراد با اهداف و ارزش هاي سازماني را مورد بررسي دقيق قرار دهند(خاتمیان فر،1389). 2-4-7-2 موانع مربوط به سازمان در فرايند اشتراك دانش موانع سازماني، موانعي هستند كه تحت تأثير امكانات، ساختار سازماني، قوانين، روشها و فرهنگ سازمان مي باشند. در ادامه، برخي از مهمترين موانع سازماني ارائه خواهد شد و به اختصار تأثير آن ها بر اشتراك دانش در سازمان توضيح داده مي شود. 1-فرهنگ سازماني وجود فرهنگ مبتني بر تشريك مساعي و همكاري در يك سازمان تأثير بسياري بر فرايند اشتراك دانش دارد. در چنين محيطي اعتماد رشد مي كند و افراد متوجه خواهند شد كه با اشتراك دانش نه تنها ضرري به آنها نمي رسد، بلكه منافع بسياري نيز نصيبشان مي گردد. اخاسن و ايسنهارت) 2002)تحقيقي در اين رابطه انجام داده و دريافتند كه در صورت وجود محيط تعاملي مناسب در سطح سازمان، دانش فردي در گروه ها به طور مؤثري تبديل به دانش جمعي و سازماني خواهد شد و بدين ترتيب اشتراك دانش تسهيل خواهد شد. در حقيقت، وجود فرهنگ همكاري در محيط و تعاملات درون سازماني يكي از پيش فرض هاي مهم براي اشتراك دانش در ميان كاركنان و گروه ها مي باشد. در فرهنگ سازماني كه دانش و سرمايه ذهني يك منبع باارزش براي سازمان تلقي شود، تبادل دانش قدرت محسوب شده و براي كاركناني كه در فعاليتهاي اشتراك دانش شركت و به آنها ارزش و احترام خاصي قائل شوند؛ به طور قطع اشتراك گذاري دانش برايشان به عنوان يك فعاليت ارزش آفرين محسوب مي گردد و تمايل و گرايش كاركنان نسبت به آن افزايش مي يابد. بنابراين، با توجه به اهميت اين عامل، چنانچه فرهنگ يك سازمان كه شامل ارزشها و هنجارهاي تعريف شده براي آن سازمان است با ويژگي هاي رفتار اشتراك دانش كه رفتاري مبتني بر تعاملات و همكاري هاي فردي و گروهي است انطباق نداشته باشد مانعي براي عملكرد مؤثر اشتراك دانش در يك سازمان خواهد بود(هاستد وهمکاران،2011). 2-عدم حمايت از سوي مديريت سازمان رفتار و عملكرد مدير سازمان را مي توان با توجه به اهميت وي به فعاليتهاي اشتراك دانش، حمايت وي از اين فعاليتها و درواقع آگاهي داشتن نسبت به نقش مؤثر اشتراك دانش در سازمان ها و پشتيباني از اين فرايند ارزيابي نمود(گائو،2013). در واقع، مديران كارآمد با توجه به توانايي در شكل دهي به ساختارها و فرايندهاي سازماني مرتبط با مديريت و اشتراك دانش، همچنين پرورش هنجارها و ارزش هايي در اين خصوص مي توانند به گونه اي مؤثر در اشتراك دانش سازماني تأثيرگذار باشند. همچنين، آن ها مي توانند نوعي فرهنگ دانش مدار در سازمان ايجاد كنند كه كاركنان براي دانش به عنوان يك منبع رايج در سازمان ارزش قائل شوند و نيز افراد را براي اشتراك دانش تقويت كنند. مديران بايد تمايل به اشتراك دانش را از طريق رفتارهاي اشتراك دانش و شركت در فعاليت هاي آن نشان دهند و كاركنان خود را به انجام چنين رفتارهايي ترغيب و به صورت مادي يا غيرمادي آنها را تشويق كنند(بوک وهمکاران،2010). 3-عدم اعتماد سازماني تقويت روحيه اعتماد در ميان كارمندان نقش مؤثري بر اشتراك دانش در سازمان دارد. وقتي كليه كاركنان اعم از كارمندان تازه استخدام، موقت و پاره وقت احساس كنندبه عنوان عضوي از گروه هاي كاري براي سازمان اهميت دارند، روحيه اعتماددربين آنان به وجود مي آيد. اعتمادسازي در سازمان با گوشه گيري مديريت و دوري ازكاركنان به دست نمي آيد، بلكه از طريق تماس و ملاقات مديريت با آنها شكل مي گيرد. افزون بر اين، مديران بايد از نظرات و ديدگاههاي كاركنان خود آگاهي يابند و براي پيشنهادات و انتقادهاي آنها جهت پيشبرد اهداف سازمان اهميت و اعتبار قائل شوند. بدين ترتيب، هنگاهي كه تصميم گيري ها با نظرخواهي از كاركنان انجام شود؛ اطلاعات در سطح وسيعي در سازمان جريان داشته باشد و در دسترس كاركنان سازمان قرار بگيرد؛ همچنين، اگر مديران رفتار عادلانه اي با كاركنان داشته باشند سطح اعتماد در سازمان افزايش خواهد يافت. بنابراين، عدم وجود چنين اعتمادي ميان فرد و سازمان منجر به گوشه گيري و انزواي كارمند خواهد شد، وي تمايلي براي به اشتراك گذاري دانش و تجربه هاي خود براي بهبود عملكرد سازمان نخواهد داشت و كم كم تعهد خود نسبت به سازمان را از دست خواهد داد(کلی وهمکاران،2012). 4-ساختار سازماني سلسله مراتبي ساختار سلسله مراتبي به عنوان يكي از موانع و عوامل بازدارنده اشتراك دانش توسط محققان مورد بررسي قرار گرفته است مانند:بیل(2003)، ایوس(2000) ویی(2005. بر اساس نتايج پژوهش ها، ساختار سازماني باز و انعطاف پذير به گونه اي جريان دانش از بالا به پايين و پايين به بالا هر دو امكان پذير باشد، به اشتراك گذاري مؤثر دانش را امكان پذير مي سازد. از سوي ديگر، در ساختار سازماني سلسله مراتبي كه جريان اطلاعات و دانش به صورت دستور از بالا به پايين است فرصت هاي به اشتراك گذاري دانش را كاهش داده و مانعي براي اجراي مؤثر آن خواهد بود(کلی وهمکاران،2012). 5-فقدان راهبردهاي اشتراك دانش ايجاد راهبردهاي مناسب براي اشتراك دانش به معناي شناسايي و فراهم كردن انواع روشهايي است كه افراد بتوانند به راحتي دانش خود را به اشتراك بگذارند. بنابراين، فقدان چنين مكانيزم هايي در سازمان ها منجر به كاهش تعاملات و در نتيجه اشتراك دانش خواهد شد. هولتهام و كورتني ( 1998)در مقاله خويش به برخـي از مجراي هاي رسمي و غير رسمي مؤثـر بـر اشتراك دانش اشاره كرده اند. راهبـردهاي غيررسمي مي تواند شامل ملاقاتهاي برنامه ريزي نشده، سمينارهاي غيررسمي و يا حتي گفتگو به هنگام صرف چاي باشد. اينگونه راهبردها جهت ارتقاء اشتراك دانش ذهني به خصوص در سازمان هاي كوچك بسيار مؤثر هستند. راهبردهاي رسمي نيز شامل جلسات آموزشي، سمينارها و به طوركل مواردي را شامل مي شود كه تحت نظارت سازمان است. در هر صورت نكته مهم آن است كه با بكارگيري انواع رسانه ها و راهبرد ها در جهت اشتراك دانش مي توان ارتباط ميان افرادي كه به دنبال دانش هستند و افرادي كه آن را در اختيار دارند تسهيل كرد (گائو،2013). بسياري از تحقيقات در حوزه نظام هاي اطلاعاتي نيز بر راهبردهاي اشتراك دانش به دليل نقش مؤثر فناوري اطلاعات در به اشتراك گذاري دانش با استفاده از فناوري تأكيد مي كنند. در اين رابطه، پايگاه هاي داده، بردهاي الكترونيكي، نظام هاي ويدئو كنفرانس و نقشه دانش در جهت ارتقاء فرايند اشتراك دانش در بسياري از سازمان ها به كار گرفته شده است. به واقع هرچه مجراهاي به كارگرفته شده جهت انجام فعاليتهاي اشتراك دانش ملموس تر، قوي تر و انعطاف پذيري بيشتري داشته باشند امكان گرايش مثبت كاركنان نسبت به رفتار اشتراك دانش بيشتر خواهد بود(الوی و لیدنر،2011). 6-فقدان نظام پاداش دهي و نظام هاي انگيزشي مناسب همانطور كه پيشتر اشاره شد، به اشتراك گذاري دانش و تجربه اي كه نتيجه سالها تلاش و كار است نياز به انگيزه قوي دارد. چنانچه مديران سازمانها سازوكارهاي تشويقي مناسبي براي ايجاد انگيزه در كاركنان در نظر نگيرند، كاركنان نيز تمايلي به انجام اين فعاليت نخواهند داشت. علوي و لايدنر بر اهميت تحقيق در رابطه با انواع نظام هاي پاداش براي ايجاد انگيزه در كاركنان براي به اشتراك گذاري دانش تأكيد مي كنند. آرگوت، مك اويلي و ريگانز(2003)نيز به اين نكته اشاره مي كنند كه وجود پاداش و مشوق براي فرايند مديريت دانش اهميت بسياري دارد. به عنوان مثال، در شركت هايي چون Siemens و Xerox افراد به طور مستقيم جهت همكاري شان و به اشتراك گذاري دانش تخصصي شان تشويق مي شوند و به آنها پاداش داده مي شودالبته، بايد توجه داشت كه پاداش ها و مشوق ها اگر فقط جنبه مادي داشته باشد رقابت در ميان كاركنان را ترويج خواهد داد، بنابراين مديران بايد به مشوق هاي معنوي چون نظرخواهي از كاركنان و شركت آنان در تصميم گيري ها كه ماندگاري بيشتري داشته و منجر به ايجاد انگيزه دروني در افراد مي شوند توجه بيشتري كنند(یو،2013). 7-عدم امنيت شغلي عدم امنيت شغلي به عنوان يك عامل بازدارنده مهم در اشتراك دانش مطرح است. اعتقاد به اينكه دانش قدرت است و به اشتراك گذاري آن باعث مي شود قدرت و اعتبار كارمند و موقعيت فعلي وي در سازمان به خطر بيفتد منجر به عدم شركت وي در فعاليتهاي اشتراك دانش خواهد شد. اين امر مي تواند به اين دليل باشد كه اهداف و مقاصد اشتراك دانش در سازمان به خوبي روشن نشده و شفاف نيست. افزون بر آن، عدم امنيت شغلي در سازمان به عنوان يك مانع بالقوه مي تواند نتيجه سياست هاي نادرست سازمان نيز باشد. در برخي از سازمان ها ممكن است كاركنان احساس كنند كه اگر دانش آنها برتر از ساير كاركنان باشد در پست خود باقي خواهند ماند. در غير اينصورت چنانچه فردي با دانش بيشتر پيدا شود، آن كارمند پست خود را از دست خواهد داد. بنابراين، چنانچه كارمندان تصور كنند كه سازمان براي اشتراك دانش ارزش قائل نيست و با شركت در فعاليتهاي اشتراك دانش ممكن است شغل خود را نيز از دست بدهند در اينگونه فعاليتها شركت نمي كنند و دانش خود را براي خويش حفظ خواهند نمود(اسمیت،2012). 8-پست شغلي نامناسب پست شغلي از ديگر عواملي است كه بر اشتراك دانش در سازمان ها تأثير مي گذارد. كاركنان تجربه هاي قبلي، آموزشها، دانش و مهارتهاي خود را به سازمان مي آورند و در صورتيكه در مكان مناسب و مرتبط با دانسته هاي قبلي و تجربه هايي كه داشته اند به كارگرفته نشوند، نمي توانند از دانش خود در جهت بهبود عملكرد سازمان استفاده كنند. اين مسئله منجر به گوشه گيري و انزواي كارمند خواهد شد، به گونه اي كه نمي تواند دانش و تجربه هاي خود را در اختيار ساير همكاران قرار دهد.بنابراين، مديران سازمان ها بايد اين نكته را مدنظر قرار دهند و افراد را با توجه به دانش و تجريه اي كه دارند در پست مناسب شغلي قرار دهند تا تمايل و اشتياق بيشتري براي ارائه و دريافت دانش داشته باشند(اسمیت،2012). 2-4-7-3 موانع مربوط به فناوري در فرايند اشتراك دانش فناوري امكان دسترسي سريع به حجم زيادي از داده ها و اطلاعات را فراهم كرده و همكاري از راه دور را ممكن مي سازد. اين امر، منجر به تسهيل اشتراك دانش مي شود. در اين راستا، نكته اصلي به كارگيري نظام فناوري مناسب براي اشتراك دانش با توجه به وضعيت سازمان و كاركنان است. ممكن است ابزارهاي فناوري كه در يك سازمان موجب تسهيل اشتراك دانش شده است، در سازماني ديگر اين فرايند را با شكست مواجه كند. در ادامه، به برخي از مهمترين موانع و عوامل بازدارنده اشتراك دانش مرتبط با فناوري اشاره مي شود. 1-عدم هماهنگي ميان نظام هاي فناوري اطلاعات موجود و فرايند كاري و نيازهاي كاركنان شكي نيست كه فناوري هايي چون اينترنت، اينترانت، نظام هاي پست الكترونيكي و نرم افزارهاي گروه افزار به طور قابل توجهي موانع رسمي برقراري ارتباطات در سازمان را كاهش مي دهند. اما، لازم است كه اين ابزارها با اهداف سازمان هماهنگ و يكپارچه بوده و انواع ارتباطات سازماني را تحت پوشش قرار دهد. عدم هماهنگي ميان نظام هاي فناوري اطلاعات و فرايند كاري كاركنان نه تنها تأثيري در تسهيل اشتراك دانش در سطح سازمان نخواهد داشت، بلكه به عنوان يك عامل بازدارنده در اين فرايند عمل خواهد كرد. اين امر به طور قطع ناشي از مشكلات فني نظام فناوري نيست، بلكه با توجه به عدم تطابق نظام با نيازها و ملزومات كاري كاركنان تأثيري بر وضعيت اشتراك دانش و تسهيل آن در سازمان نخواهد داشت .بنابراين، سازمان ها بايد در انتخاب نظام فناوري اطلاعات دقت كنند، فرايندهاي كاري و ملزومات مورد نياز در سطح سازمان را بررسي كرده و با توجه به اين موارد نظام فناوري مناسب را براي افزايش انگيزه كاركنان در اشتراك دانش و بهبود وضعيت اين فرايند در سازمان تهيه نمايند(ادیل وگرایسون،1998). 2-انتظارات غيرواقعي كاركنان از فناوري اطلاعات يكي ديگر از موانع مرتبط با فناوري اطلاعات در راستاي به اشتراك گذاري دانش، عدم آشنايي دقيق كاركنان با امكانات و توانايي هاي هر يك از نظام هاي اطلاعات موجود مي باشد. به گونه اي كه اين عدم آشنايي باعث ايجاد انتظارات غيرواقعي در كاركنان مي شود و چنانچه اين انتظارات عملي نشود، كاركنان تمايلي به استفاده از نظام نخواهند داشت. به عنوان مثال، فناوري هاي هوش تجاري براي ارزيابي محيط هاي اقتصادي و رقابتي، فناوري هاي همكاري و يادگيري توزيع شده براي مكان يابي و بازيابي دانش دروني و بيروني و فناوري نقشه دانش براي رديابي منابع دانش به كار مي روند. بنابراين، آشنايي دقيق با امكانات اين فناوري ها كه از طريق آموزش هاي رسمي و غيررسمي امكان پذير خواهد بود، باعث خواهد شد كه كاركنان انتظارات غيرواقعي از آنچه اين نظام مي تواند انجام دهد و آنچه نمي تواند انجام دهد نداشته باشند و بتوانند از آنها در راستاي تسهيل تعاملات و به اشتراك گذاري دانش در سطح سازمان بهره ببرند(کینگ،2011). 3-عدم آموزش كافي براي استفاده از نظام هاي فناوري اطلاعات امروزه، بيشتر فرايندهاي كاري كاركنان در سازمان ها وابسته به استفاده از نظام هاي فناوري اطلاعات است. با توجه به اينكه يك سازمان در استراتژي مديريت دانش خود، تلاش مي كند تا به اشتراك گذاري دانش به جزئي از فرايندهاي كاري كاركنان تبديل شود بايد به اين موضوع توجه نمايد كه چنانچه كاركنان با نحوه كار و استفاده از نظام هاي فناوري اطلاعات كه براي تسهيل اشتراك دانش خريداري شده است آشنايي كافي نداشته باشند، تمايلي براي استفاده از آن نيز نخواهند داشت و اين امر مانعي براي اشتراك دانش در سازمان مي باشد. بنابراين، ضروري است تا سازمان ها از طريق ارائه آموزشهاي كافي نسبت به نحوه استفاده از نظام هاي فناوري اطلاعات، كاركنان را به طور كامل با نظام ها آشنا و به نوعي مأنوس كنند. در اين صورت، كاركنان انگيزه بيشتري براي استفاده از آن نظام ها را خواهند داشت(گائو،2013). اين الگو ابتدا در سال 1991 توسط نوناکا مطرح و در سال 1995 به شكل گسترده تري در كتاب «شركتهاي دانش آفرين» (نوناكا و تاكه اوچي، 1385) به تصوير كشيده شد. «السعيد و احمد» (2003) نيز معتقدند بسياري از الگوهاي اشتراك دانش، بر تعامل ميان دانش عيني و ذهني مبتني است و مدل «نوناكا و تاكه اوچي» در اين خصوص پايه و چارچوب مناسبي را فراهم ساخته است. در اين الگو، تعاملي پويا كه دانش در آن، از طريق يك فرايند چرخه‌اي منتقل مي‌شود، نشان داده مي‌شود. در اين تعامل، ارزش دانش از طريق تبادل ميان افراد و گروه‌ها افزايش مي‌يابد. به طور كلي، اين الگو به عنوان رويكردي در توصيف روشهايي كه دانش در سازمانها توليد، منتقل و بازتوليد مي‌شود، به كار گرفته مي‌شود. در ادامه، توضيح مختصري درباره چهار مرحله اين الگو ارائه مي‌گردد (کینگ،2011). اجتماعي سازي (ذهني به ذهني): شيوه اجتماعي‌سازي، به عنوان فرايند اشتراك تجربه‌ها شناخته مي‌شود. پيامد آن، خلق دانش ذهني و شكل گيري الگوهاي ذهني و مهارتهاي مشترك تعريف مي‌شود (نوناكا و تاكه اوچي، 1385). در اين شيوه، دانش فردي به دانش جمعي تبديل مي‌شود. بسترهاي مختلفي كه براي تعامل ايجاد مي‌شود، فرصت تعامل را بين افراد يا صاحبان دانش فراهم مي‌كند. از جمله اين فرصت ها، جلسات، سمينارها، اتاق استراحت و چاي، اتاق بحث و گفتگوست. كارآموزي كاركنان تازه استخدام در كنار كارمندان باتجربه سازمان، نمونه‌اي ديگر از فرصتهايي است كه موجب به اشتراك گذاري دانش ذهني مي‌شود. اين يادگيري و كسب دانش ذهني، بدون استفاده از زبان، بلكه از طريق مشاهده، تقليد و تمرين مي‌تواند صورت گيرد. كليد اصلي براي دستيابي به دانش ذهني كسب تجربه و تعامل است(هووهمکاران،2010). بروني سازي (ذهني به عيني): بروني‌سازي فرايندي است كه طي آن دانش ذهني، در قالب مفاهيم عيني بيان مي‌شود. در اين شيوه، دانش ذهني در قالبهاي مختلفي همچون استعاره، قياس، مفاهيم، فرضيه و يا الگو، به دانش عيني تبديل مي‌شود (نوناكا و تاكه اوچي، 1389). در رابطه با اين شيوه، ابزارها و فناوريهاي مرتبط با همكاري و ارتباطات نقش بسيار مهمي دارند. طراحي و استفاده از اينترانت سازمانها، مانند روش پيشين، مي‌تواند بستر مناسبي براي بروني‌سازي و به اشتراك‌گذاري دانش ذهني به صورت عيني نيز فراهم كند. تركيب (عيني به عيني): تركيب، فرايند قاعده‌مند ساختن مفاهيم در قالب نظام دانش است. اين شيوه تبديل دانش، مواردي همچون تلفيق اشكال مختلف دانش عيني را در برمي گيرد. دروني سازي (عيني به ذهني): دروني‌سازي، فرايندي است كه طي آن دانش عيني در قالب ذهني، تجسم مي يابد. به عبارت ديگر، اطلاعات كسب شده در تركيب با دانسته هاي پيشين پردازش شده و به دانسته جديد، يا دانش ذهني فرد تبديل مي‌شود. در اين فرايند، وقتي تجربه‌هاي موجود از طريق فرايندهاي اجتماعي سازي، بروني سازي و تركيب بر مبناي الگوهاي ذهني مشترك يا تخصص فني، جزء دانش ذهني فرد‌ درون‌سازي مي‌شوند، به صورت موجوديهاي با ارزش درمي‌آيند (نوناكا و تاكه اوچي، 1389). هر يك از مراحل بالا كامل كنندة مرحله پيش از خود بوده و ضمن نهادينه شدن دانش در سازمان، باعث توليد و خلق دانش جديد نيز مي‌شود. البته، بايد به اين نكته اشاره كرد، با اينكه برونداد هر يك از اين مراحل، دانش جديد است ولي در تك تك اين مراحل فرايند به اشتراك‌گذاري دانش اصل غيرقابل انكار است. چنانچه بسترهايي در راستاي به اشتراك گذاري دانش ذهني و عيني موجود در سازمان فراهم نشده باشد، دانش موجود به دانش سازماني تبديل نمي‌شود و دانش جديدي نيز توليد نخواهد شد(پریرخ،1390: 185-186). 2-5 پیشینه تحقیق 2-5-1 تحقیقات داخلی سنجقي (1392) تحقیقی با عنوان شناسايي و سنجش عوامل کليدي موفقيت در فرايند به اشتراک گذاري دانش مطالعه موردي در يک سازمان دفاعي انجام دادند. از مزيت هاي راهبردي در سازمان هاي دفاعي بهره گيري موثر از منابع دانشي و پياده سازي نظام بالنده مديريت دانش مي باشد. از ميان فرايندهاي مديريت دانش، موضوع به اشتراک گذاري دانش، توجه بيشتر انديشمندان و نظريه پردازان اين حوزه را به خود جلب نموده است. تحقيق حاضر در نظر دارد موضوع سنجش فرايند به اشتراک گذاري دانش را در يکي از سازمان هاي دفاعـي از منظر علمي مورد کنکاش قرار دهد. در اين راستا ابتدا با مرور ادبيات تحقيق مجموعه اي از عوامل کليدي موفقيت و مولفه هاي مربوط به فرايند اشتراک گذاري دانش شناسايي گرديد و سپس در يک اقدام پيمايشي و با بهره گيري از روش آماري آزمون دوجمله اي، فرضيه هاي مربوط به هر يک از عوامل کليدي موفقيت به آزمون گذارده شد. در ادامه با استفاده از آزمون فريدمن فهرست رتبه بندي شده تمامي عوامل کليدي موفقيت حسب امتيازهاي کسب شده احصا گرديده است. جعفرزاده كرماني(1391)تحقیقی با عنوان زيرساخت هاي اشتراك دانش در آموزش عالي: بررسي گروه ‎هاي آموزشي كتابداري و اطلاع ‎رساني انجـام داد. در اين پژوهش، زيرساخت هاي اشتراك دانش (بسترها و شيوه هاي به اشتراك گذاري دانش) در گروه هاي آموزشي كتابداري و اطلاع رساني بررسي شده است. بسترهاي اشتراك دانش در اين پژوهش از دو رويكرد بررسي شده اند؛ ابتدا بسترهايي كه از نظر اعضاي هيئت علمي براي اشتراك دانش مناسب دانسته شد و سپس بسترهايي كه توسط دانشگاه محل خدمت اعضاي هيئت علمي براي اشتراك دانش فراهم شده، شناسايي گرديد (در اين پژوهش، بسترهاي پست الكترونيك، كارگاه هاي آموزشي، سمينارها و نشريه هاي تخصصي به عنوان مناسب ترين بسترها از ديدگاه اعضاي هيئت علمي، تعيين گرديد). با مقايسه و تطبيق يافته هاي اين دو قسمت، خلأ بين بسترهاي مناسب و موجود مشخص شد و نتايج نشان داد فراهم آوري بسترهاي اشتراك دانش توسط دانشگاه هاي محل خدمت اعضاي هيئت علمي، زير سطح متوسط بوده است. همچنين، در پژوهش حاضر متداول ترين شيوه هاي اشتراك دانش مورد استفاده اعضاي هيئت علمي(شامل: اشتراك دانش از طريق جلسات و نشستهاي رسمي، شركت در سمينارها، استفاده از پست الكترونيك و گروه هاي بحث و انتشار مقاله در نشريه ها) شناسايي گرديد. پژوهشگر در اين پژوهش به وجود رابطه اي متقابل بين بسترها و شيوه هاي اشتراك دانش پي برد. مسعوديان (1391)تحقیقی با عنوان رابطه‌ مولفه ‌هاي مديريت دانش و هوش سازماني در دانشکده‌ هاي دانشگاه علوم پزشکي اصفهان انجام دادند. در دنياي امروزي بخش اعظمي از كارها و فعاليت ‌هاي ما مبتني بر اطلاعات است و زمان كمتري براي كسب تجربه و به دست آوردن دانش صرف مي ‌شود. در اين شرايط، سازمان‌ ها بر اساس ميزان دانش خود با يكديگر به رقابت مي‌ پردازند و در اين ميان، مديريت دانش با در اختيار داشتن ابزارهاي لازم، فرصت خوبي برای بهسازی عملكرد منابع انساني و نيز مزاياي رقابتي ايجاد مي ‌كند. در اين راستا، پژوهش حاضر با هدف تعيين رابطه‌ مولفه‌ هاي مديريت دانش و هوش سازماني در دانشکده ‌‌هاي دانشگاه علوم پزشکي اصفهان به انجام رسيد.نتایج نشان دادکه ميزان مولفه‌ هاي مديريت دانش و نيز مولفه‌ هاي هوش سازمانـي، کمتـر از سطـح متوسط بود و همبستگي معني ‌دار بين نمرات مولفه‌ هاي مديريت دانش و مولفه ‌هاي هوش سازماني مشاهده شد. همچنين اختلاف ميانگين مولفه ‌هاي مديريت دانش و هوش سازماني بر حسب ويژگي ‌‌هاي دموگرافيک در سطح P0.05 معني‌ دار بود. به کارگيري دانش به ‌روز، توزيع، تبادل و به اشتراک ‌گذاري دانش و آگاهي از عوامل محيطي و نيز حفظ بقا و حيات، زمينه‌ ساز ايجاد هوش سازماني در دانشگاه ‌ها مي ‌باشد. یعقوبی و جوادی(1390) تحقیقی با عنوان رابطه بين مديريت دانش و يادگيری تيمی در بيمارستان‌های منتخب شهر اصفهان انجام دادند. امروزه دانش به عنوان دارايی ارزشمندی شناخته شده که مبنای رشد پايدار و رمز حفظ مزيت رقابتی ماندگار يک سازمان به شمار می‌رود. از اين رو اين تحقيق با هدف بررسی رابطه بين نمره مديريت دانش و يادگيری تيمی در بين کارکنان بيمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان صورت گرفته است .نتايج نشان داد: ميانگين نمره يادگيری تيمی 7/20±2/41 است. ازطرفی ميانگين نمره مديريت دانش در بين کارکنان 1/20 ±9/39 است. به طور کلی بين ميزان مديريت دانش و يادگيری تيمی کارکنان با کمک آزمون آماری پيرسون (05/0>p) رابطه معناداری وجود دارد. از آنجايی که نمره مديريت دانش و يادگيری تيمی در بين کارکنان ضعيف بوده است. مديران و تصميم گيران در بيمارستان‌ها بايستی برنامه‌هايی در جهت ايجاد دانش و نشر و انتقال آن و گسترش فرهنگ يادگيری تيمی طراحی کنند. پریرخ وخاتمیان فر(1390) تحقیقی با عنوان بررسي عوامل مشوق و بازدارنده اشتراك دانش در سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي انجام دادند. امروزه دانش به عنوان يك منبع حياتي براي كسب برتري رقابتي شناخته شده و مديريت دارايي‌هاي دانشي، ضرورت بيشتري يافته است. در اين راستا، اشتراك دانش به عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مديريت دانش شناخته شده است. بر همين اساس، تحقيق حاضر به منظور بررسي و شناسايي عوامل مشوّق و بازدارندة اشتراك دانش در كتابخانه‌هاي آستان قدس رضوي انجام شده است. در اجراي اين پژوهش از روش تحقيق موردي از نوع پيمايشي استفاده شده است. به منظور گردآوري اطلاعات دو نوع پرسشنامه براي بررسي نظرات مديران و كتابداران طراحي و مورد استفاده قرار گرفت. يافته‌هاي اين پژوهش نشان داد از ميان عوامل فردي و سازماني مؤثر بر اشتراك دانش، كسب دانش، ايجاد ارتباط و كسب وجهه اجتماعي، احساس مسئوليت، اعتماد ميان كتابداران و اعتماد سازماني به عنوان عوامل مشوق اشتراك دانش شناخته شدند. نبود زمان و وقت كافي براي شركت در فعاليت هاي اشتراك دانش، عامل بازدارنده براي اين فعاليت در سازمان كتابخانه‌هاست. نوربخش(1390) تحقیقی باعنوان نقش توانمندسازي كاركنان در پياده سازي موفق مديريت دانش انجام داد. نتايج تحقيق كه با استفاده از تجزيه و تحليل داده ها (روش همبستگي- تحليل رگرسيون) بدست آمد نشان داد كه توانمندسازي كاركنان تاثير بسزايي در پياده سازي موفق مديريت دانش در سازمان ها دارد.همچنين نتايج نشان داد در ميان متغيرهاي توانمندسازي كاركنان، ۵ متغير تيم هاي كاري، مشاركت كاركنان، شيوه رهبري، تعهد و حمايت مديران و روشن بودن رسالت، چشم انداز، اهداف و مأموريتهاي سازمان بر روي موفقيت مديريت دانش تاثير بيشتري دارند. پریرخ و خاتمیان فر(1389) تحقیقی با عنوان بررسی وضعیت و بسترهای به اشتراک گذاری دانش در سازمان کتابخانه های آستان قدس رضوی، در انطباق با الگوی نوناکا و تاکه اوچی انجام دادند. در عصر اقتصاد دانش مدار، دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای کسب برتری رقابتی شناخته شده است. برای اینکه سازمانها بتوانند به رقابت بپردازند، مدیریت داراییهای دانشی ضرورت یافته است. با وجود این، دانش هنگامی می‌تواند به بهبود و ارتقای عملکرد سازمانها منجر شود که در سطح سازمان به اشتراک گذاشته شود. بنابراین، اشتراک دانش به عنوان یک عنصر کلیدی در فرایند مدیریت دانش شناخته شده است. بر همین اساس، تحقیق حاضر به منظور مطالعه و بررسی وضعیت و بسترهای به اشتراک‌گذاری دانش در سازمان کتابخانه‌های آستان قدس رضوی انجام شده است. در اجرای این پژوهش از روش تحقیق موردی از نوع پیمایشی استفاده شده است. به منظور گردآوری اطلاعات، پرسشنامه و سیاهه وارسی بر مبنای الگوی «نوناکا و تاکه اوچی» که چارچوب این پژوهش را تشکیل می‌دهد، طراحی و مورد استفاده قرار گرفت. یافته‌های این پژوهش نشان داد در میزان بهره‌گیری کتابداران از این سازوکارها، میزان استفاده در دو مرحله اجتماعی‌سازی و ترکیب، از میزان استفاده از سازوکارهای موجود در مرحله برونی‌سازی بیشتر بود. از جمله پیشنهادهای پژوهش، فراهم کردن شرایط لازم برای ایجاد انگیزه از طرف مدیران برای مشارکت بیشتر کتابداران و استفاده از این بسترهاست. حسين قلي زاده و ميركمالي (1389) تحقیقی با عنوان عوامل کليدي موثر بر اشتراک دانش، مطالعه موردي دانشکده علوم تربيتي و روان شناسي دانشگاه فردوسي انجام دادند.در اقتصاد نوين، دانش به عنوان عامل راهبردي در دستيابي به مزيت رقابتـي پايـدار يـک قدرت محسوب مي شود، اما صرف برخورداري از دارايي هاي دانشي، قدرت آفرين و ارزش آفرين نيست، بلکه تسهيم و اشتراک آن با ديگر اعضاي درون سازماني و برون سازماني زمينه خلق دارايي هاي دانشي جديد و ارزش آفرين را فراهم خواهد ساخت. در اين مقاله عواملي که در ايجاد بسترسازي براي اشتراک دانش در سازمان موثر هستند، مورد بررسي قرار گرفته است. نظر به مطالعات و شواهد تجربي موجود، سيزده عامل در زمره مهم ترين عوامل موثر بر اشتراک دانش شناسايي شده اند. در نتيجه تجزيه و تحليل داده ها به شيوه تحليل عاملي با چرخش واريماکس، نه عامل (ارتباطات، سودمندي ادراک شده از ICT، سهولت ادراک شده از ICT، کار تيمي، استراتژي، اعتماد، تعهد عاطفي، خودکفايتي، ماهيت دانش) به عنوان عوامل کليدي موثر بر اشتراک دانش در گروه مورد مطالعه دريافت و برداشت شدند. از اين مجموع، بالاترين ميزان همبستگي، بين کار تيمي با اشتراک دانش مشاهده شد. نظر به نتايج به دست آمده از تحليل رگرسيون چندگانه نيز استراتژي سازماني، اعتماد و خودکفايتي افراد به عنوان سه عامل اصلي که بيشترين ميزان اثرگذاري بر اشتراک دانش را دارند، استخراج شدند. بنابر يافته هاي حاصل از اين مطالعه، توجه همه جانبه به عوامل فرهنگي، فردي، سازماني، فني و دانشي براي ترغيب اعضاي سازمان به اشتراک دانش، تجارب و مهارت هايشان در زمره مهم ترين وظايف و مسووليت هاي مديران سازمان ها، قابل ملاحظه است. تولّایی(1389) تحقیقی باعنوان ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت انجام داد. در مطالعات مدیریت دانش، مفهوم استراتژی دانش مفهومی جدید و ابداعی می باشد که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی مطالعات انجام شده در زمینه تدوین استراتژی دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران انجام شده است. نتایج تحقیق نشان می دهد که در چند سال اخیر تحقیقات خوبی در شرکت ملی نفت ایران و شرکت های تابعه آن در خصوص مدیریت دانش صورت پذیرفته، اما با وجود آشنایی مدیران با این موضوع، هنوز در هیچ بخشی استراتژی دانش به صورت مدون وجود ندارد. همچنین نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که چارچوب ارائه شده توسط آقای زاک(1999) مدل مناسبی جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت می باشد. این مدل چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش شرکت خود ارائه می کند. 2-5-2 تحقیقات خارجی دول(2013) تحقیقی با عنوان مدل سازی معادلات ساختاری رابطه توانمندسازی روانشناختی و شیوه های مدیریت دانش انجام دادند. نتایج حاصل ازتحقیقات آن هانشان داد که بین توانمندسازی روانشناختی وفعالیت های خلق وجذب دانش ارتباط معناداری وجود ندادر. همچنین نتایج نشان داد که بین توانمندسازی روانشناختی وفعالیت های انتقال دانش، سازماندهی دانش وبکارگیری دانش ارتباط مستقیم ومعناداری وجود دارد. گائو(2013) پژوهشی با عنوان درک رفتارهای اشتراک دانش انجام داد.نتایج تحقیق نشان داد که در صورت وجود محيط تعاملي مناسب در سطح سازمان، دانش فردي در گروه ها به طور مؤثري تبديل به دانش جمعي و سازماني خواهد شد و بدين ترتيب اشتراك دانش تسهيل خواهد شد. در حقيقت، وجود فرهنگ همكاري در محيط و تعاملات درون سازماني يكي از پيش فرض هاي مهم براي اشتراك دانش در ميان كاركنان و گروه ها مي باشد. شریف الدین ورولند(2012) تحقیقی با عنوان مدیریت دانش درسازمان های عمومی انجام دادند. انجام دادند، آن ها به اين نتيجه رسيدند كه چنانچه اعتماد دوجانبه ميان كاركنان وجود داشته باشد، اين اعتماد تسهيل كننده اشتراك دانش و كارگروهي خواهد بود و هرچه اين اعتماد افزايش يابد، ميزان دانش به اشتراك گذاشته شده و استفاده از آن دانش نيز افزايش خواهد يافت. بنابراين، سازمان ها بايد فرصت هاي بيشتري براي ايجاد تعامل ميان كاركنان فراهم آورند تا از اين طريق اعتماد ميان كاركنان افزايش يابد.   نئو (2012) تحقيقي باعنوان عوامل فرهنگی مؤثربراشتراک دانش انجام داد. در خصوص عوامل تأثيرگذار بر اشتراك دانش در يكي از شركتهاي خبري سنگاپور، دریافت كه عوامل فرهنگي تأثير مثبتي بر تصميم گيري فردي مبتني بر اشتراك يا عدم اشتراك دانش مي گذارد. مطالعه وي آشكار كرد نبود انگيزه، حمايت مديريتي، اعتماد و روحيه كار گروهي، موانع اصلي و عمده در اشتراك دانش مي باشند. ژانگ وفارمن(2012) پژوهشی با عنوان طبیعت دانش و تأثیر آن برتمرین های اشتراک دانش انجام دادند. وبه این نتایج رسیدند که در واقع، بدون وجود حس اعتماد در ميان كاركنان نبايد انتظار داشت كه آن ها به سادگي دانش و تجربيات خود را در اختيار يكديگر قرار دهند. اشتراك دانش در اثر تعامل ميان كاركنان و گرايش مثبت آنان نسبت به اين امر اتفاق مي افتد و اگر در تعاملي كه ميان كاركنان صورت مي گيرد اعتماد دو جانبه وجود نداشته باشد، به يقين اشتراك دانش و تجربه آن طور كه مورد دلخواه سازمان است انجام نخواهد گرفت. در واقع، عدم اعتماد ميان كاركنان به عدم اعتماد نسبت به صحت و درستي دانش به اشتراك گذاشته شده و توزيع شده در سطح سازمان نيز مي انجامد. محمد(2011) درتحقیقی دررابطه با سابقه و اثرات دانش به این نتیجه رسید که توانمندسازی کارکنان آنان را بسوی فعالیت های مدیریت دانش سوق می دهد. لیانگ (2010)تحقیقی با عنوان جوتیمی، تواناسازی رهبری واشتراک دانش انجام دادند.نتایج تحقیقاتشان نشان داد که جو تیمی به طور مهمی تصورات فرد، اعتقادات هنجاری و استفاده از تکنولوژی را تحت تاثیر قرار میدهدو درنتیجه اعضای تیم دانش و اطلاعـات را به همدیـگر انتقال می دهند وعملکردتیم افزایش می یابد. منابع و مأخذ منابع فارسی آقایار، سیروس، (1389)، قدرت توانمندسازی، تدبیر، شماره169، 39-42. ابیلی، خدایار وهمکاران، (1390)، نقش عوامل مؤثربربه اشتراک گذاری دانش سازمانی درمؤسسه مطالعات بین المللی انرژی، فصلنامه مدیریت ومنابع انسانی درصنعت نفت، شماره14، 31-54. اعرابی،محمد،وفیاضی،مرجان، (1389)، گونه شناسی دیدگاه ها و الگوهای توانمندسازی، فصلنامه مدیریت صنعتی، شماره13، . 86-67 امیرخانی، امیرحسین، (1390)، توانمند سازی روانشناختی منابع انسانی: دیدگاه ها و ابعاد، پیک نور، شماره 8، .51-41 پریرخ، مهری و خاتمیان فر، پریسا، (1386)، بررسی وضعیت و بسترهای به اشتراک گذاری دانش در سازمان کتابخانه های آستان قدس رضوی، در انطباق با الگوی نوناکا و تاکه اوچی، فصلنامه کتابداری واطلاع رسانی، جلد10، شماره4، 178-212. پریرخ، مهری و خاتمیان فر، پریسا، (1390)، بررسي عوامل مشوق و بازدارنده اشتراك دانش در سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي، فصلنامه کتابداری واطلاع رسانی، جلد12، شماره6، 45-68. پورکیانی، مسعود،و پورمرادی، نسرین،(1389) ، توانمند سازی و تحول سازمانی، تدبیر، شماره 195، .25-20 تسکری، محمود، (1390)، برنامه های توانمند سازی رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه نظارت و بازرسی، شماره12، .131-115 جعفرزاده كرماني، زهرا، (1391)، زيرساخت هاي اشتراك دانش در آموزش عالي: بررسي گروه ‎هاي آموزشي كتابداري و اطلاع ‎رساني، فصلنامه كتابداري و اطلاع ‎رساني، شماره15. حائری، صنم، (1389)، تیم سازی، ماهنامه تدبیر،شماره 201، 22-31. حسين قلي زاده، رضوان و ميركمالي، سیدمحمد، (1389)، عوامل کليدي موثر بر اشتراک دانش، فصلنامه انجمن آموزش عالی ایران، شماره1، 62-78. دراکر، پیتر، (1378)، چالشهای مدیریت در سده21، (ترجمه: عبدالرضا رضایی‌نژاد)، تهران: نشر فرا. رابینز، استیفن پی، (1391)، مبانی رفتارسازمانی، (ترجمه علی پارساییان وسید محمد اعرابی)، تهران:دفتر پژوهش های فرهنگی. سیدجوادین، سیدرضا، (1392)، مبانی مدیریت منابع انسانی، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. سنجقي، محمدابراهيم وهمکاران، (1392)، شناسايي و سنجش عوامل کليدي موفقيت در فرايند به اشتراک گذاري دانش مطالعه موردي در يک سازمان دفاعي، فصلنامه راهبردهای دفاعی، شماره35، 226-261. ضیایی، محمدصادق، نرگسیان، عباس و آیباغی، سعید، (1387)، نقش رهبری معنوی در توانمندسازی کارکنان دانشگاه تهران، نشريه مديريت دولتي، دوره 1، شماره 1، 88-67. عبدالهی، بیژن، (1385)، نقش خود کارآمدی در توانمندسازی کارکنان، تدبیر، شماره168، 40-35. عباس زادگان، محمد،و حسن زاده، سودابه،(1385)،توانمند سازی رویکردی نوین در مدیریت، مجله مدیریت، شماره 112 و111، .12-8 فرهنگی، علی اکبر، واسکندری، مجتبی، (1390)، معرفی توانمندسازی درمدیریت والگوهای آن، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 44، .117-99 کاتب، غلامرضا؛ امین، فرشته،(1389)، طراحی برنامه های توانمند سازی مدیران سازمان بر اساس نقش مدیریتی آنها، مجله دانشکده علوم انسانی دانشگاه سمنان ، 7 (27)، .125-115 کارگر، احمد، (1390)، بررسی مفهوم دیدگاه ها در مدل های توانمند سازی، مجله مصباح، شماره47، 131-159. لنچیونی، پاتریک، (1384)، پنج دشمن کار تیمی، (ترجمه:فضل‌اله امینی)، تهران: نشر فرا. مسعوديان، يوسف و همکاران، (1391)، رابطه‌ مولفه ‌هاي مديريت دانش و هوش سازماني در دانشکده‌ هاي دانشگاه علوم پزشکي اصفهان، فصلنامه مدیریت اطلاعات سلامت، شماره 5، 673-680. موغلی، علیرضا، وعزیزی، علیرضا،(1390 ) ، مدیریت بهره وری منابع انسانی، جزوه درسی دانشگاه پیام نور. ماکسول، جان، (1385)، هفده اصل کار تیمی، (ترجمه: مرتضی ذوالانوار)، تهران:نشر معیار اندیشه. مدرس، محمدتقی، (1389)، مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) در تعاونی ها، در محمد علی فیض پور)گردآورنده(، مقالات و سخنرانی های ارائه شده"در کنفرانس تعاون، اشتغال و توسعه"، یزد: انتشارات دانشگاه یزد، .410-379 نوناكا، ايكوجيرو و تاكه اوچي، هيروتاكا، (1389)، شركتهاي دانش آفرين: چگونه شركتهاي ژاپني نوآوري را محقق مي سازند؟( ترجمه آناهيتا كاوه و سعيد آنالويي)، قم: انتشارات سماء قلم. نوربخش، مهدی، (1390)، نقش توانمندسازی کارکنان در پیاده سازی موفق مدیریت دانش، هفتمین کنفرانس توسعه منابع انسانی، تهران: مرکز مطالعات بهره وری و منابع انسانی. هداوند، سعید،و صادقیان، شهره، (1389)، سازه های اثر بخش در توان افزایی کارکنان، تدبیر، شماره 180، .60-54 منابع لاتین Alavi, M., & Leidner, D.E. (2011). Review: Knowledge management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol.45,No. 3, Pp.107-132. Bhatt, A. V., (2012), “Knowledge management in organization: examining the interaction between technologiesو techniques and people, Journal of Knowledge Management, Vol.32, Pp.55-87. Bock, G.W., &Zmud, R.W., &Kim, Y.G.,& Lee, J.N. (2010), Behavioral intention formation in knowledge sharing: examing the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate’’, MIS Quarterly, Vol. 39, Pp. 87-111. Bowen, D. E., & Lawler, E. E., (2013), The Empowerment of service workers, What, why, who, when, Sloan management Review, Vol. 76, Pp.31-50. Castro, A., (2013), Team building:A 3-dimensional teamwork model, Team Performance Management, Vol.12, Pp.121-145. Cohen,S.G & Bailey,D.E., (2013), What Make Team Work, Stanford Uni. Press. Coli, G., Ahmad, R., & Ives, B., (2012), Knowledge management: A proposed framework, information ready for knowledge management, The International Journal of Education Management, Vol.23, Pp.324-345. Conger, J. A., & Kanungo, R. N., (1998), The Empowerment process Integrating theory & practice, Academy of management Review, Vol.13, Pp. 471-482. Cummings, J., (2013), Knowledge sharing: A Review of the literature, The world Bank Washington, D.C. Duffy, J.A., Barragan, B., & Riley, B., (2011), A Study of Employee Empowerment in Small Business, Proceeding of the Southwestern Small Business ,Institute Association Proceedings. Donnie, J,& mani, A,(2012), Performance appraisal systems productivity and motivation, journal of applid of behavioral science, Vol.37, Pp. 85-92. Drydik, J., (2013), Empowerment and power: some conceptual analysis, Carleton university Ottawa. Doll, W.J., Deng, X. and Metts G.A., (2013), Structural Equation Modeling of Relationship Between Psychological Empowerment and Knowledge Management Practices, International Business Management. Vol.34, No.1, pp.8-16. Fox, J., (2012), Employee Empowerment: anapprenticeship modle, University of Hartford. Gao, S., (2013), Understanding Knowledge Sharing Behaviour, Master’s Thesis, The Hong Kong University of Science & Technology. Gordon, J., (2013), Work teams: how far have they come?, Training, Vol. 29 No. 10, pp. 59-65. Hackman, R., (2013). Group that Work (and those that don’t), josseybass publishers, Sanfrancisco. Hau-Siu chow, I, Wing-chun Lo, T, Sha, Zh,& Hong. J, (2012), The impact of developmental experience, empowerment and organizational support on catering service staff performance, journal of Hospitally management, Vol.45, Pp.478-495. Husted, K., Michailova, S., & Minbaeva, D., (2011), Knowledge Sharing & Organizational Performance, Retrieved from www. kmap.vuw.ac.nz. Hu, M.,& Ju, T.,& Yen, G. & Chang, C., (2010), Knowledge-sharing behavior in virtual communities: the relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations, International Journal of Human-Computer Studies, Vol. 75 No. 2, Pp. 153-69. Johnson, J. V., (2013), Empowerment in future work life, Scand J Work Environment Health, Vol.53, Pp.708-730. Kanooni, A., (2013), The Employee Empowerment in Information Technology Department, Capella University. COMP8004 – Managing and Organizing People. Katzenbach, J.R., & Smith, D.K., (2011), The Wisdom of Team: Creating the High Performance Org, Harvard Business School press, Boston Kuokkannen, L., & etal., (2011), Organizational change and work-related empowerment, journal of Nursing management, Vol.18, Pp.500-507. Kim, F., & Lee, A., (2012), Employee Knowledge Sharing Capabilities in Public & Private Organizations: Does Organizational Context Matter? in: Proceedings of the 38th Annual Hawaii International Conference on System Sciences. Karakoc, N., (2013), Employee Empowerment and Differentiation in Companies: A Literature Review and Research Agenda, Enterprise Risk Management, Vol.4. King, M.J., (2011), Employee Participation in Organizationally-Maintained Knowledge Sharing Activities. Master’s Thesis. University Of Toronto. Liang, H., Xue , Y., &Bradley, J., (2010), Team climate, empowering leadership, and knowledge sharing, Emerald Group Publishing Limited, VOL.15,NO.2,pp.299-312. Love, K., (2012), Four stages of team development, Evengelicial Missions Quarterly, Vol. 54, Pp.1-30. Mattews, R. A., Diaz, W. M.,& Gole, S. G.,(2013), The organizatiol empowerment scale, journal of personnel Review, Vol. 62, Pp. 297-318. Morey,D., Maybury, M., & Thuraisigham, B., (2013), “Knowledge management: classic and ontemporary works, The MIT Press Cambridge Massachusetts, London, England. McGreevy, M., (2012), Team working: how are teams chosen and developed?", Industrial and Commercial Training, Vol. 38, Pp.21-45. Muhammad, S.H., (2011), Antecedents and impacts of knowledge management practices supported by information technology: An empirical study in manufacturing context, Adisseration Manuf, Manage. Univ. Toledo. Neo, J., (2012), Cultural Factors Affecting Knowledge Sharing Behavior, Master’s Thesis,. Nanyang Technological University, Singapore. Nonaka, I., & Takeuchi , H., (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford. Nilsen, A. S,(2010), Tools for empowerment in local risk management, journal of safety science, 49, 858-868. Ozaralli, N,(2012), Effect of transformational leadership on empowerment and effectiveness, journal of leadership and organization Development, Vol.54 ,Pp. 335-344. Pavlou, P.A., Liang, H., & Xue, Y., (2007), Understanding and mitigating uncertainty in online exchange relationships: a principal-agent perspective, MIS Quarterly, Vol. 31 No. 1, pp. 105-36. Petter, J., & etal.,(2012), Dimensions and patterns in employee empowerments. Assessing what matters to street-level bureaucrats. Journal of public Administration research and theory, Vol.40, Pp. 377-401. Shelton, R. F, (2012), Employees, supervisors, and Empowerment in the public sector: The Role of Employee Trust, Degree of Doctor of philosophy, North Carolina state university. Spreitzer, G., (1995), An Empirical Test ofa Comprehensive Model of Interpersonal Empowerment in the workplace, American Journal of community psychology, Vol.23, Pp.601-629. Sallis, E., & jones, G., (2012), Knowledge management in Education, Kogan page, London. Sharifuddin, S., & Rowland, F., (2012), Knowledge Management in a Public Organization: A Study on the Relationship Between Organization Elements and the Performance of Knowledge Transfer, Journal of Knowledge Management, Vol.18, Pp.95-111. Smith, G., (2012), Knowledge management strategies: Amulti case study, Journal of Knowledge Management. Vol.23, Pp.124-143. Thomas, K. W,& Velthouse, B. A,(1990), Cognitive elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation, Academy of management journal, 4 (15), 666-687. Thompson, L., (2011), Making the Team, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Yang, A., (2012), Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture, Journal of Tourism Management, Vol.23, Pp.23-65. Yeh, C.,& Lin, Y.,(2012), Empowerment in the service Indestry: An Empircal study in Taiwan, The journal of psychology, Vol.146 , No.5, Pp. 555-560. Yukl, G. A,& Becker, W. S,(2012), Effective empowerment in organizations, journal of organization management, Vol. 10, Pp. 210-231. Yun, S., & Allyn, M. R., (2011), Causes of Knowledge Sharing Behaviors: Motivational/FunctionalApproach.Retrieved fromhttp://frontpage.montclair. Yu, Y., (2013). Motivational Foundation of Individual Knowledge Sharing. Master’s Thesis. The Hong Kong University of Science & Technology.